陜汽再起跑

經歷了三次創業、迎來建廠40周年之后， 陜汽集團開始以新的姿態起跑。不過這一次， 陜汽開始試圖顛覆自己作為一家制造企業的角色，而是以服務型制造的戰略向“微笑曲線” 的兩端進發。

2008年，方紅衛接棒陜汽集團董事長之后不久，遇到了席卷全球的金融危機，這讓本來就已顯疲態的重卡市場更是雪上加霜。

金融危機使國內外重卡市場需求急劇下滑，以重卡為主打產品的陜汽集團也受到了巨大沖擊。2008年上半年陜汽集團單月銷量在1萬輛左右，而到了11月份，全國所有生產重卡的企業銷量相加才勉強達到1萬輛，陜汽月銷量也大幅下滑。

而在此之前的六年，正是陜汽第三次創業的時期，已有無數個光環套在陜汽頭上：產銷量連續五年實現翻番， 2007年創造了連續24個月行業增速第一的市場奇跡，2008 年在中國企業500強中位居292位，竟然在一年間提升了141位！

如何延續陜汽的輝煌？陜汽下一步的發展有沒有新的增長點？如何進一步突破品牌、產品、服務的發展瓶頸？ 面對金融危機對重卡行業帶來的諸多不利因素，方紅衛常常做著這樣的思考。

同時，縈繞他心中最久的問題是，擁有四十年發展歷史的陜汽集團，由原來的一度舉步維艱到現在的快速發展，是運氣好，趕上中國經濟的高速發展？還是陜汽已經具備了與這個發展速度相匹配的能力，從而能夠抓住這個機會？陜汽還需要做什么樣的提升？

尋找“微笑曲線”

acer創始人施振榮在1992年曾經創造了名噪一時的“微笑曲線”理論。微笑曲線因酷似微笑的表情而得名。在施振榮看來，微笑曲線的兩端朝上象征了產業鏈中附加值較高的研發和營銷環節，而制造則處于附加值較低的中間，制造產業鏈未來將朝微笑曲線兩端發展，向左加強適應性的產品服務研發，滿足客戶的潛在需求； 向右增強以客戶為導向的營銷與增值服務，實現客戶價值。

在方紅衛看來，中國重卡企業基本上就處于微笑曲線的底部，在開發產品、制造產品、銷售產品，提供一些必要的售后服務，在后市場環節基本上沒有形成產業化的規模，雖然國外的汽車公司80%的利潤或者收入的來源來自于服務，但國內的這一比例非常小，所以制造企業必須走出微笑曲線的谷底，向附加值較高的后市場要效益。

不過，向后市場要效益并非那么簡單，長期把自己定位于裝備制造業的企業一直奉行的就是從生產到銷售再到售后服務這么簡單的業務模式。

陜汽曾經請了個國外的專家團隊，通過采集大量數據，總結出了客戶最關心的十大問題。在這十個問題公布之前，為了做對照，專家團隊先在陜汽內部進行了一個問卷調查，結果內部調查排在前三個的問題是：產品質量、服務、價格。但實際上專家團隊公布的調查結果的前三個問題都不在此列，他們總結的用戶最關注的是商業模式（怎么賺錢）和如何防范風險。也就是說，等這些問題都解決之后，客戶才會來關注產品怎么樣，服務如何，價格是多少。

這一對照分析，讓陜汽集團內部震動很大。“過去以為制造出了高品質、性價比高的產品就是以客戶為中心，但其實不是，往往我們是為了完成某件產品的銷售，而不是提供某種高品質的服務。”方紅衛說。

經過分析，陜汽認為，在激烈的市場競爭環境下，一個企業基業長青的核心在于以合適的產品與服務不斷創新和提升客戶價值。而這些前提，來自于對客戶需求的深刻認知和判斷。

經過大量的調研和分析，陜汽集團發現了新的機會：以單一車輛產品為中心的研發理念無法適應客戶需求的變化；客戶車輛在使用的全生命周期內存在很多沒有得到滿足的服務需求；簡單出售車輛的商業模式面臨著越來越大的挑戰；制造業和服務業的融合已經成為全球趨勢。

