請“編外村民”玩轉地鐵新商圈

12年前，魯巷廣場購物中心開業，結束了魯巷一帶無大型商場的歷史。

6年前，28層樓高的武漢華美達光谷大酒店開業，結束了光谷沒有五星級酒店的尷尬。

這兩件大手筆，均由關山村人書寫。

時間回溯到2000年，各地農民南下打工，成為社會一景。誰能料想，一幫農民卻能折騰出一艘“商業航母”，這絕對是驚天動地的大事。

專業團隊和民間智慧的結合

投資建魯巷廣場購物中心的想法始于上世紀90年代初，當時，村里突然有了一大筆補償費。這筆錢是分，是留，村民爭執不下。最后還是村里的“大家長”魯志萬拍板：集資建購物中心，風險村里擔。

魯巷廣場購物中心1993年動工，直到2000年12月，才正式開業。人們都在觀望—一一群農民這么不容易建成的商業購物中心做得好嗎？

商場修好，只是有了場地，關山村黨委書記魯志萬了解村里人的本事，下一步要趕緊“挖人”，找“專業班子”進駐。

幾個月后，時任中商集團高管的吳建社及其30多人的管理團隊空降魯廣，吳建社任總經理，在當年武漢商界造成了不小的震動。

他們為什么愿意砸掉國企“金飯碗”，來和一幫“鄉下人”搭伙干？他們自有考慮，“魯巷周邊還沒有一個大型商場，魯廣購物中心無異于拓荒者，我們都很看好東湖新技術開發區未來的發展潛力。”

盡管高管選擇了“外人”，但是在招聘員工時，村里在同等條件下還優先招聘關山村村民，這也是村民福利之一。

200多名關山村村民進入魯廣工作，多分布在營業員、物業、超市營業員等工作崗位。中高層管理者中，只有3名土生土長的關山村人，其中高層管理者1名，是來自關山村的熊建華，任總經理助理。

熊建華在這個商場的存在頗為重要。他從村里來，擅長用”民間智慧”跟員工溝通。

曾在村辦企業位居管理崗位的村民，對自己到了魯廣只當普通員工十分不滿，要求升職，每每這時人事部門會請熊建華幫忙溝通。熊建華請村民到辦公室談心，他們多半會打開心結，不認理的只有離開。

村里人剛開始上班，還不自覺的帶著些田地里的小毛病，“愛聊天，一上班就和旁邊相熟村民員工拉家常。”管理層管理起來一視同仁毫不手軟，該罰就罰，村民上班時聊天的習慣也慢慢改了過來。

但村里人也有很多可愛的地方，讓熊建華有小小的驕傲。

“多年前購物中心的化糞池堵了，任職后勤部門的領導子弟沖上前做疏通工作，眉頭都沒皺一下。”

營業員的月收入并不高，1500元左右。其實他們每家每月房租收入都上萬元。有房有車還來這兒上班，就是想找到”和社會的聯系，上班的人精神風貌也好些”關山村人梁柜長說。魯廣還有100名左右的關山村人員工，他們是魯廣穩定的力量。

開業之初，魯廣用優惠促銷籠絡住一車又一車習慣性去中南亞貿購物的人。但2008年光谷步行街開街、光谷國際廣場開業，魯廣購物中心又面臨新挑戰：“利潤有入賬，但市場份額停步不前”。

2009年吳建社提出改擴建，獲得關山集團全力支持。這事成為了村里的“大事”，工程很快拉開序幕。

一般企業都會遇到的資金困難關山村也躲不過，但魯志萬的土方子卻總能順利解決問題。“按10%的年利率向老百姓集資1個億，2年后連本帶息還錢”。這是繼多年前修建華美達光谷大酒店、關山超市等項目后關山集團第4次向老百姓借錢。

長期建立的信任讓眾人紛紛掏腰包，采訪當天，村民們不僅拿回了本金和利息，還款時間還提前了整整1年。

其實，關山村人都知道，魯志萬心中的對手不是任何一個商場，而是因地鐵2號線開通帶來的新商圈重建。擴建的是新魯廣的南門，背后就是地鐵2號線光谷廣場站F出口，地鐵地下一層也可方便抵達魯廣商業街。

這是關山村因軌道交通而抓住的新的吸金口。歷時3年，耗資6億改擴建的新魯廣有望在2013年“五一”掀開面紗開業迎客。

你肯來，就給你村民待遇

光谷廣場站的另一端標志性建筑，是華美達酒店。估計沒多少人知道，這個洋氣的地方也屬于關山村。

五星級酒店怎么做，這對只做過小型商業的關山村人來說完全摸不著頭腦。“魯巷模式”如法炮制。只不過這次挖來的職業經理人更洋氣，來自香格里拉酒店的高管劉躍進。

待遇自然一樣吸引人。像吳建社和劉躍進這樣的高層管理人員，已經成了關山集團黨委成員，享受村民待遇，關山村改制后，享有每人40萬股的分紅，每月分紅可達上萬元，隨著集團發展，會越來越高。每年過年，酒店會分魚分肉，還有關山大肉圓。每年大年初一，大家會到村里拜年，很熱鬧。

2002年左右，關山村專門建了“人才樓”。酒店和魯廣的高層管理人員每人一套別墅，中層管理人員每人一套140平米3房2廳的住房，離酒店和魯廣開車也就10分鐘距離。不少年輕的經理管理者，都在人才樓結婚生子了。

在酒店某個員工的領口旁，別著一個金色圓形小徽標——表示在酒店工作年滿5年的員工。酒店有員工500多名，100多位都有這個徽標，“說明酒店的跳槽率很低，團隊很穩定。”

關山村人錢輝橋負責了魯廣的籌建和挖人才的執行工作，“魯廣的成功開業給了我們村民建好大酒店的信心。”錢輝橋后將精力投入到酒店籌備中，擔任酒店董事長一職。他和劉躍進等管理層開始考慮酒店品牌。“豪生等品牌采取的是委托管理的方式（品牌方派遣管理團隊），每年要將營業額的5到8個點給品牌方，運營成本較大，權衡之下，最終定了特許經營方式的華美達品牌（RAMADA PLAZA）。”

管理團隊完全由自己組建，每年只需繳納一定費用，類似“加盟費”。關山村方面對于這個選擇也很滿意，畢竟自己選的人“過細”些。

錢輝橋與吳建社和劉躍進一起工作，悟出不少新鮮門道。他評價前者是“工作狂”，后者“很講究”，“他對設計有愛好，就讓他重點抓設計。”

酒店最終由來自上海、深圳、武漢三個地方的設計組進行設計。不少客人走進酒店看到裝修設計都會問，你們的投資人老板是老外嗎？

和魯巷廣場完全不同的一點是，華美達沒安排一個村民進入酒店工作，全部面向社會招聘。

劉躍進尊重關山村的習慣，相應的，華美達也結合起“本地智慧”。在國外，酒店管理偏重客房，而對愛吃的武漢人來說，華美達光谷大酒店花不少精力在旋轉餐廳、日本料理、中餐廳等方面，還開了一個夜總會。

酒店現在每年向集團上交利潤2000多萬元，在武漢酒店行業每年的酒店綜合排名中一直在前3位。

在2010年和2011年它連續獲得溫德姆酒店集團“最佳品牌執行獎”“亞太區RAMADA品牌年度最佳酒店”、“溫德姆獎賞計劃金獎”、“溫德姆綠色金獎”，引起了溫德姆集團亞太區總裁及董事總經理Ken Greene的關注，他專程飛來武漢考察，告別晚宴上和錢輝橋喝起了白酒。■