股份制銀行超限戰

高遠征、孔凡、林帥分別是三家股份制銀行某市分行行長、支行行長和分行同業部總經理，他們有著同樣的職業經歷，都是從國有銀行跳槽到股份制銀行的高管。他們離開了相對輕松和穩固的國有銀行，來到轉型期的股份制銀行，經歷了荊棘滿路，也收獲了快樂和財富。

他們在銀行業工作了二十多年，親身經歷了銀行業的變革和轉型，如今，他們說起銀行業務都如數家珍。但讓記者感受最深的，就是在他們光鮮的銀行高管身份背后，是無盡的壓力和對銀行前景的擔憂。

股份制銀行近幾年轉型步伐不斷加快，而轉型最大的變化就是銀行產品的創新和業務模式的創新，各家銀行也初步形成了自己的特色。比如，招行以私人業務見長，利用大客戶來帶動公司業務，招行穩定的卡存款資源，使其負債端的市場優勢非常明顯。

各家銀行都使出渾身解數，爭取能在轉型大潮中贏得頭籌。目前，股份制銀行向零售銀行轉型已成趨勢，各種零售產品創新和模式創新也盡顯優勢。但零售業務需要長時間積累，回報期較長，太激進的發展模式只能使轉型的步伐放慢，風險放大。

同業業務全面發力

現今，有一種趨勢越來越明顯，商業銀行傳統的信貸資產比例呈下降趨勢，而同業業務卻增長迅速。記者在采訪中了解到，從2011年開始，股份制銀行就在嘗試各種轉型，其中最突出的就是同業業務的快速擴張。

從去年開始，股份制銀行同業資產占總資產的比重普遍超過20%，其中興業銀行同業資產已超過了傳統的信貸資產，光大銀行同業業務利潤也已占總利潤的25%以上。光大銀行某市分行同業部總經理林帥告訴記者：“銀行做同業業務的人員不多，業務也比較單一，但給銀行帶來的收益非常大，所以備受行里重視。這是近兩年來股份制銀行變化最大的地方。”

以前，商業銀行的同業業務都是最傳統的票據貼現、轉貼現業務以及同業資金拆借、同業資金存放等業務；而現在的同業業務基本集中在存放同業、拆出資金、買入返售等業務方面，其中買入返售中的一些產品都是近幾年銀行推出的創新產品。林帥介紹：“現在銀行同業之間可以通過券商、信托公司等渠道發放理財產品，這跟銀行賣給老百姓的理財產品不一樣，零售的理財產品是為了吸收存款、吸引客戶，而同業之間發放的理財產品是為了獲取更高的利差和手續費。”

林帥舉例說：“比如，招商銀行的大客戶要做一個大項目，需要資金，但此時招行的信貸額度已經用完了。招行為了支持它的大客戶，就會將客戶的這個項目通過信托公司或其他機構包裝成一個理財產品，通過同業業務發給光大銀行，并約定該理財產品到期回購。光大銀行在購買了這個理財產品后，將資金發給信托公司，信托公司再將這筆資金發給招行，招行再通過委托貸款的形式貸給客戶。”

在這個過程中，招商銀行實現了曲線發放貸款的目的，信托公司賺取了手續費收入，而光大銀行賺取了利差。記者在采訪中了解到，現在各家銀行同業之間的項目對接特別多，而且各種方式都有。

2012年以來，同業業務中做得最多的產品叫做信托受益權，截至2012年年底，國內商業銀行信托受益權規模將達8000億元。其中，興業銀行的這一業務最突出，2012年中報顯示，興業銀行信托受益權類投資達2816.07億元。林帥表示：“做信托受益權產品，銀行、信托公司都能賺取手續費收入，融資企業可以在銀行信貸額度緊張的時候獲得資金。”

但市場對于信托受益權的爭議一直不斷，認為它是影子銀行的一種模式，存在監管套利嫌疑。但目前銀監會并未規定銀行理財資金投資不能直接投資信托受益權，或理財投資信托受益權需要轉入表內，因此還不受監管。

林帥向記者介紹：“我們購買同業理財產品的資金都是通過同業拆借來的，同業間募集資金相對容易，融資成本也比較低。按照Shibor（上海銀行間同業拆放利率）行情，將隔夜、1周、2周、1個月、3個月、6個月、9個月或者1年等長短期資金進行錯配，如果10個產品資產規模有100億元，我就要錯配100億元的資金。一般是長期資產配短期資金，這樣利差空間會大一些。等短期資金到期了，再滾動募集下一筆資金，整個資金池會有一個平均價格，然后有選擇性地投資理財產品、投資票據、投資信托受益權或者其他產品。在這個過程中，我們會賺取平均1%的利差。”

采訪中記者了解到，做同業業務非常辛苦，業務員要時刻觀察宏觀形勢、央行動向、高層講話、貨幣政策、各類資金的動向等，通過這些信息，大致會推算出短期和長期資金的趨勢。林帥告訴記者：“同業資金來源渠道很多，證券公司、信托公司或其他銀行的都有，但一旦資金趨緊，就會有資金鏈斷裂的風險。為了不讓資金鏈斷裂，業務員就必須找到存續資金，而此時如果資金緊張，價格波動就會很大。之前的資金成本如果是3%，而存續資金成本就可能上升到5%。遇到這種情況，資產價格就倒掛了，就會產生虧損的風險。”