看來，帶領陜汽集團進行轉型，尋找新的發展模式，已成為方紅衛的歷史使命。而此時，國內已經有學者提出了“服務型制造”發展模式的理論，在國內家電行業和一些機械制造行業進行了類似的探索（例如陜西鼓風機集團），并取得了一定的成果。

中國工程院院士、西安交通大學管理學院名譽院長汪應洛就是提出并倡導服務型制造的專家之一。汪應洛院士提出的“服務型制造”是制造與服務相融合的新產業形態，在這種新模式下，制造企業通過提供覆蓋產品全生命周期的業務流程及服務，為顧客提供產品服務系統。汪應洛院士認為，服務型制造是服務與制造相融合的先進制造模式，是傳統制造業向“產品服務系統”和“整體解決方案”的轉變。

由于有地利之便，陜汽迅速與西安交通大學管理學院取得了聯系，要做服務型制造的實踐，并開始了一系列的籌劃工作。

2009年，陜汽集團正式確立了服務型制造戰略，一場變革拉開帷幕，這場變革的理念就是“基于制造的服務，為服務的制造”。陜汽的服務型制造轉型就是要從微笑曲線底部向兩端延伸，通過挖掘并滿足客戶需求來實現客戶價值，從傳統產品制造向“產品服務系統”和“整體解決方案”轉變。

推進服務型制造，意味著陜汽將由過去提供單一重卡產品向提供整體解決方案轉型，由一個制造型企業向服務型企業轉型，這要求企業必須打造卓越的需求挖掘和服務產品研發能力，具備提供整體方案的協同能力，要求各個部門精誠合作、互相協同，共同來提升客戶價值，所以公司內部必須建立適應轉型的業務流程和具備支撐轉型的各項能力。而陜汽的合作伙伴經銷商、服務商、改裝廠、供應商等也將和陜汽一起在為客戶創造最大價值方面擔當責任。

變革的開始

對于一個企業來說，能輕松做到的事情不能叫變革。

無疑，對于陜汽這家有著四十年傳統裝備制造經歷的企業而言，向服務型制造企業轉型不可能會在一夜之間輕松實現。

按照陜汽的規劃，向服務型制造轉型將分階段進行，從2009年開始的第一階段是對企業員工進行培訓，灌輸服務型制造的理念。第二階段是做局部試點，成立新的機構，開始服務產品的研發，第三階段就是全面實施階段。

“轉型開始的時候的確很難。”方紅衛說，“我們是摸著石頭過河，很多理論上的東西也沒想那么深刻，只能邊干邊學，邊學邊干。”

陜汽總經理袁宏明告訴《汽車觀察》記者，通過各個部門和業務單元的不斷培訓和理念灌輸，實際上大家都知道服務型制造很重要，也都知道應該做這個創新和改變，但是人的惰性是永遠存在的，如果沒有一個流程和制度，根本就無法實施。這也是服務型制造首先必須從內部抓起， 狠抓管理的原因。

為此，陜汽專門成立了服務型制造的項目小組，對所有的流程進行調整， 通過流程的實施把服務型制造的理念貫穿始終。

內部流程調整的核心之一就是調整組織模式，強調部門內部、部門間及合作伙伴的協作管理，其中重要的一條就是增強部門間的服務意識，上游部門把下游部門作為客戶，明確若不能很好地服務自己的下游部門，就一定會影響到終端客戶對企業的滿意度。

在第一階段，隨著服務型制造逐漸在內部的推廣，大家的理念發生了變化，對技術、生產、營銷整個流程都做了梳理。特別是制造系統的進步很大，找到了服務對象，人的思想也發生了變化。

方紅衛舉例說，之前制造系統和營銷、技術是對立關系，當服務型制造理念灌輸之后，大家發現客戶是第一位的，就不那么“自高自大”了，而是主動去進行改善。例如在產能提升方面，在公司沒有進行技改投入的情況下，制造部門自覺將產能提高了50%，交貨期也提前了很多， 并主動和市場對接，與技術部門對接。

