企業(yè)的生態(tài)位戰(zhàn)略

1993年，詹姆斯 "穆爾（James F. Moore）將研究生物與環(huán)境之間相互關系的生態(tài)學原理應用于組織戰(zhàn)略研究，提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（business ecosystem）的概念，認為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯(lián)合體。在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)該如何應靈活運用競合手段取得生存發(fā)展之道？生態(tài)位戰(zhàn)略是一條思路

生態(tài)位是生態(tài)學中一個重要的概念，指一個生物單位在群落中所處的位置和所發(fā)揮的功能作用。生態(tài)位分為基礎生態(tài)位和現(xiàn)實生態(tài)位（尚玉昌，1992），基礎生態(tài)位只是理想情況，而現(xiàn)實生態(tài)位是生物實際占有的生態(tài)位。在基礎生態(tài)位中，生物的所有物化環(huán)境條件都是最適宜的，而且不會遇到競爭者和捕食者等天敵；現(xiàn)實生態(tài)位包括了限制生物的各種作用力，如競爭、捕食和不利的氣候等。馬可 · 揚西蒂（Marco Iansiti）和羅伊 · 萊溫（Roy Levin）（2004）運用生態(tài)位概念來闡述商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構特征，認為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中包括骨干組織、實物主宰組織、價值主宰組織和縫隙性組織。判斷一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否健康有三個重要的標志：一是生產率（Productivity），可以通過諸如投資收益率的高低來衡量；二是生命力（Robustness），一個商業(yè)系統(tǒng)能夠從各種干擾和破壞中存活下來的能力；三是利基空間的創(chuàng)造能力（Niche creation），健康的生態(tài)系統(tǒng)具有維持多種物種生存的能力，使物種呈現(xiàn)多樣性。在商業(yè)領域，衡量多樣性的最佳標準為該系統(tǒng)是否有能力通過創(chuàng)造有價值的新功能（即縫隙市場），增加有實在意義的多樣性。

每一個企業(yè)個體都如同生態(tài)圈中的生物一樣，具有自己的“生態(tài)位”，獨立存在、各司其職，又都與整個系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互作用，本文從生態(tài)位理論的角度探討商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中企業(yè)的生存法則。

生態(tài)位的重疊—競合法則

當兩個生物（或生物單位）利用同一資源或共同占用其他環(huán)境變量時，就會出現(xiàn)生態(tài)位重疊現(xiàn)象（尚玉昌，1992）。假設環(huán)境已充分飽和，任何一段時間的生態(tài)位重疊都不能忍受，因此，在任何兩個生態(tài)位的重疊部分都必然要發(fā)生競爭排除作用。如果競爭是強烈的，那么在發(fā)生競爭的生態(tài)位空間內只能保留一個物種；但生態(tài)位完全重疊的情況極不可能發(fā)生。兩個基礎生態(tài)位可能只發(fā)生部分重疊，有一部分生態(tài)空間是被兩個物種共同占有的，其余則為各自分別占有，在這種情況下，每一物種都占有一部分無競爭的生態(tài)位空間，因此可以實現(xiàn)共存。

根據(jù)生態(tài)位重疊原理，在一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，如果兩個企業(yè)在市場、技術等方面完全重疊或部分重疊，必然發(fā)生競爭。如果市場是飽和的，優(yōu)勢企業(yè)會將另一企業(yè)從發(fā)生競爭的生態(tài)位空間中排擠出去；如果市場是非飽和的，兩者可以共存。如創(chuàng)維和長虹兩家企業(yè)都生產電視機，在消費者資源這部分生態(tài)位重疊，但由于現(xiàn)實市場的非飽和性，兩家電視機廠可以實現(xiàn)共存。當然為了爭奪重疊部分的資源，兩者之間依然競爭激烈。

在生態(tài)位爭奪的過程中，骨干企業(yè)扮演領導角色，它為系統(tǒng)中的成員提供平臺，并對成員行為進行協(xié)調，對內合作，對外競爭。為了在競爭中獲勝，骨干企業(yè)要善于學習，了解顧客需求，創(chuàng)造出消費者喜歡的產品或服務，擴大市場空間，優(yōu)化與中小型、縫隙型企業(yè)之間的關系，為縫隙型企業(yè)創(chuàng)造和預留出生存和發(fā)展的空間，吸引和留住中小企業(yè)，使其與骨干企業(yè)協(xié)同共進。另外，骨干企業(yè)必須理清系統(tǒng)成員間資源分配機制，既要防止過度競爭，也要能有效防止合作企業(yè)對某一生態(tài)位的壟斷和控制風險（如唯一供應商的突然提價、中斷供應等），鼓勵先進，淘汰落后，保證整個有機體的健康。

