民生與招行：鹿死誰手

招行的第一次轉型讓其跑在了股份制銀行的前頭，并確立了創新先鋒的形象，但在第二次轉型過程中，民生銀行搶走了風頭。

民生銀行的“商貸通”本是無心插柳，卻成了改變其地位的重要支點。

據《新財經》記者了解，當初民生銀行向中小企業信貸發力，并非自主戰略，而是受監管層壓力。由于當時中小企業的資金饑渴得到中央高層的重視，銀監會于2009年專門出臺了一系列關于中小企業信貸支持的政策，包括要求商業銀行成立小企業信貸專營機構等。

就在其他銀行將銀監會的壓力看作“差事”應付的時候，民生銀行董事長董文標卻把中小企業信貸業務作為一項“政治任務”，直接把擔子壓給了專門負責中小企業貸款的零售銀行部。

讓民生始料不及的是，這個被大家看作政治任務的業務改變了民生銀行在股份制銀行的地位，使它在2012年被市場發現，成為領漲一波行情的黑馬，并成為揚名立萬的金字招牌。

民生崛起的同時，招行的低成本優勢沒有了嗎？貸款定價上偏于保守難道不是優點反而是缺點了嗎？

民生超越招行

招行從2004年開始到如今，一共提出了兩次轉型，其中第一次是2004～2008年，第二次是2009年到現在。

第一次轉型時正好是一輪加息周期，招行完勝，其加權風險資產收益率逐年提高，且速度明顯快于民生和興業等銀行。

事情的變化發生在2009年，招商銀行的加權風險資產收益率突然滑落，而正是那一年，招商銀行溢價收購了香港永隆銀行，導致核心資本充足率猛降。“盡管招行不承認，但是收購永隆銀行是招行的一大敗筆。”一位業內人士說。

收購永隆銀行給招行帶來的結果是，在2009年貨幣信貸超常規寬松的形勢下，所有銀行都在抓緊機遇瘋狂放大資產的關鍵時點，但招行由于資本充足率的限制不能如其他銀行那樣乘機放大資產，只能做風險系數較低的票據貼現業務，致使票據貼現全年平均余額占總貸款平均余額的22.48%。而更讓招行難堪的是，那一年票據貼現市場低迷，招行全年的票據貼現平均收益率只有2.21%，這導致了招行2009年貸款凈利息收入較2008年下滑了10.41%。

多年來，讓招行處于精英地位的原因除了其銳意改革形象之外，不論從負債業務還是資產業務方面都達到了其他銀行無法取代的地位，也就是投資者所說的護城河。

從負債方來看，招行在零售領域的開拓，讓其獲得了低成本的資金，這得益于其近幾年無論在服務、還是在設備等各個層面的開拓創新。2011年，招行存款綜合成本約為3.4%，民生為4.03%，招行大約有0.6個百分點的優勢，這是招商銀行最具殺傷力的武器。招行零售業務的核心競爭力是客戶高昂的轉換成本，其服務是其他銀行很難跟上的，其客戶定位在受過良好教育、并具較大未來增長空間的白領階層，這導致零售業務成為利率市場化大勢下最具有殺傷力的武器。

但是市場認為，招行的這個優勢正在慢慢被有著龐大密集網點的四大行追趕，其他股份制銀行也利用其網上銀行、財富管理和信用卡等工具，奮起直追，尤其是近幾年理財產品的瘋狂擴張，招商銀行在負債端的護城河正在慢慢變淺。

從2009年開始，招商銀行選擇了“二次轉型”，而民生銀行卻選擇了向中小企業信貸全面發力。3年后來看，這個選擇決定了民生和招行在股份制銀行地位的互換。

以2011年為例，民生銀行總貸款余額為1.2萬億元，中小企業貸款余額為2300多億元，占比19.29%。中小企業貸款實現的利息收入占總貸款利息收入的28.22%。根據2011年民生銀行7.16%的平均貸款利率估算，該行2011年總貸款利息收入為863億元，中小企業貸款2011年實現利息收入為244億元，平均收益率為10.47%，較7.16%的平均貸款利率上浮46.23%。

2011年第一季度，新增“商貸通”貸款利率平均上浮比率達40%以上，處于同業最高水平。這就突然使民生銀行的凈息差一舉超過招商銀行，并在16家上市銀行中居于首位。

轉型成敗

“民生的事業部制是其他銀行都不敢做也不想做的事情，改革就是動既得利益者的奶酪，民生銀行的事業部制改革成功了。”招行一位不愿具名的人士這樣說。民生銀行之所以能夠在中小企業貸款方面取得如此驕人的業績，是因為其在組織機構和流程優化方面實行的徹底改革保證了“商貸通”的開拓，而中小企業信貸業務的開展也為事業部制改革打下了基礎。

