墜落：痛苦的昨天

惠普沒有傳聞中的那么糟，也沒有想像中的那么好。

截止到2012年10月31日，惠普2012年第四季度以及全年財年顯示，2012財年凈營收1204億美元，同比下滑了5%。如果只看財報，惠普仍舊是IT企業中的翹楚，比IBM的營收多幾百萬美元，比戴爾多一倍。

但是，如果看運營凈利潤，惠普2012財年巨虧127億美元，而IBM和戴爾都有50多億美元收益；再看每股收益，這些年，惠普長期處在1美元左右，而競爭對手們則在4美元上下。

僅僅17個月，惠普市值就從巔峰時期的千億美元跌去了60%之多，如今只剩下340億美元。

人人都說，惠普迷失了。那么，這一切是如何發生的？

本報記者走訪了大量惠普高層、員工和分析師，一切矛頭都指向董事會——董事會不會用人、頻繁更替CEO，導致戰略屢屢失誤、員工情緒消極，在發展周期極快的IT業內，惠普一變再變的決策只能帶來投資者的極度不信任。

禍起董事會

“你要問我是誰造成了這種局面，或者為什么造成這種局面，我只有一個答案，那就是——董事會。”一位前惠普員工Tom（化名）在采訪時平靜地說。

Tom在惠普工作了10多年，原本是康柏電腦的員工，因合并進入惠普的企業級集團，一直到前兩年離開。輾轉找到他之后，Tom如此評論。

在過去兩年多的時間內，惠普連續更換了4任CEO——馬克·赫德、臨時CEO Lasjak、李艾科，以及梅格·惠特曼。每一次更換CEO，惠普必然經歷一次震蕩，這不僅嚴重打擊了投資者的信心，同時也影響到消費者。終于，到了李艾科時代，惠普徹底迷失了方向。

而這一切正是出自董事會的“杰作”。

“在內部，我們懷念的是赫德時代，而不是卡莉，更不是李艾科掌權的時代。”Tom的這些看法也被另外一個前員工所證實。

2010年11月1日，李艾科正式接任惠普總裁兼CEO，僅僅到2011年9月23日凌晨，惠普董事會便宣布李艾科辭去總裁兼CEO職務，同時還宣布了他的繼任者為Ebay的前CEO梅格·惠特曼。

“在惠普內部有傳聞說，李艾科上任，董事會竟然沒有一個人對他進行面試。”Tom告訴記者。這簡直不可想象——據了解，前微軟中國CEO梁念堅在上任之前，經歷重重關卡，總共接受過16輪面試。

當時，在惠普董事會看來，公司急需要轉向利潤更高的軟件和服務市場。而李艾科在擔任SAP CEO時期，有良好的業績——2004～2009，SAP的軟件業務營收連續18個季度實現兩位數增長。正由于看好李艾科的這種背景，董事會“毫不猶豫”地選擇了他。

但是，業界卻對李艾科的專業背景提出巨大疑問。甲骨文的CEO埃里森在一封郵件中表示：“我無語了。惠普有幾位出色的內部候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”

“李艾科只有軟件背景，對IT 硬件并不在行，他能帶領惠普走向何方？”在對李艾科的評價中，這是最主流的觀點。而現在看來，上任和卸任都是匆匆忙忙的李艾科，雖然只在職11個月，但他帶給惠普的確實是一場災難。

眾所周知，李艾科上任不到一個月，就一下子宣布了三大決定，放棄WebOS、考慮剝離PC業務，以及收購Autonomy。隨后，惠普董事會出面干預，引起軒然大波。

“李艾科并沒有傳承赫德的組織架構，在他任內，惠普備受指責，急于尋找出路，卻又缺乏統一戰略，四處亂撞。”一位惠普前員工稱。很快，惠普的股票就猛跌70%，而董事會也使出了百年不變的招數——拿起掃把趕走了李艾科。除了“一地雞毛”和一堆爛賬，李艾科沒有給下一任CEO留下值得驕傲的遺產。

