李嘉：從棋子到布棋人

到2013年2月，李嘉在霍氏集團CEO的位置上已坐了一年，從原來的“統一少帥”到現在的集團CEO，李嘉把自己最好的年華都留在了霍氏。他以一個供應商的身份與霍氏結緣，然后用了10年時間將統一潤滑油打造成國內一線品牌。在市場最火爆的時候，卻因基礎油供應問題，將統一賣給了殼牌。

2012年2月，統一的“李嘉時代”正式謝幕，帶著不舍和收獲，李嘉成為了霍氏集團CEO，這是這家家族企業請來的第一位職業經理人。記者見到李嘉時，似乎看不出他是一位掌管了如此龐大產業的高管，謙和、穩重、帥氣，只是四十幾歲的人，頭發已經花白了。

李嘉對記者表示：“自己從一個棋子變成了下棋的人，機會和壓力都會有?！蔽磥?～10年，李嘉希望能實現一直未圓的一個夢，那就是上市。

打造統一

1993年以前，李嘉所在的公司是霍氏的供應商，霍氏當時做潤滑油，李嘉的公司做包裝桶。在業務往來過程中，李嘉結識了霍氏集團董事長霍振祥。當時，霍總對面前這位年輕人非常賞識，兩人經常就國內潤滑油市場、品牌等問題進行交流。

1993年，受霍總之邀，李嘉參與了北京帝王高級潤滑油有限公司（北京統一石油化工有限公司前身）的創建工作，并擔任副總經理兼總工程師。李嘉回想當年加入霍氏時，對記者說，“我做的桶只是一種包裝材料，沒有自己的品牌，但我比較喜歡做與消費者直接接觸的產品和品牌，就開始與霍總合作，我也是加入霍氏比較早的團隊成員?！?/p>

20年前，提起潤滑油，人們的印象里它還是一種工業品，大部分是在汽車修理廠使用，普通的消費者很難接觸到。在統一品牌創建初期，潤滑油的生產、經營、消費都是B2B（企業對企業）模式。但在銷售的過程中，李嘉發現不同的車型、不同的載重、不同的行駛速度，如果能有不同的產品，用戶使用起來就方便和好用得多。

此時，其他潤滑油品牌正在加大生產規模和加快生產速度，而李嘉卻選擇了針對不同消費者的多品種、小批量的柔性生產方式，設計和調整不同的配方，開始做汽車專用潤滑油、卡車專用潤滑油和工程機械專用潤滑油。

李嘉告訴記者：“在別人只做一種潤滑油的時候，我們做了3種不同的潤滑油，滿足不同消費者的需求。在這個階段，統一潤滑油從產品開發到服務方式、從品牌建設到供應鏈都做了很大的調整，由原來的B2B模式，變成了B2C（企業對個人）模式。”

由于原來的模式全部被打破，統一從生產層面、管理層面到營銷層面必須全部改變，這就意味著要有非常大的投入。李嘉介紹：“我們在經過了幾年積累后，于1999年投入3.2億元自建了30萬噸工廠，這在當時是國內最大的潤滑油生產工廠，能夠滿足產品開發和供應鏈的需求。”

統一由B2B改為B2C模式后，銷量開始大幅增加。1999年，統一的市場銷售額達到2億多元，不久就翻番到4億多元，市場份額不斷擴大。

采用B2C模式后，就意味著產品必須與消費者直接接觸。2003年，統一潤滑油開始在中央電視臺做品牌推廣廣告。李嘉告訴記者：“當時，潤滑油在電視臺做宣傳廣告的幾乎沒有，在別人看來，這是一件非常奇怪的事情。但我認為，既然是B2C模式的產品，就跟賣洗發水是一樣的，要讓廣大的消費者接受和認可?！?/p>

離開統一

1993～2003年，統一潤滑油經過10年的發展，已經成為中國人家喻戶曉的馳名品牌。到2006年，統一潤滑油與中石油（昆侖）、中石化（長城）旗下潤滑油品牌形成了三分天下的潤滑油市場。市場需求旺盛，但基礎油卻供應不足，當年有幾個月，統一不得不控制發貨數量，統一的客戶天天等在工廠門口，卻得不到供貨。

李嘉回憶：“隨著我們市場規模和銷量的不斷增長，當時基礎油供應的瓶頸漸漸顯露出來，缺少基礎油，大批訂單都沒法做了?！?/p>

2004～2006年，統一的發展速度快得驚人，而當時的潤滑油市場需求也大得驚人，最后卻因為基礎油供應問題被迫讓自己慢了下來。無奈之下，統一選擇了合資，最后把75%的股份賣給了殼牌，自己只留了25%的股份，成為了殼牌的小股東。

