墜落：痛苦的昨天

惠普沒有傳聞中的那么糟，也沒有想像中的那么好。

截止到2012年10月31日，惠普2012年第四季度以及全年財(cái)年顯示，2012財(cái)年凈營收1204億美元，同比下滑了5%。如果只看財(cái)報(bào)，惠普仍舊是IT企業(yè)中的翹楚，比IBM的營收多幾百萬美元，比戴爾多一倍。

但是，如果看運(yùn)營凈利潤(rùn)，惠普2012財(cái)年巨虧127億美元，而IBM和戴爾都有50多億美元收益；再看每股收益，這些年，惠普長(zhǎng)期處在1美元左右，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們則在4美元上下。

僅僅17個(gè)月，惠普市值就從巔峰時(shí)期的千億美元跌去了60%之多，如今只剩下340億美元。

人人都說，惠普迷失了。那么，這一切是如何發(fā)生的？

本報(bào)記者走訪了大量惠普高層、員工和分析師，一切矛頭都指向董事會(huì)——董事會(huì)不會(huì)用人、頻繁更替CEO，導(dǎo)致戰(zhàn)略屢屢失誤、員工情緒消極，在發(fā)展周期極快的IT業(yè)內(nèi)，惠普一變?cè)僮兊臎Q策只能帶來投資者的極度不信任。

禍起董事會(huì)

“你要問我是誰造成了這種局面，或者為什么造成這種局面，我只有一個(gè)答案，那就是——董事會(huì)。”一位前惠普員工Tom（化名）在采訪時(shí)平靜地說。

Tom在惠普工作了10多年，原本是康柏電腦的員工，因合并進(jìn)入惠普的企業(yè)級(jí)集團(tuán)，一直到前兩年離開。輾轉(zhuǎn)找到他之后，Tom如此評(píng)論。

在過去兩年多的時(shí)間內(nèi)，惠普連續(xù)更換了4任CEO——馬克·赫德、臨時(shí)CEO Lasjak、李艾科，以及梅格·惠特曼。每一次更換CEO，惠普必然經(jīng)歷一次震蕩，這不僅嚴(yán)重打擊了投資者的信心，同時(shí)也影響到消費(fèi)者。終于，到了李艾科時(shí)代，惠普徹底迷失了方向。

而這一切正是出自董事會(huì)的“杰作”。

“在內(nèi)部，我們懷念的是赫德時(shí)代，而不是卡莉，更不是李艾科掌權(quán)的時(shí)代。”Tom的這些看法也被另外一個(gè)前員工所證實(shí)。

2010年11月1日，李艾科正式接任惠普總裁兼CEO，僅僅到2011年9月23日凌晨，惠普董事會(huì)便宣布李艾科辭去總裁兼CEO職務(wù)，同時(shí)還宣布了他的繼任者為Ebay的前CEO梅格·惠特曼。

“在惠普內(nèi)部有傳聞?wù)f，李艾科上任，董事會(huì)竟然沒有一個(gè)人對(duì)他進(jìn)行面試。”Tom告訴記者。這簡(jiǎn)直不可想象——據(jù)了解，前微軟中國CEO梁念堅(jiān)在上任之前，經(jīng)歷重重關(guān)卡，總共接受過16輪面試。

當(dāng)時(shí)，在惠普董事會(huì)看來，公司急需要轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更高的軟件和服務(wù)市場(chǎng)。而李艾科在擔(dān)任SAP CEO時(shí)期，有良好的業(yè)績(jī)——2004～2009，SAP的軟件業(yè)務(wù)營收連續(xù)18個(gè)季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。正由于看好李艾科的這種背景，董事會(huì)“毫不猶豫”地選擇了他。

但是，業(yè)界卻對(duì)李艾科的專業(yè)背景提出巨大疑問。甲骨文的CEO埃里森在一封郵件中表示：“我無語了。惠普有幾位出色的內(nèi)部候選人，但他們卻選擇了一個(gè)最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。”

“李艾科只有軟件背景，對(duì)IT 硬件并不在行，他能帶領(lǐng)惠普走向何方？”在對(duì)李艾科的評(píng)價(jià)中，這是最主流的觀點(diǎn)。而現(xiàn)在看來，上任和卸任都是匆匆忙忙的李艾科，雖然只在職11個(gè)月，但他帶給惠普的確實(shí)是一場(chǎng)災(zāi)難。