在流程整合方面，推進服務型制造之后，理順了各部門的業務流程，標準化和簡化業務流程，提高響應市場需求的速度。通過不同流程相互之間的的連接，實現了部門間的高效協同。

在陜汽的生產車間，每個流程都會有個作業指導書，在轉型之前是安全、工藝、現場管理各有一套自己的指導書，這樣一來，每個工人工位上可能有很多張作業指導書，對他們提出了很多要求。通過對服務型制造的學習，大家分析后認為這種做法達不到高效、低成本的要求，所以最終就把這一系列作業指導書落實在一張紙上，在完成了這個指導書的內容之后就可以解決安全、質量、成本等一系列問題，而在此基礎上又可以不斷去創新。

另外，據介紹，陜汽還激勵員工積極提出生產改善意見。根據員工自主改善激勵制度，只要提出一個意見就可獎勵20 元。被認定為優秀成果的改善意見，不但會根據改善成果進行物質獎勵，還會給員工加分。而員工的分值是員工進一步發展和提升的重要依據，如果員工的分值達到了100分，就可以成為陜汽的終身員工。

方紅衛認為，在向服務型制造轉型過程中，研發、營銷轉型是核心，告別傳統模式，研發系統要打造以客戶為中心的產品創新開發平臺，營銷轉型面向產品的全生命周期和經營全過程提供綜合解決方案。

“過去為技術而技術的說法是自娛自樂，你的技術再先進如果用戶不需要還不如不做。”方紅衛說。

陜汽集團汽車工程研究院在轉型中，采取服務型制造戰略與技術結合的有效途徑，即汽車工程研究院與銷售部門攜手建立長效溝通對接機制， 相繼推出了一系列技術服務于市場的有效方法。

有一次，汽車工程研究院從銷售公司得到鄂爾多斯用戶反映“一輛陜汽奧龍6×4自卸車轉向沉重”的問題后，立即派技術人員2名隨同質管部、銷售公司赴鄂爾多斯現場進行溝通、檢測、協調并解決。研究院技術人員到達鄂爾多斯后，耐心地通過多種方式解決了這個棘手的問題。此外，技術人員直接跟用戶溝通后，一方面了解了產品質量的真相，在以后的研究方面有了側重點，另一方面也了解了用戶的需求，為下一步產品的改進打好了基礎。

陜汽在營銷方面的轉型也顯而易見， 從過去提供售后服務到現在做后市場，陜汽的后市場業務已經開始實施。以經銷商為例，從過去的批發模式逐漸轉向服務、營銷體系，提供增值服務。

階段性成果

陜汽的服務型制造轉型戰略在經過第一階段理念灌輸之后，各崗位的員工成功找到了自己的服務對象，提升了服務意識。進入第二階段后，陜汽開始進行試點并開發服務型制造的相關服務產品。

不過，陜汽依然要摸著石頭過河地進行。2011年2月，陜汽成立了智能服務中心，陜重汽市場總監劉科強被抽調到這里擔任總經理。盡管已經進入了智能服務中心工作，但他和自己的同事還為如何在這里實踐陜汽服務型制造戰略發愁。

而事實上，智能服務中心正是陜汽服務型制造戰略落地的重要一環。

初期，劉科強帶領智能服務中心曾做了很多設想，如直營金融、保外配件、二手車銷售和輪胎、柴油團購電商等諸多領域，最終他們把目標首先鎖定在了車聯網上。目標確定下來后，劉科強和幾位同事便開始了緊張的工作，奔波于各大車聯網論壇，或長途跟車挖掘用戶潛在服務需求。經過幾個月的努力，終于形成了天行健車聯網服務的業務規劃。

2011年12月18日，陜汽在重卡行業內首家發布“天行健”車聯網服務系統，向客戶提供增值信息服務的道路上邁出了第一步。一年之后的2012年12月18日，中國首家“車聯網技術應用實訓示范基地”落戶陜汽集團，預示著車聯網在商用車行業里的應用取得了技術和客戶體驗上的雙重突破，將為重卡行業、道路運輸業的融合發展發揮良好的示范作用。