一家股份制銀行市分行行長高遠征對記者表示：“同業業務的風險是一定存在的，不光體現在資金錯配風險上，還有票據本身的風險，比如瑕疵票、克隆票等。銀行給企業貸款需要授信，同業之間做業務也需要授信，一旦哪家銀行破產，出現擠兌，我們與這家銀行之間的業務就會出現風險。一般來講，我們股份制銀行與工、農、中、建等國有銀行做業務，基本不用授信，但與城商行等小銀行做業務是需要授信的，因為小銀行風險比較大。”

小微貸款全面鋪開

由于股份制銀行的貸款額度有限，很多大項目根本競爭不過國有銀行。股份制銀行只能做差異化業務，在某一個單項業務上比較有競爭優勢。

高遠征表示：“近兩年來，股份制銀行的經營戰略就是業務‘下沉’，放下身段向中小企業傾斜。國家也從政策上扶持小微企業發展，要求商業銀行免除對中小企業的承諾費、顧問費等各種費用。”

以小微貸款為特色的民生銀行一直在這個領域保持著優勢，2012年，民生銀行小微貸款余額為3170億元，同比增長845億元。一直以私人業務見長的招商銀行，近年來也發力小微貸款，2012年，招行小微貸款1700億元，新增906.6億元，新增量已經超過了民生銀行。

近日，央行公布的2012年金融機構貸款投向統計報告顯示，截至2012年年末，全國小微企業貸款余額11.58萬億元，同比增長16.6%，增速分別比同期大、中型貸款增速高8個和1個百分點。因此，小微貸款已經成為股份制銀行未來業務轉型的一大趨勢。

但林帥表示：“小微貸款利率上浮普遍在30%～40%，整體收益水平肯定提高了，但由于小微貸款推廣時間不長，未來的風險有多大目前還不是很清晰。不過，高收益必然伴隨著高風險，風險可能會在未來某個時期有一個爆發期。”

除了小微貸款，股份制銀行還熱衷于貿易融資這塊業務。某股份制銀行支行行長孔凡對記者說：“貿易融資是股份制銀行做得比較好的一塊業務，產品比較多，做得也比較活，因為這個業務做起來相對比較簡單。”

孔凡舉例說：“比如一家企業在生產銷售過程中，肯定要出現應付賬款、應收賬款，一般應收、應付款都要在一段時間以后才能到賬，這個時候，銀行利用票據或保理業務（也叫應收賬款買斷），先把這部分資金發放給企業，企業付一定的利息給銀行；企業需要進貨的時候，可以去銀行開信用證、銀行承兌匯票、商業承兌匯票等，這就使企業資金盡快盤活了，而銀行在貿易融資業務上的收益也不錯。”

模式創新利弊共存

銀行產品和業務模式的創新都是在傳統業務基礎上的變通，基本離不開傳統業務。近幾年，在股份制銀行中非常普及的“互保”、“聯保”貸款發展迅速，這主要是針對小企業、個體商戶的小微貸款。聯保貸款最早是十幾年前農業銀行針對農戶推出的一種貸款方式，后來逐漸被其他銀行效仿，特別是股份制銀行和城商行等中小銀行。

長期以來，中小企業由于抵押物不足，很難從銀行獲得抵押貸款，而這種聯保貸款由于不需要抵押物，小企業獲得貸款相對容易，原則上銀行也降低了風險，因而聯保貸款一度被認為是商業銀行的融資創新模式，在大多數銀行得到推廣。

高遠征向記者介紹：“聯保貸款剛流行的時候，聯保企業的業務相對獨立，貸款額度與企業實際業務能力也匹配。而且在經濟環境好的情況下，聯保貸款既給銀行降低了風險，銀行又可以利用聯保模式再收一筆‘保證金’，可謂是雙保險。”

但一段時間以后，特別是受經濟下行的影響，同行業、同地域的聯保企業可能會在同一時間受到宏觀經濟的影響，整個聯保鏈條上的企業資金鏈都緊張，導致多米諾骨牌的倒塌，銀行系統性風險被放大。2012年，曾有600家浙江企業因聯保貸款被卷入連環擔保圈。

除了受經濟下行影響而引發的聯保風險外，人為操縱也是放大聯保風險的主要原因，孔凡告訴記者：“如果都是獨立的企業一起做聯保本身沒問題，但這項業務開辦了一段時間以后發現，聯保業務被一些銀行做歪了。很多聯保公司都經過了包裝，然后來騙取銀行貸款。比如5家企業聯保，他們會找自己的親戚朋友注冊5家公司，互相擔保，每家在銀行貸款500萬元，5家公司就能貸款2500萬元。最后發現這些公司全部是空的，大家一拍就散，等于是騙取銀行貸款。”