眾所周知，李艾科上任不到一個(gè)月，就一下子宣布了三大決定，放棄WebOS、考慮剝離PC業(yè)務(wù)，以及收購Autonomy。隨后，惠普董事會(huì)出面干預(yù)，引起軒然大波。

“李艾科并沒有傳承赫德的組織架構(gòu)，在他任內(nèi)，惠普備受指責(zé)，急于尋找出路，卻又缺乏統(tǒng)一戰(zhàn)略，四處亂撞。”一位惠普前員工稱。很快，惠普的股票就猛跌70%，而董事會(huì)也使出了百年不變的招數(shù)——拿起掃把趕走了李艾科。除了“一地雞毛”和一堆爛賬，李艾科沒有給下一任CEO留下值得驕傲的遺產(chǎn)。

“李艾科之所以離開，不僅僅是財(cái)務(wù)原因。畢竟，惠普董事會(huì)需要有人背黑鍋。”某一個(gè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系教授如此評(píng)論。但是，李艾科離職后，竟然也拿走了高額的賠償金，這同樣不可思議。

當(dāng)然，誰都可能遇人不淑，“李艾科式鬧劇”也可能發(fā)生在任何一個(gè)公司，但如果這只是一個(gè)偶然事件，11個(gè)月的任期并不算太壞。可是在惠普，這絕不是董事會(huì)第一次在用人方面犯下不可挽回的錯(cuò)誤。

惠普董事會(huì)和CEO的緊張關(guān)系可以追溯到1999年～2005年，卡莉擔(dān)任CEO的時(shí)期。

2001年，當(dāng)卡莉提出要收購康柏時(shí)，遭到了董事會(huì)的強(qiáng)烈抗議，特別是兩位創(chuàng)始人子女——據(jù)了解，當(dāng)時(shí)卡莉已經(jīng)展開了對(duì)創(chuàng)始人繼承人的“清理”工作，否則惠普根本不可能成功收購康柏。

“客觀說，卡莉的這種做法是對(duì)的。”Tom認(rèn)為，在當(dāng)時(shí)的背景下，超越IBM一直是惠普的最大夢(mèng)想。再加上IT競(jìng)爭(zhēng)開始加劇，硬件銷售占據(jù)重要位置，惠普和康柏合并不失為一個(gè)好方法。

經(jīng)過幾年整合，合并開始顯現(xiàn)出效益。2005年，惠普全年?duì)I收為866億美元，到了2006年，惠普營收為916.58億美元。而那一年，IBM的全年?duì)I收為914.24億美元，只不過，在2004年12月，IBM已經(jīng)將全球PC業(yè)務(wù)以15.5億美元的價(jià)格賣給了聯(lián)想集團(tuán)。

由于卡莉與董事會(huì)格格不入，在某一場(chǎng)會(huì)議結(jié)束3個(gè)小時(shí)之后，迅速離職，拿到了超過4000萬美元的賠償。在她離職的第一個(gè)交易日，惠普股票上漲10%。

而此后，董事會(huì)挑選了馬克·赫德。在赫德任內(nèi)，對(duì)董事會(huì)的清理比卡莉更加徹底。盡管赫德最終在對(duì)他的性騷擾案件調(diào)查中，主動(dòng)提出了辭職，有多位惠普內(nèi)部人員表示：“不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，赫德只是由于性丑聞才被辭退的。最主要原因是由于財(cái)務(wù)作假，個(gè)人生活作風(fēng)僅僅是一個(gè)由頭。”

赫德離職后，甲骨文創(chuàng)始人埃里森痛斥董事會(huì)不懂得用人。隨后，赫德進(jìn)入甲骨文董事局，擔(dān)任聯(lián)席主席。消息宣布的當(dāng)天，惠普股票大跌10%。

“單從挑選CEO來看，惠普董事會(huì)有不可推卸的責(zé)任。”一位管理學(xué)教授說，由于用人草率，CEO并不太了解惠普真正是什么樣的公司，導(dǎo)致戰(zhàn)略沒有連續(xù)性。“所以，最大的罪魁禍?zhǔn)拙褪嵌聲?huì)，沒有比這更嚴(yán)重的問題了”。

戰(zhàn)略失控 盲目收購

而在最近這兩年里，當(dāng)惠普忙著不斷尋找下一位CEO時(shí)，他的對(duì)手們也沒閑著——他們正在IT業(yè)內(nèi)醞釀著巨大的轉(zhuǎn)變。