“李艾科之所以離開，不僅僅是財務原因。畢竟，惠普董事會需要有人背黑鍋。”某一個大學經濟管理系教授如此評論。但是，李艾科離職后，竟然也拿走了高額的賠償金，這同樣不可思議。

當然，誰都可能遇人不淑，“李艾科式鬧劇”也可能發生在任何一個公司，但如果這只是一個偶然事件，11個月的任期并不算太壞。可是在惠普，這絕不是董事會第一次在用人方面犯下不可挽回的錯誤。

惠普董事會和CEO的緊張關系可以追溯到1999年～2005年，卡莉擔任CEO的時期。

2001年，當卡莉提出要收購康柏時，遭到了董事會的強烈抗議，特別是兩位創始人子女——據了解，當時卡莉已經展開了對創始人繼承人的“清理”工作，否則惠普根本不可能成功收購康柏。

“客觀說，卡莉的這種做法是對的。”Tom認為，在當時的背景下，超越IBM一直是惠普的最大夢想。再加上IT競爭開始加劇，硬件銷售占據重要位置，惠普和康柏合并不失為一個好方法。

經過幾年整合，合并開始顯現出效益。2005年，惠普全年營收為866億美元，到了2006年，惠普營收為916.58億美元。而那一年，IBM的全年營收為914.24億美元，只不過，在2004年12月，IBM已經將全球PC業務以15.5億美元的價格賣給了聯想集團。

由于卡莉與董事會格格不入，在某一場會議結束3個小時之后，迅速離職，拿到了超過4000萬美元的賠償。在她離職的第一個交易日，惠普股票上漲10%。

而此后，董事會挑選了馬克·赫德。在赫德任內，對董事會的清理比卡莉更加徹底。盡管赫德最終在對他的性騷擾案件調查中，主動提出了辭職，有多位惠普內部人員表示：“不能簡單地認為，赫德只是由于性丑聞才被辭退的。最主要原因是由于財務作假，個人生活作風僅僅是一個由頭。”

赫德離職后，甲骨文創始人埃里森痛斥董事會不懂得用人。隨后，赫德進入甲骨文董事局，擔任聯席主席。消息宣布的當天，惠普股票大跌10%。

“單從挑選CEO來看，惠普董事會有不可推卸的責任。”一位管理學教授說，由于用人草率，CEO并不太了解惠普真正是什么樣的公司，導致戰略沒有連續性。“所以，最大的罪魁禍首就是董事會，沒有比這更嚴重的問題了”。

戰略失控 盲目收購

而在最近這兩年里，當惠普忙著不斷尋找下一位CEO時，他的對手們也沒閑著——他們正在IT業內醞釀著巨大的轉變。

以同樣是PC起家的戴爾和IBM為例。IBM徹底剝離PC之后，全面轉向企業級業務，包括硬件、解決方案和服務，在IBM的規劃中，未來軟件將占公司55%的營收。而戴爾也在最近幾年堅定地向服務轉型，逐漸減少對消費類業務的倚重，并為此進行了80多筆收購。

在競爭對手快速轉型的刺激下，盡管惠普也收購了如EDS等相關公司，但硬件業務仍然是不可撼動的主要營收來源。

而與此同時，硬件產品正面臨全行業的利潤下滑，在惠普內部也是一樣。按照惠普2012年第四季度財報，信息產品業務收入同比下降14%，打印業務收入下降5%，服務業務收入下降6%，企業服務器、存儲和網絡（ESSN）收入減少9%，而軟件業務收入同比增長14%，惠普金融服務收入增長1%。

硬件部門的連續下滑，讓惠普急著給自己貼上“軟件+服務”的標簽，希望加大軟件及服務等利潤較高、差異化明顯的產品在整體業務中所占的比重。

“卡莉在任的時期，硬件市場還很好，她采取的戰略就是做大規模。”Tom分析說，卡莉追求的是規模擴張，不惜去做不熟悉的領域，甚至在消費類產品，直接面對日系廠商競爭。這種戰略幾近瘋狂，卻讓產品研發和售后服務面對巨大的壓力。