2007年下半年，民生銀行開始推行事業部制改革，核心內容是根據特定行業進行專業化分工，公司業務收回總行集中經營，并重新明確大、中、小企業業務邊界。

大企業歸新成立的地產、交通、冶金、能源、貿易金融事業部，由總行直接經營管理，以提升專業化效率，迅速做大、做強主要的利潤增長點。中小企業融資業務由中小企業金融事業部（分行）主要負責，支行不再從事公司業務。

民生銀行的這個改革引起非議，也一度在改革過程中出現巨大困難，產生波折，其問題和困難是：失去大企業支撐的分行有如被釜底抽薪，而完全失去對公業務的近500家支行網點更是無所適從，導致一段時間分行與事業部間矛盾不斷，這又反過來制約了事業部的改革效率。

民生銀行實行的是條塊結合的模式，沒有徹底條線化的模式完全取代總分支行制的“塊塊”模式，業務的“條”與分總行的“塊”相互融合；分支行戰略收縮后，最后由“商貸通”來補充。事業部制改革為“商貸通”的發展創造了空間，反過來，“商貸通”又排解了事業部制改革的后顧之憂，能促進改革更加高效地向前推進。

正是有了全新高效和責任分工明確的事業部制改革的成功，民生銀行的“商貸通”才探索出了一條民生獨有的模式。

小微貸款之所以在此前不被銀行重視，就是因為成本太高、收益太少，民生銀行如何解決這個問題呢？那就是批量營銷，比如蜚聲業內的所謂“一圈兩鏈”營銷模式。“一圈”是指各個城市主要的大型商圈，包括批發市場、特色商業街和開發區等有形商圈，以及行業協會、商會和產業鏈等無形商圈，如北京的木樨園商圈、昆明的普洱茶商圈。“兩鏈”是指圍繞核心企業的銷售鏈和供應鏈，兩頭都圍繞著眾多衛星式的中小商戶，如家樂福大賣場供應鏈。

民生銀行通過充分調研，在當地相對穩定且有前途的“圈”和“鏈”中做出選擇，確定目標客群。民生的選擇側重于抵御經濟周期最強的衣、食、住、行領域，如杭州有18個主要商圈，民生只選擇5個進行開發。

有了這些客戶群，還要有標準化的產品。這時候民生依靠的是數據。民生銀行在當地確定目標市場后，提煉出特定客戶群的風險識別關鍵指標，確定準入標準、授信擔保方式、單戶授信限額與期限、項目授信總額度以及項目風險預案，形成標準化產品，即集群客戶授信方案。標準化產品與集群授信，解決了“商貸通”人員投入過多、作業成本過高的問題，業務得以按照“信貸工廠”的方式操作，迅速擴大了市場份額和品牌聲譽。

為了控制“商貸通”的風險，民生的小微貸款采取了多樣化的擔保方式，包括抵押、質押、保證、聯保、互保、共同擔保、第三方擔保、法人擔保、專業擔保、擔保公司擔保和信用等十余種方式。其中，商戶聯保顯示了特別的效力，這直接得益于“商貸通”有關“一圈兩鏈”和集群授信的獨特設計。

激進與保守之爭

銀行是經營風險的，如果最終風險失控，則此前所有亮麗的數據將會變成一堆爛賬，所謂升得越高、跌得越重。

按照金融投資“風險和收益成正比”的定律，民生銀行賴以崛起的“商貸通”也具有這樣的特點，一旦中國宏觀經濟出現大的波折，民生銀行這種高風險業務必將經受考驗。

民生銀行“商貸通”風險控制的模式大概有以下幾種：首先是采用大數法則，用價格來覆蓋風險；其次是如前所述，采取了商圈、產業鏈、聯保和集群授信等控制風險的方式；最后是其授信對象集中在抗周期強的消費行業。此外，民生銀行還有獨特的小微評審，比如充分利用第三方等。

“大數法則”是一個統計學概念，是指相似個體所組成的大型群體的平均行為要比個體行為更加容易遇見。民生銀行“商貸通”通過將小微企業按行業分類進行風險管理，期望預測潛在的行業風險。中國有3800多萬戶的小微企業，這個龐大的數字足以分散風險。