以同樣是PC起家的戴爾和IBM為例。IBM徹底剝離PC之后，全面轉(zhuǎn)向企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)，包括硬件、解決方案和服務(wù)，在IBM的規(guī)劃中，未來軟件將占公司55%的營收。而戴爾也在最近幾年堅(jiān)定地向服務(wù)轉(zhuǎn)型，逐漸減少對(duì)消費(fèi)類業(yè)務(wù)的倚重，并為此進(jìn)行了80多筆收購。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速轉(zhuǎn)型的刺激下，盡管惠普也收購了如EDS等相關(guān)公司，但硬件業(yè)務(wù)仍然是不可撼動(dòng)的主要營收來源。

而與此同時(shí)，硬件產(chǎn)品正面臨全行業(yè)的利潤(rùn)下滑，在惠普內(nèi)部也是一樣。按照惠普2012年第四季度財(cái)報(bào)，信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入同比下降14%，打印業(yè)務(wù)收入下降5%，服務(wù)業(yè)務(wù)收入下降6%，企業(yè)服務(wù)器、存儲(chǔ)和網(wǎng)絡(luò)（ESSN）收入減少9%，而軟件業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)14%，惠普金融服務(wù)收入增長(zhǎng)1%。

硬件部門的連續(xù)下滑，讓惠普急著給自己貼上“軟件+服務(wù)”的標(biāo)簽，希望加大軟件及服務(wù)等利潤(rùn)較高、差異化明顯的產(chǎn)品在整體業(yè)務(wù)中所占的比重。

“卡莉在任的時(shí)期，硬件市場(chǎng)還很好，她采取的戰(zhàn)略就是做大規(guī)模。”Tom分析說，卡莉追求的是規(guī)模擴(kuò)張，不惜去做不熟悉的領(lǐng)域，甚至在消費(fèi)類產(chǎn)品，直接面對(duì)日系廠商競(jìng)爭(zhēng)。這種戰(zhàn)略幾近瘋狂，卻讓產(chǎn)品研發(fā)和售后服務(wù)面對(duì)巨大的壓力。

而赫德在任時(shí)，伴隨市場(chǎng)環(huán)境的變化，為了讓打印機(jī)和硬件不再是惠普惟一的“現(xiàn)金奶牛”，他盡可能提升軟件、服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施的力量。比如，他用12億美元收購大名鼎鼎的Palm，希望借助Palm的WebOS移動(dòng)操作系統(tǒng)進(jìn)入移動(dòng)領(lǐng)域。27億美元收購3Com，產(chǎn)品線再次延伸到不熟悉的領(lǐng)域；132億美元收購美國計(jì)算機(jī)服務(wù)提供商電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS），希望轉(zhuǎn)向服務(wù)。

在這一方面，李艾科顯得過于心急。他變本加厲地收購軟件企業(yè)，恨不得立即甩掉所有硬件業(yè)務(wù)。他主導(dǎo)收購了Autonomy——讓惠普花了110億美元之后，陷入交易欺詐的漩渦。而在移動(dòng)領(lǐng)域，原本赫德是想借助WebOS返回移動(dòng)市場(chǎng)，結(jié)果硬件產(chǎn)品頻頻死機(jī)，體驗(yàn)太差。于是，李艾科干脆宣布放棄WebOS，讓惠普面向移動(dòng)的戰(zhàn)略徹底失敗。

此外，李艾科的另外一個(gè)昏招，是砍掉PC業(yè)務(wù)。李艾科希望做大軟件市場(chǎng)，徹底甩掉硬件，在大刀闊斧之下，他卻忘記了，惠普的強(qiáng)項(xiàng)在于整合硬件產(chǎn)品，怎么能丟就丟呢？

缺乏連續(xù)性戰(zhàn)略成了惠普的最大挑戰(zhàn)。幾任CEO都在沿用自己熟悉的戰(zhàn)略，生搬硬套移植到惠普身上，這就導(dǎo)致赫德懂硬件，收購了一堆硬件產(chǎn)品，結(jié)果消化不了；而李艾科懂軟件，只會(huì)收購軟件公司，結(jié)果急于求成，造成如今的大麻煩。

組織架構(gòu)