2012年，陜汽集團還成立了德銀租賃公司，主要從事后市場業務，德銀租賃不同于傳統意義上的租賃公司，融資租賃只是一個工具，其真正目標在于為客戶提供全生命周期的全方位服務，積極探索“租賃+物流解決方案”的服務模式。

如今，天行健車聯網系統、德銀租賃和物流業務已讓陜汽的服務型制造轉型有了越來越多的實質性內容，此外，汽車金融、擔保、保險經紀、四方物流、二手車、后市場服務、新能源延伸服務等各項新業務正在整合。

服務型制造經過前兩個階段的實施， 目前已經取得階段性的成果，并且也在市場上得到了用戶的認可。2012年陜西重汽市場份額提升了1.64個百分點。此外， 2012年陜汽不但保持自卸車銷量行業第一、專用車增長率行業第一，更在天然氣重卡市場繼續保持領軍地位。這其中，陜汽自卸車實現連續9個月居行業第一位， 占有率達到21%，德龍F3000自卸車實現全面超越。

方紅衛認為，2012年陜汽市場份額上升，從服務型制造來看，原因在于陜汽在生產和技術環節對營銷的支持力度加大， 新產品上市后，無論是交貨期還是產品質量的穩定性都比過去提高了很多，使得新產品能夠一炮打響，后臺支持比過去有大幅改進，這些支持的源泉和動力就是服務型制造。

2013年起跑

近兩年來，重卡行業外部環境又發生了重大變化：一是國家四萬億投資刺激過后，行業需求回歸理性，未來將進入平穩增長階段；二是行業產能過剩嚴重，預示著市場競爭將非常嚴酷；三是客戶需求更加多元化，對廠家產品及服務提出越來越高的要求。

這一市場形勢也使得陜汽將加快服務型制造轉型的推進速度。按照方紅衛的設想，陜汽的服務型制造轉型戰略在2013年將全面鋪開。

在他看來，在前期內部統一了思想、流程實現再造之后，“外向型”的營銷轉型必須是從廠家到經銷商、服務商統一轉變才可以，僅僅是廠家轉變是不行的。現在，陜汽的經銷商已經認識到向服務轉型后的一片藍海，因此紛紛提出在2013年主動進行轉型。

方紅衛告訴記者，有了服務轉型意識的經銷商現在與客戶的溝通方式已發生了變化，過去跟用戶溝通時，說的最多就是“不能再降了，就這個價錢了”，而現在更多談的是服務的增值。

顯然，經過三年的實踐，陜汽對服務型制造的理解更為透徹。董事長方紅衛與大客戶溝通時手里的“底牌”也越來越多。

有一次方紅衛同上海港的老總見面談話時，如數家珍地談起了現在陜汽能提供的服務，比如陜汽也可以幫他們做物流，車隊陜汽幫著管，在新購車輛時陜汽可以提供融資，對舊車可以做售后服務， 反而可以盤活對方的資金， 等等。對方很是驚訝，說“原來你們現在可以做這么多事情啊。”

在方紅衛看來，服務型制造就是解放客戶，雙方各自發揮自己的長處，把社會資源整合在一起，從而降低成本，提高效率，合作的空間會成倍增加。

為了在2013年將服務型制造全面推進，陜汽圍繞“服務”二字也在不斷增添新的內容。

在陜汽2013年商務年會舉行期間，陜汽重卡“全價值暢行”客戶定制服務系統啟動儀式也同期舉行。該服務系統將吸納陜汽重卡、配套商、用戶領袖、經銷商、服務商、金融單位、物流公司、二手車交易商和中石油等全價值鏈企業共同參與， 為用戶量身打造服務，對挖掘和創造客戶需求，進一步提升了物流產業整體運營水平，開啟陜汽重卡服務新時代，也將服務型制造推向了新的高度。

“這意味著陜汽全面向為用戶提供產品全生命周期服務轉型，向出售產品整體解決方案轉型，也標志著陜汽的營銷轉型正式走上正規。”陜汽集團總經理袁宏明說。

按照陜汽的設想，未來服務型制造將給陜汽帶來一系列革命性的變化。首先是自我定位的轉變，從以前只提供商用車的制造商向重載移動服務綜合解決方案提供商轉變；二是產品從以前只單純出賣產品以及簡單的附加服務轉變為以產品為載體的覆蓋售前、售中、售后的全生命周期的整套解決方案；盈利模式從以前單純向顧客提供商用車產品來賺錢，轉變為向顧客提供基于產品的整合內外部資源的綜合解決方案，既包括有形的產品，又包括無形的服務。