而赫德在任時，伴隨市場環境的變化，為了讓打印機和硬件不再是惠普惟一的“現金奶牛”，他盡可能提升軟件、服務和基礎設施的力量。比如，他用12億美元收購大名鼎鼎的Palm，希望借助Palm的WebOS移動操作系統進入移動領域。27億美元收購3Com，產品線再次延伸到不熟悉的領域；132億美元收購美國計算機服務提供商電子數據系統公司（EDS），希望轉向服務。

在這一方面，李艾科顯得過于心急。他變本加厲地收購軟件企業，恨不得立即甩掉所有硬件業務。他主導收購了Autonomy——讓惠普花了110億美元之后，陷入交易欺詐的漩渦。而在移動領域，原本赫德是想借助WebOS返回移動市場，結果硬件產品頻頻死機，體驗太差。于是，李艾科干脆宣布放棄WebOS，讓惠普面向移動的戰略徹底失敗。

此外，李艾科的另外一個昏招，是砍掉PC業務。李艾科希望做大軟件市場，徹底甩掉硬件，在大刀闊斧之下，他卻忘記了，惠普的強項在于整合硬件產品，怎么能丟就丟呢？

缺乏連續性戰略成了惠普的最大挑戰。幾任CEO都在沿用自己熟悉的戰略，生搬硬套移植到惠普身上，這就導致赫德懂硬件，收購了一堆硬件產品，結果消化不了；而李艾科懂軟件，只會收購軟件公司，結果急于求成，造成如今的大麻煩。

組織架構

一變再變

在今年國際金融展開幕之前，惠普一直沒能找到一個稱心的宣傳語。為此，幾個部門的領導坐在一起開會，其中一人無意中翻看幾年前的宣傳畫冊時，注意到了“未來銀行”的概念，最終，惠普決定繼續沿用這個概念。而這個概念是2010年惠普訪問過120多個銀行業內高管后得出的。

“這件事不大，但反映的是惠普產品缺乏亮點，只有生硬的宣傳語和口號。”一位內部員工透露，而且無論是消費類還是企業級市場，惠普很難讓用戶一下子明白，沒有統一的口號，各部門都有自己的宣傳用語。

其實，這是由惠普的組織架構決定的。到目前為止，惠普的戰略仍舊以產品導向而非客戶導向為主。這使得惠普的組織架構也是以產品線為劃分。“每個人只向自己的老板匯報。至于其他部門做什么，我們很少溝通。”Tom表示。

Tom認為，這種架構引來的混亂就是，同一個客戶，需要面對來自不同產品線的銷售代表。就連PC消費類產品線和商用產品線的售后服務，客戶也要跑到不同產品店的授權維修點，不可能一個門店搞定。

從企業發展的角度而言，產品導向的架構在企業快速成長期比較合適，但對惠普而言，規模已經空前擴大，所有的硬件產品，惠普應有盡有，規模大得有些不可思議，內部的溝通效率自然減慢。

其實，卡莉曾經試圖將產品導向轉為客戶導向，在她擔任CEO期間，曾做過兩次大的架構調整。一次是將企業系統集團（ESG）、專業與支持服務集團 （HPS）、信息產品集團（PSG）及打印及成像集團（IPG）中的ESG與HPS砍除，新設企業客戶集團（CSG）和技術與服務集團（TSG）。而另一次調整則是將PSG與IPG合并，成立新的信息產品集團（IPSG），其核心即將打印機和PC業務合并。卡莉的思路是集中優勢面向客戶，不需要太多層級和架構，引入技術服務。

但到了赫德時代，組織架構又重組了一番。赫德將四大業務精簡成三大業務，形成以PC為核心業務的信息產品集團（PSG）、以打印機為核心業務的打印及成像集團（IPG）和技術與服務集團（TSG），同時撤銷企業客戶集團，并入其他集團。