一變?cè)僮?/p>

在今年國際金融展開幕之前，惠普一直沒能找到一個(gè)稱心的宣傳語。為此，幾個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)坐在一起開會(huì)，其中一人無意中翻看幾年前的宣傳畫冊(cè)時(shí)，注意到了“未來銀行”的概念，最終，惠普決定繼續(xù)沿用這個(gè)概念。而這個(gè)概念是2010年惠普訪問過120多個(gè)銀行業(yè)內(nèi)高管后得出的。

“這件事不大，但反映的是惠普產(chǎn)品缺乏亮點(diǎn)，只有生硬的宣傳語和口號(hào)。”一位內(nèi)部員工透露，而且無論是消費(fèi)類還是企業(yè)級(jí)市場(chǎng)，惠普很難讓用戶一下子明白，沒有統(tǒng)一的口號(hào)，各部門都有自己的宣傳用語。

其實(shí)，這是由惠普的組織架構(gòu)決定的。到目前為止，惠普的戰(zhàn)略仍舊以產(chǎn)品導(dǎo)向而非客戶導(dǎo)向?yàn)橹鳌＿@使得惠普的組織架構(gòu)也是以產(chǎn)品線為劃分。“每個(gè)人只向自己的老板匯報(bào)。至于其他部門做什么，我們很少溝通。”Tom表示。

Tom認(rèn)為，這種架構(gòu)引來的混亂就是，同一個(gè)客戶，需要面對(duì)來自不同產(chǎn)品線的銷售代表。就連PC消費(fèi)類產(chǎn)品線和商用產(chǎn)品線的售后服務(wù)，客戶也要跑到不同產(chǎn)品店的授權(quán)維修點(diǎn)，不可能一個(gè)門店搞定。

從企業(yè)發(fā)展的角度而言，產(chǎn)品導(dǎo)向的架構(gòu)在企業(yè)快速成長(zhǎng)期比較合適，但對(duì)惠普而言，規(guī)模已經(jīng)空前擴(kuò)大，所有的硬件產(chǎn)品，惠普應(yīng)有盡有，規(guī)模大得有些不可思議，內(nèi)部的溝通效率自然減慢。

其實(shí)，卡莉曾經(jīng)試圖將產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為客戶導(dǎo)向，在她擔(dān)任CEO期間，曾做過兩次大的架構(gòu)調(diào)整。一次是將企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）、專業(yè)與支持服務(wù)集團(tuán) （HPS）、信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）及打印及成像集團(tuán)（IPG）中的ESG與HPS砍除，新設(shè)企業(yè)客戶集團(tuán)（CSG）和技術(shù)與服務(wù)集團(tuán)（TSG）。而另一次調(diào)整則是將PSG與IPG合并，成立新的信息產(chǎn)品集團(tuán)（IPSG），其核心即將打印機(jī)和PC業(yè)務(wù)合并。卡莉的思路是集中優(yōu)勢(shì)面向客戶，不需要太多層級(jí)和架構(gòu)，引入技術(shù)服務(wù)。

但到了赫德時(shí)代，組織架構(gòu)又重組了一番。赫德將四大業(yè)務(wù)精簡(jiǎn)成三大業(yè)務(wù)，形成以PC為核心業(yè)務(wù)的信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）、以打印機(jī)為核心業(yè)務(wù)的打印及成像集團(tuán)（IPG）和技術(shù)與服務(wù)集團(tuán)（TSG），同時(shí)撤銷企業(yè)客戶集團(tuán)，并入其他集團(tuán)。

而幾年之后，惠特曼又為惠普重新規(guī)劃了四大主要業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是：打印與信息產(chǎn)品集團(tuán)、企業(yè)集團(tuán)、軟件集團(tuán)、企業(yè)服務(wù)集團(tuán)。除打印與信息產(chǎn)品集團(tuán)中的一部分面向消費(fèi)者業(yè)務(wù)，其他三個(gè)集團(tuán)全部面向企業(yè)客戶。

“從組織架構(gòu)中，也能看出惠普的戰(zhàn)略一直在不斷變化。”一位分析師說，在IT業(yè)內(nèi)發(fā)生變化的時(shí)候，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是有必要的，但“牽一發(fā)而動(dòng)全身，對(duì)惠普這樣營收在千億美元級(jí)的大公司而言，這種架構(gòu)調(diào)整越少越好”。