對于陜汽的服務型制造未來達到的高度，方紅衛非常自信，“中國的商用車服務水平跟國外有很大差距，但我們向服務型制造轉型成功后會超越國外。”

據他介紹，服務分三個階段，一是常規服務，二是后市場服務，三是全生命周期和客戶經營全過程服務。國外是關注到了產品全生命周期，而陜汽是將服務延伸到了客戶經營的全過程。一旦這個平臺搭建起來，超越他們是很容易的，因為既掌握了客戶的需求，又搭建了資源綜合利用的平臺。

“這不是彎道超車，而是正道超車。準確地講，我們是直達，他們是完美弧線。”顯然，方紅衛對陜汽將來能超越國際商用車巨頭信心滿滿。

相關鏈接： 服務型制造的產業實踐

IBM： 長期以來，IBM 一直定位于“信息技術產品制造商”。20 世紀90 年代初期， 隨著硬件等IBM 傳統的支柱產品進入衰退期， IBM 陷入了前所未有的困境，僅20世紀90 年代的最初三年， IBM 就虧損了160 億美元。20 世紀90 年代中期起， IBM 先后進行了一系列改革，通過業務結構調整， IBM 重新定位于“提供硬件、網絡和軟件服務的整體解決方案供應商”。它先后剝離了硬盤、PC 制造等非核心業務，并加強縱向合作，在生產上采取OEM 模式；同時， IBM 先后收購了Lot us 軟件公司，接替了普華永道咨詢等業務， 實現了從IT 硬件制造商向IT 服務商的轉型。在此基礎上， IBM 實施服務創新，其服務內容涵蓋了從行業戰略層面的商務戰略咨詢和托管服務，從企業管理層的電子交易、電子協同、客戶關系管理、供應鏈管理、企業資源規劃、商務信息咨詢等全方位服務等，建立了全新的服務型制造模式，形成了強大的競爭力。2005年IBM 公司服務收入占比超過50 % 以上，利潤連年增長高達10 %以上。

海爾集團：通過提供高質量的五星級售后服務，在產品同質化的時代，海爾通過為產品嵌入服務內涵，實現差異化競爭，取得了強大的競爭優勢。在客戶端，海爾集團基于電子商務實現了客戶參與設計，為顧客提供家用電器成套設計、成套購買、成套服務和升級服務。海爾集團構筑了“U -Home”信息平臺，為人與家電、家電與家電，以及家電與外部網絡，家電與售后服務體系之間的無縫信息溝通平臺，為顧客提供全方位的服務，樹立了海爾集團的品牌形象，帶來了巨大的經濟價值。在供應鏈管理中，海爾集團通過為供應商提供第三方物流服務，邀請供應商參與的產品集成開發和設計等，形成了集成協作的生產型服務體系，提高了產品創新的速度。海爾集團的成功來源于產品與客戶、供應商的有機結合，來源于擴展產業價值鏈，實施服務型制造。

陜西鼓風機集團：國內的大型裝備制造企業如陜西鼓風機集團，從2001 年起開始在產品市場調查、開發改進、生產制造、安裝調試、售后服務上為顧客提供綜合服務。陜西鼓風機集團為客戶提供包括方案設計、系統成套供貨、設備狀態管理以及備件零庫存、金融融資等個性化的、完整的問題解決方案和系統服務。陜西鼓風機集團運用現代信息技術， 開發了遠程故障診斷系統，對用戶裝置實施實時監測和狀態管理，并以此為基礎，組建專門的服務中心。在擴展服務的同時，對可專業化外包的零部件，通過制造外包、外購等方式獲得專業化零部件、專業化產品。通過實施服務型制造模式，陜西鼓風機集團走上由單機供應商到系統供應商的高端發展之路。2005 年高端服務收益就占了總產值的5611%。