還有一塊業務也是股份制銀行比較熱衷的，就是鋼鐵貿易貸款。本來，鋼鐵貿易并不是一個引人關注的行業，但近兩年，由于各家股份制銀行都在轉型，擴大零售業務份額，鋼貿貸款正好趕上了一些銀行轉型的契機。從數據上看，2011年，鋼貿行業銀行貸款占當年銀行貸款總額的8.4%，這并不是一個小數目。

前幾年，正是鋼貿行業發展旺盛的時候，做鋼貿貸款對于股份制銀行來說相對容易，市場上有幾百家客戶，有鋼材做抵押，銀行可以放心放貸。客戶經理的貸款指標、存款指標也都輕易完成了，自己的收入也上去了。孔凡說：“做鋼貿貸款不用求人，都是人家找上門，有一段時間，做鋼貿貸款是銀行客戶經理最開心的事情。”

但是，2012年，在“長三角”鋼貿商聚集地區，連續發生了鋼貿商跑路、自殺等事件，使大筆鋼貿貸款出現問題，眾多銀行被卷入其中，銀行的人見面就說：我們要“防火、防盜、防鋼貿”。

孔凡介紹：“市場上有上千家鋼鐵貿易商，很多貿易商其實就一臺電腦，一間辦公室里就一個人，鋼貿商用庫存的鋼材做抵押，去銀行貸款，價值1000萬元的鋼材，去銀行可以貸到800萬元。然后，他們會用同一個庫存的鋼材，輾轉好幾家銀行去貸款。在上海，經過統計后發現，鋼鐵貿易的授信額度已經超過鋼材現貨的好幾倍。這時銀行才醒悟過來，開始清理，但那些鋼貿商早就拿著錢買房、買地、炒股票、放高利貸了。2012年，上海的鋼貿授信達1000多億元，最后損失了幾百億元。”

考核制度倒逼風險

聯保貸款、鋼貿貸款案件接二連三地發生，也映射了商業銀行在轉型和創新過程中所付出的代價。一個新的產品或新的模式，在設計原理和制度管理上一定是合理的，但在實際運行過程中，人為的操作風險卻被銀行忽略了。

孔凡告訴記者：“以聯保貸款為例，如果5家聯保公司中，四家公司都是虛的，最后還成功拿到了銀行聯保貸款，這一定是銀行內部與企業內外勾結才能做到的。因為企業并不了解銀行內部的流程和管理制度，如果不是銀行內部人員參與包裝，這些弄虛作假的材料也過不了審核那關，所有的案件其實都是操作風險引起的。”

孔凡說：“大家之所以要鋌而走險，其實都是銀行的考核制度給逼的，完不成任務不但收入水平會下降，還有被免職的風險。因此，不如先過了這一關再說，這都是僥幸心理在作怪。”

記者在采訪過程中，聽幾個采訪對象說的最多的一句話就是：領導快把我們逼瘋了。這些年，商業銀行的增長速度高得驚人，各類銀行遍地開花，競爭近乎到了無序的狀態。高遠征對記者說：“各家銀行的考核制度就像大躍進一樣，地方經濟GDP增速在8%，卻要求銀行的增長速度要達到30%，其實數字背后很多業務是空的，不過是面子工程，并沒有真正賺錢。”

采訪中記者了解到，很多銀行的考核制度非常嚴厲，比如某股份制銀行實行“平衡積分卡”制，考核后進行末位淘汰。平衡計分卡的考核指標包括很多項，比如存款、貸款、中間業務、信用卡、小微貸款、電子銀行等，所有的指標都分項考核，每一項都會有一個分數和排比，年終會有一個匯總后的總分，如果總分達到了行里規定的考核指標，就相對安全了；如果總分沒有達到指標線，就會被末位淘汰掉。

孔凡對記者說：“業務部門和管理部門都會有一定的淘汰比例，支行行長都屬于業務部門范圍，在我們這個地方，有四十多個支行行長，現在已經被免職了十幾個，很多都是因為沒完成考核指標的原因。被免職后的這些行長只能又回去做高級業務經理，咸魚翻身的機會幾乎為零。”

事實上，指標考核是商業銀行在轉型過程中普遍實行的管理制度，特別是在股份制銀行，一段時間以來，像中信銀行、招商銀行、光大銀行等股份制銀行行長因被免職的太多，職位空缺嚴重，因而在銀行內部幾乎招不到行長。

激進的考核制度，一方面加快了商業銀行的高速發展及轉型和創新的步伐，但硬幣的另一面，是創新和考核制度倒逼引發的人為操作風險。這些風險在某種程度上必然成為商業銀行轉型付出的代價。

隨著利率市場化和金融脫媒的不斷加劇，股份制銀行向零售銀行轉型已成不可逆轉的趨勢，但銀行的零售業務只有達到一定規模、積累了一定社會資產和使用率的時候，它的成本才能降低，回報期才能到來。

所以，股份制銀行在向零售銀行轉型的過程中，一定要耐得住寂寞，平穩推進。否則，轉型倒逼的不是機會，而是風險。

（文中高遠征、孔凡、林帥為化名）