追求數(shù)字 丟了文化

僅從營收來說，惠普在IT業(yè)內(nèi)仍然處于領(lǐng)先。那么，為什么惠普的凈利潤(rùn)卻一直維持在低點(diǎn)？再進(jìn)一步說，惠普得怎么做，才能從如此大的營收中，重新找回利潤(rùn)？

“惠普過度地注重利潤(rùn)，而非內(nèi)部效率，所以雖然大多數(shù)員工還算穩(wěn)定，但文化卻變了，士氣也很低迷。”Lee說。他也是一個(gè)在惠普超過10年的老員工，最近才跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒。

他舉例說，在張永利擔(dān)任中國惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)，“非常用心”。特別是在“蟑螂門”事件之后，張永利馬不停蹄地四處撲火，“明顯感覺后兩年瘦了”。但最終由于業(yè)績(jī)關(guān)系，張永利只能離開惠普。

那時(shí)候，同張永利先后離開的，還有惠普全球副總裁、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)大中華區(qū)總經(jīng)理柯玉璋，中國惠普有限公司副總裁、信息產(chǎn)品集團(tuán)消費(fèi)電腦產(chǎn)品部總經(jīng)理陳國維，惠普全球副總裁、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)中國區(qū)總經(jīng)理錢越等。

其實(shí)，對(duì)惠普的歷史稍有了解的人都知道，惠普一直是一個(gè)強(qiáng)調(diào)人性化的公司——惠普創(chuàng)始人之一戴維·帕卡特曾在《惠普之道》中寫道，惠普從來不會(huì)裁員，因?yàn)檫@有悖公司的經(jīng)營理念。在上世紀(jì)70年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，即使是最困難的時(shí)候，惠普也只是采取縮短工作時(shí)間、減少報(bào)酬的方法度過難關(guān)。

“這一切在赫德上任時(shí)就變了。”很多老員工說起過去的惠普都唏噓不已。

赫德上任后的第一件事就是裁員10%，這意味著要一下子端掉1.25萬人的飯碗，這在惠普是前所未有的。而在此后的5年里，“節(jié)約成本、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”就成了惠普的核心。

“赫德是一個(gè)報(bào)表高手，他最看重的是報(bào)表、報(bào)表還是報(bào)表。作為職業(yè)經(jīng)理人，他只會(huì)為這幾年的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。”Lee說。例如，在某一年，為了讓財(cái)務(wù)數(shù)字更好看，赫德將原先財(cái)務(wù)獨(dú)立的EDS并入集團(tuán)之內(nèi)，但如何整合EDS和惠普自身的服務(wù)部門仍舊是難題之一。

赫德的確為華爾街做了一手漂亮的報(bào)表。在他擔(dān)任CEO的5年里，股價(jià)翻倍，最高達(dá)到50美元。而且，赫德還將惠普帶入了千億美元的營收時(shí)代——雖然還有一些運(yùn)氣的成分在里面。這五年正是高速發(fā)展的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，實(shí)體經(jīng)濟(jì)引人注目，基礎(chǔ)設(shè)施的投入在增加。赫德抓住了最好的時(shí)代。

“在金融危機(jī)的那幾年，為了壓縮成本，公司要求所有人自動(dòng)減薪。”Lee透露，當(dāng)時(shí)惠普高管減薪10%，普通員工減薪5%。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)期，所有人都很理解公司，而且非常支持。但這種情況持續(xù)了兩年多之后，中國區(qū)的效益已經(jīng)很不錯(cuò)了，但仍必須根據(jù)總部的安排統(tǒng)一執(zhí)行。

“可讓人傷心的是，員工幫助企業(yè)挺過了艱難期，三年之后，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好，卻沒有人再提給我們加薪的事，這嚴(yán)重傷害了員工的感情。”Lee說，這種做法與過去完全不同。

而從赫德時(shí)代之后，越來越?jīng)]有人談?wù)摗盎萜罩馈保苍贈(zèng)]有人談企業(yè)文化，人人為了利潤(rùn)而瘋狂。或者說，為了不被這個(gè)時(shí)代拋棄而瘋狂。

“客觀地說，由于這些年惠普一直處在整合階段，部門分分合合。伴隨這種狀態(tài)，有人離開也很自然，根本原因是崗位減少了。”Lee說，“我應(yīng)該早點(diǎn)跳槽，每跳槽一次工資漲一次。到了最后，你就知道，無論什么公司、什么企業(yè)文化，都是胡扯。”W