被殼牌收購后，李嘉仍留在了合資公司擔任總經理。李嘉表示：“統一賣給殼牌時雙方約定，我們的管理團隊要為殼牌統一服務5年?！?/p>

從開始與殼牌接觸，到在合資公司這5年，李嘉看到了這家世界知名公司的魅力，也讓他學到了很多寶貴的經驗。

李嘉說：“與殼牌合作的5年，我們學到了國際上先進的管理理念，比如戰略制定、戰略實施、人力資源系統、風險控制系統等體系。殼牌的技術和管理是世界領先的，值得我們學習。另外，在原料采購及產品添加劑的采購方面，我們也學到了不少經驗，這些經驗都有助于降低產品成本?！?/p>

可以說，李嘉與統一品牌一起成長了19年，這些經歷也成就了今天的李嘉。

2012年2月，李嘉離開了統一，他在自己的微博上說：“今天是我在殼牌統一的最后一個工作日，過往和統一一起走過的19個春秋給了我太多珍貴而深刻的記憶。歡送會上，聆聽大家分享的曾經共同奮斗的點滴，真誠感謝所有的認可與支持，心中共鳴那顆感恩的心，讓我的眼睛不禁濕潤！這是難忘的人生財富，因為一路有你們！祝福統一，感謝有你！”

殼牌統一結束了“李嘉時代”，而這位統一潤滑油的代表人物，又在霍氏開啟了他的新未來。

掌管霍氏

離開了殼牌統一的李嘉，正式回歸霍氏集團，出任霍氏集團首席執行官，他是這家民營企業的第一位職業經理人。此時的霍氏集團，已經是一家集現代倉儲物流、節能及可再生產業、消費品現代中國茶及金融投資典當行等四大核心業務的多元化產業集團。

從管理單一的業務到管理一家多元化集團，對李嘉是一種挑戰。他說：“原來我只關注一個業務，精力比較集中，現在管理四大塊業務，必須統籌考慮。比如物流產業，現在規模做得很大了，又在向全國發展，這里會涉及戰略、政策、客戶服務等一系列問題，都要通盤考慮?！?/p>

離開了統一的李嘉，盡管有些不舍，但對于自己的新角色還是充滿了期待。“與殼牌合資的那5年，我大部分時間都是做棋子，現在能坐在下棋的位置，這個機會不是每個人都有?！?/p>

李嘉表示：“我們霍氏集團，現在做的是一個可持續發展的事業，好比建一座房子，屋頂下面要立兩根柱子，一根是發展業務，另一根是發展人才，兩方面都要平衡。房子的根基牢固了以后，剩下的就要打好基石：第一是安全，比如我們的倉儲物流，這里面的貨物比我們公司值錢多了，萬一倉庫起火，這個損失不可想象；第二是環保，我們做潤滑油，不能對環境造成污染；第三是員工的健康。一個屋頂下面兩根柱子三個基石，把這些事情做好了，就是我的全部工作。在這個基礎上，再去考慮資源整合，如何支撐各板塊的業務?！?/p>

到2013年2月，李嘉在下棋的位置上已經坐了一年，他對集團的業務如數家珍。談到未來的規劃，李嘉對記者表示：“我們集團從戰略層面一直有一個未圓的夢，就是做兩家上市公司。以前是希望統一能上市，我們也為此付出了很多的努力，但因為基礎油問題最后選擇與殼牌合資，未能上市，這在我心里一直是遺憾。”

霍氏集團是一家注重創新和務實的企業，其管理團隊在20年的發展過程中，積累了豐富的管理經驗，去管理一家上市公司一直是這個團隊的夢想。李嘉說：“讓企業與國際接軌，符合更高層次的管理要求一直是我們追求的目標，我們也愿意被股東和消費者監督，成為一家公眾企業?！?/p>

按照霍氏集團的戰略規劃，5～10年內要有兩家公司上市，記者了解到，公司一些基礎性工作已經按照上市公司的標準在做了，比如財務、架構、審計等。李嘉對記者表示：“我們就希望集團的所有員工在這里工作都有一種不一樣的感覺，希望我們能做得更加規范?！?/p>

5～10年的上市規劃在記者看來，似乎這個步伐慢了些，但李嘉認為：“這個時間表不算長，沒有哪一個行業可以做成快餐。成功得太快，可能問題出得也快，雖然我們現在已經發展得很好了，但我還是希望步子走得穩一點，我們希望給股東、投資人、合作伙伴以及員工和社會帶來更多、更好的收益，這是我們做百年企業的動因和基礎。”