上海汽車報曾對上海大眾汽車公司的動態(tài)供應商體系進行報道，認為該體系大大提高了系統(tǒng)的生命力，維持了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。上海大眾制定了供應商進入退出機制，將供應商分為ABC三級，協(xié)助所有未達到A級的供應商分析開發(fā)能力和質量能力方面存在的問題，幫助他們制訂“沖A計劃”。一方面，從總體上減少供應商數(shù)量，同時也引入潛在供應商，形成現(xiàn)有供應商的競爭壓力機制。在2008年汽車銷量急劇下滑的情況下，上海大眾充分發(fā)揮龍頭風范，一方面迅速反應，制訂全面的過冬計劃，壓縮內部各項成本費用，確保龍頭不倒；一方面密切關注供應商的現(xiàn)金流狀況，確保供應商生存，同時，還針對那些受海外母公司影響特別巨大的供應商制訂應急方案和庫存消耗計劃，調動整個供應鏈的資源，共同應對挑戰(zhàn)，確保了供應商體系的整體安全。上海大眾與供應商一起打造技術交流平臺，通過技術更改和產品預開發(fā)等手段，讓供應商更多更早地參與上海大眾工作流程，在優(yōu)化產品定位和優(yōu)化產品成本等方面，實現(xiàn)與供應商共享資源、共同提高的目標。

根據(jù)競爭排除原理，完全的生態(tài)重疊是不可能的。如果兩個物種實現(xiàn)了共存，那么他們之間必然存在生態(tài)學上的差異。針對生態(tài)位重疊的競爭對手，在競爭的同時，要善于利用對方的優(yōu)勢，尋找合作機會進行互補共進。2013年1月，海螺集團與中材集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方約定將進一步拓寬合作領域，豐富合作方式，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同開拓海外市場。美國三大汽車公司（克萊斯勒、福特和通用公司）在競爭的同時，成立了美國汽車研究理事會（USCAR），該組織是一個合作開發(fā)的機構，其目標是通過合作研發(fā)進一步加強美國汽車工業(yè)的技術基礎，任務之一是通過建立、支持、引領合作研究和開發(fā)來推動汽車技術進步，通過合作研發(fā)，既降低了風險也節(jié)約了成本。

生態(tài)位的分離—錯位經營法則

生活在同一群落中的各種生物所起的作用是明顯不同的，而每一個物種的生態(tài)位都同其他物種的生態(tài)位明顯分開，這一現(xiàn)象稱為生態(tài)位分離（Niche separation）。（尚玉昌，1992）企業(yè)生態(tài)位經常發(fā)生重疊，為了避免競爭排斥現(xiàn)象，使相互競爭減少到最低限度，每一個企業(yè)的生態(tài)位都試圖同其他企業(yè)的生態(tài)位明顯分開，或者努力創(chuàng)造新的生態(tài)位空間，從而增加企業(yè)對環(huán)境的適合度（許芳，2005）。如果生態(tài)位分離合理，在特定環(huán)境下，即全部資源被充分利用并將容納盡可能多的企業(yè)，同時還能使企業(yè)間競爭減少到最低限度。類似于不同的食草動物吃不同種類的食物或者不同的食草動物吃同一種植物的不同部位，錯位經營法則指企業(yè)選擇區(qū)別于競爭對手的資源組合，從而實現(xiàn)生產和經營的差異化。例如，隨著旅游市場中休閑度假、自助游日漸增多，游客的需求越來越個性化，“驢媽媽”在線旅游網站于2008年成立，成為第一家規(guī)模化的自助游服務商。以自助游服務為核心，為驢友提供景點門票、度假酒店、旅游服務等多種組合產品，其與攜程旅行網的“機票加酒店”的錯位經營旅行模式，避免了與行業(yè)巨頭的正面沖撞。2012年，驢媽媽收入約為20億元，是國內旅游景區(qū)門票分銷量最大的網站之一。

對于中小型縫隙企業(yè)來說，錯位經營更為重要，面對眾多的競爭者和潛在替換者，中小型縫隙企業(yè)要明確自身定位，或者專注于某一特殊的資源、或者某一特定的技術，幫助系統(tǒng)及其成員達到目標，創(chuàng)造出對生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展有關鍵作用的高價值產品。找出方法將自己的產品或服務嵌入合作伙伴或者骨干企業(yè)的產品中，為自己以及合作伙伴帶來真正的利益，培養(yǎng)顧客的偏好。