不過市場人士質疑，以上風險控制措施并非絕對安全，比如2007年由美國房地產次級債危機引發的華爾街金融風暴，其實其風控模式與民生有異曲同工之妙，因為兩者都是建立在對宏觀經濟預期向好的基礎之上的。

除了利用大數原則，民生銀行還推出圍繞商圈、特色市場和產業鏈核心企業的聯保制度，即以各產業鏈中的核心企業為信用擔保主體，再將產業鏈上無數小微企業的貸款風險或互相捆綁，或與產業鏈核心企業捆綁在一起。這樣，一旦某個小微企業出現不良貸款，就可以通過互相擔保的其他企業或是產業鏈上實力較強的核心企業吸收。民生銀行“商貸通”的風險控制模式就是通過這種信用擔保制度在“商貸通”和小微企業之間添加了一層“防火墻”。

但有人分析認為，民生小微信用擔保模式中，民生銀行通過各產業鏈上的核心企業向小微企業提供貸款擔保，并要求同行業中的小微企業互相擔保，共同承擔貸款風險。這種擔保實質上是一種簡易的CDS（信用違約互換），在一定風險程度內，美國次級貸款中的保險公司，或是“商貸通”產業鏈上的核心企業能夠對沖貸款違約的風險，也就是能夠吸收借款人的壞賬。但是，一旦整個經濟系統出現問題，大范圍的壞賬超過了核心企業能夠吸收不良貸款的能力，危機也就無法避免了。

這種情況在中國不是沒有先例，比如2009年后溫州中小企業老板的跑路和上海地區鋼貿商的大面積倒閉，反映的就是產業鏈和商圈信用的脆弱性。聯保互保雖然保護了承擔個別企業的風險，但是不能承擔整體風險。風險爆發時，往往在產業鏈和商圈內以多米諾骨牌的方式傳染，其破壞性更大。

從過去的成績來看，在不良貸款的控制上，民生相比招行還有相當差距。

2001年以來，招行和民生不良資產的變動趨勢走了兩條截然相反的路。招行自2001年以來，不良貸款從140多億元，減少到2012年第三季度末的107億元，加上累計凈核銷約50億元，10年來不良貸款新增約20億元，實際新增不良貸款很少。

而民生自2001年以來，不良貸款從30多億元，增加到2012年第三季度末的97億元，再加上累計凈核銷約60多億元，10年來不良貸款實際新增約130億元。從這個趨勢來看，很多人認為，資產質量方面，依然是招行勝于民生。

不過一位接受記者采訪的股份制銀行小微信貸業務部負責人則對民生“商貸通”推崇有加，他說，民生是小微的領頭羊，這種客戶戰略很正確！ 大的宏觀下滑可能性不大，即便有，形成系統性風險的可能性也不大，小微的特點是分散，客戶集中度很小，局部風險出現以后，高收益可以覆蓋。這種戰略其實側重于信貸技術操作，小微信貸技術在西歐相當成熟。

鹿死誰手？

首先是風格，市場普遍認為招行比較穩健，而民生則比較激進。

對于商業銀行而言，作為經營風險業務的機構，歷史一再證明，保守或者穩健是商業銀行發展的命脈。比如此次華爾街金融危機中的匯豐銀行，在這場百年不遇的金融風暴中，許多國際知名的金融機構陷入了生存危機，有的已經轟然倒下，然而匯豐卻能夠“獨善其身”。有人認為，匯豐銀行的秘訣是其作為一家成立于香港、上海的銀行，從骨子里就帶著東方的文化背景。如不要鋌而走險，要量力而行；有多少錢，辦多大事；先積蓄，再消費等。

而人們在比較招行和民生后認為，民生首先揮師進入的中小企業信貸，初期是藍海，沒有任何競爭，必然出現一個快速發展的初始期。但是，這又是一個很容易被模仿的行業，幾乎所有銀行已經涌入中小企業領域，目前收益率已經在下行。

一位股份制銀行中層最近表示，小企業經營的不景氣，導致銀行小企業貸款不良率上升，尤其是“長三角”區域不良率上升較快，其結果導致銀行出現以下兩種情況：一是不敢給小企業貸款或有選擇地給小企業貸款；二是貸款利率居高不下。銀行根據價格覆蓋風險原則，在不良資產大幅上升的時候，其價格必然不會下降，即使在小企業信貸需求下降的情況下也是如此。

也有人認為，民生銀行的“商貸通”屬于短期占領市場的方式，屬于外功，容易被別人模仿；而招商銀行的零售業務是內功，是別人很難模仿的。因此有人認為，民生只是暫時領先，最終勝出者仍然是招行。