而幾年之后，惠特曼又為惠普重新規劃了四大主要業務集團，分別是：打印與信息產品集團、企業集團、軟件集團、企業服務集團。除打印與信息產品集團中的一部分面向消費者業務，其他三個集團全部面向企業客戶。

“從組織架構中，也能看出惠普的戰略一直在不斷變化。”一位分析師說，在IT業內發生變化的時候，做出適當的調整是有必要的，但“牽一發而動全身，對惠普這樣營收在千億美元級的大公司而言，這種架構調整越少越好”。

追求數字 丟了文化

僅從營收來說，惠普在IT業內仍然處于領先。那么，為什么惠普的凈利潤卻一直維持在低點？再進一步說，惠普得怎么做，才能從如此大的營收中，重新找回利潤？

“惠普過度地注重利潤，而非內部效率，所以雖然大多數員工還算穩定，但文化卻變了，士氣也很低迷。”Lee說。他也是一個在惠普超過10年的老員工，最近才跳槽到競爭對手那兒。

他舉例說，在張永利擔任中國惠普信息產品集團總經理時，“非常用心”。特別是在“蟑螂門”事件之后，張永利馬不停蹄地四處撲火，“明顯感覺后兩年瘦了”。但最終由于業績關系，張永利只能離開惠普。

那時候，同張永利先后離開的，還有惠普全球副總裁、打印及成像系統集團大中華區總經理柯玉璋，中國惠普有限公司副總裁、信息產品集團消費電腦產品部總經理陳國維，惠普全球副總裁、打印及成像系統集團中國區總經理錢越等。

其實，對惠普的歷史稍有了解的人都知道，惠普一直是一個強調人性化的公司——惠普創始人之一戴維·帕卡特曾在《惠普之道》中寫道，惠普從來不會裁員，因為這有悖公司的經營理念。在上世紀70年代的經濟危機中，即使是最困難的時候，惠普也只是采取縮短工作時間、減少報酬的方法度過難關。

“這一切在赫德上任時就變了。”很多老員工說起過去的惠普都唏噓不已。

赫德上任后的第一件事就是裁員10%，這意味著要一下子端掉1.25萬人的飯碗，這在惠普是前所未有的。而在此后的5年里，“節約成本、精簡機構”就成了惠普的核心。

“赫德是一個報表高手，他最看重的是報表、報表還是報表。作為職業經理人，他只會為這幾年的業績負責。”Lee說。例如，在某一年，為了讓財務數字更好看，赫德將原先財務獨立的EDS并入集團之內，但如何整合EDS和惠普自身的服務部門仍舊是難題之一。

赫德的確為華爾街做了一手漂亮的報表。在他擔任CEO的5年里，股價翻倍，最高達到50美元。而且，赫德還將惠普帶入了千億美元的營收時代——雖然還有一些運氣的成分在里面。這五年正是高速發展的時代，互聯網泡沫破裂，實體經濟引人注目，基礎設施的投入在增加。赫德抓住了最好的時代。

“在金融危機的那幾年，為了壓縮成本，公司要求所有人自動減薪。”Lee透露，當時惠普高管減薪10%，普通員工減薪5%。在經濟環境不好的時期，所有人都很理解公司，而且非常支持。但這種情況持續了兩年多之后，中國區的效益已經很不錯了，但仍必須根據總部的安排統一執行。

“可讓人傷心的是，員工幫助企業挺過了艱難期，三年之后，市場經濟轉好，卻沒有人再提給我們加薪的事，這嚴重傷害了員工的感情。”Lee說，這種做法與過去完全不同。

而從赫德時代之后，越來越沒有人談論“惠普之道”，也再沒有人談企業文化，人人為了利潤而瘋狂。或者說，為了不被這個時代拋棄而瘋狂。

“客觀地說，由于這些年惠普一直處在整合階段，部門分分合合。伴隨這種狀態，有人離開也很自然，根本原因是崗位減少了。”Lee說，“我應該早點跳槽，每跳槽一次工資漲一次。到了最后，你就知道，無論什么公司、什么企業文化，都是胡扯。”W