生態(tài)位的壓縮、釋放和移動—進化法則

生態(tài)位壓縮是指當群落遭到外來競爭物種的侵入時，本地物種就會被迫限制和壓縮它們對空間的利用，把它們的活動限制在可提供最適資源的板塊內。相反，當種間競爭減弱時，一個物種就可以利用那些以前不能被它所利用的空間，從而擴大自己的生態(tài)位。如果把一個競爭物種從一個群落中移走，留下的物種也會進入以前它們無法占有的空間，這是生態(tài)位釋放。（尚玉昌，1992）生態(tài)位移動是兩個或更多物種由于減弱了種間競爭而發(fā)生的行為變化和取食格局變化，這些行為上或形態(tài)特征上的變化可以是對環(huán)境條件作出的短期生態(tài)反應，也可以是長期的進化反應。（尚玉昌，1992）

類似的，新的技術與商業(yè)模式、新的企業(yè)幾乎以同樣的方式入侵了整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。當經營環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)要迅速調整自己的經營狀態(tài)，可以有意識地退出一些經營領域并進入另一經營領域，如果停止進化的腳步，最終將會被其他企業(yè)占去領地甚至被驅逐出領地。例如，當柯達沉迷于膠卷帶來的利潤時，其競爭對手尼康、富士和佳能等在數(shù)碼成像領域開辟了廣闊疆土，最終，柯達被競爭對手全面反超。此外，當諾基亞認為手機僅僅是打電話、發(fā)短信的工具時，蘋果、三星等公司卻致力于手機移動平臺功能的開發(fā)，最終，蘋果摘得“全球智能手機銷量第一”的桂冠。

IBM公司為我們提供了一個生態(tài)位壓縮、釋放和移動的經典案例。面對硬件等傳統(tǒng)支柱產品進入衰退期的境況，IBM開始了一場從制造商到服務商轉變的戰(zhàn)略轉型。IBM通過兼并、分立、剝離等各種手段對其業(yè)務進行了重新組合，IBM 剝離非核心業(yè)務，壓縮原有的生態(tài)位，將硬盤業(yè)務部轉讓給日立公司，并將PC業(yè)務出售給聯(lián)想集團。為迅速提高服務業(yè)的核心競爭力，IBM不斷在軟件和咨詢業(yè)進行收購。在軟件方面，IBM主要收購那些在軟件創(chuàng)新方面具有核心技術的企業(yè)，尤其是在中間件和數(shù)據(jù)庫等企業(yè)級市場方面有所作為的企業(yè)。并購使IBM在最短的時間里迅速介入自己之前陌生的領域，并且達到行業(yè)領先地位（王宇露，2005）。可見，IBM成功進入了以前所不能利用的空間，擴大自己的生態(tài)位，進行生態(tài)釋放和移動。

在生態(tài)位的壓縮、釋放的過程中，企業(yè)之間也會協(xié)同進化，協(xié)同進化理論認為，生物之間在優(yōu)勝劣汰斗爭的同時也有相互促進的機制。狼的存在促使羚羊跑的更快，反過來狼也增加奔跑速度。捕食者或獵物的每點進步都會作為一種選擇壓力促進對方發(fā)生變化。例如，當一汽大眾奧迪公司加大新車系和新技術開發(fā)，以確保領先奔馳、寶馬等競爭對手時，寶馬奔馳也頻頻在中國市場上推出專門為中國客戶開發(fā)的新車型，以爭奪大眾汽車旗下奧迪公司的市場份額，兩者的協(xié)同進化促使了整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)更具進步的動力。

未來的競爭不是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與另一個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的對抗。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論為企業(yè)發(fā)展研究提供了新的思路。企業(yè)可以根據(jù)自己的情況選擇適合的生存法則。競合法則適用于所有的企業(yè)，面對新的環(huán)境，企業(yè)在競爭的同時，可以在一定的領域內與其他企業(yè)合作，促進生態(tài)系統(tǒng)的進化；錯位經營法則是中小型縫隙企業(yè)首先考慮的生存之道，通過錯位經營，避開市場領導企業(yè)的鋒芒，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中獲得一席之地；進化法則適合于所有的企業(yè)，無論哪種類型的企業(yè)都要不斷根據(jù)環(huán)境變化而進化。這一法則尤其適用于大企業(yè)，因為大企業(yè)往往沉迷于原有的成就，對外界變化缺乏敏感性（如對新技術或新商業(yè)模式的出現(xiàn)不敏感、或者忽略了微小的進入者），導致重大危機。因此，企業(yè)應致力于構建良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴及整個系統(tǒng)和諧共生，協(xié)同進化。