內(nèi)容為王

上次我們講到價(jià)值鏈模式一：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者，這期來講內(nèi)容型的價(jià)值鏈組織者模式。而做內(nèi)容，就必須有品牌影響力，所以第二種模式，也稱之為品牌型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是進(jìn)入顧客價(jià)值鏈，把自身價(jià)值鏈融入顧客價(jià)值鏈，成為顧客生活或生產(chǎn)方式的有機(jī)組成部分，進(jìn)而影響顧客的心智，建立起顧客的品牌偏好和品牌忠誠度，成為有品牌的內(nèi)容提供商，并憑借這種能力與平臺(tái)型企業(yè)形成制衡，建立對價(jià)值鏈的控制性力量。

國外典型企業(yè)：寶潔、耐克、三星、IBM、SAP、米其林

國內(nèi)典型企業(yè)：娃哈哈、海爾、聯(lián)想、格力、招商銀行、好孩子

進(jìn)入顧客價(jià)值鏈

按照波特的理解，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于自身價(jià)值鏈與顧客價(jià)值鏈的連接。但波特并沒有指出供應(yīng)鏈與需求鏈的具體連接方式。實(shí)際上，有兩種方式可以形成連接：一種是借助銷售職能，把供應(yīng)鏈的效率推演到市場端去實(shí)現(xiàn)，即把大量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成貨幣；另一種是借助營銷職能，進(jìn)入顧客價(jià)值鏈，以顧客價(jià)值鏈牽引企業(yè)內(nèi)部價(jià)值流程，形成“一個(gè)由顧客程序衍生的業(yè)務(wù)”。前者在大量生產(chǎn)時(shí)代被普遍采用，也已被證明無法幫助企業(yè)形成持續(xù)競爭優(yōu)勢。所以，內(nèi)容型價(jià)值鏈組織者必須經(jīng)由“進(jìn)入顧客價(jià)值鏈”來完成價(jià)值創(chuàng)造。

企業(yè)需要改變大量生產(chǎn)時(shí)代的流程模式，把從生產(chǎn)端開始的推式倒置過來，變成從客戶端開始的拉式，讓內(nèi)部價(jià)值鏈順應(yīng)顧客價(jià)值鏈的需要，成為顧客價(jià)值鏈的響應(yīng)者，真正變成顧客驅(qū)動(dòng)型組織。企業(yè)只有經(jīng)由這種方式，深入顧客的生活當(dāng)中去，才能發(fā)現(xiàn)不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)，然后把自身的資源與能力對接到顧客價(jià)值上，找到自己的業(yè)務(wù)和存在方式，并在這個(gè)過程中，發(fā)展出對顧客的品牌影響力和支配力，奠定持續(xù)成長的基礎(chǔ)。

優(yōu)秀的內(nèi)容型價(jià)值鏈組織者都是進(jìn)入顧客價(jià)值鏈的實(shí)踐者。SAP公司CEO哈索·普拉特納認(rèn)為SAP的成功就是執(zhí)行這個(gè)理念的結(jié)果，“人們總是問我們是怎樣計(jì)劃出這些創(chuàng)新的，其實(shí)我們沒有計(jì)劃，它是在我們進(jìn)入顧客價(jià)值鏈后，自然發(fā)生的”。寶潔公司更是貫徹這種理念的典范，他們甚至提出“消費(fèi)者是老板”這樣的行為準(zhǔn)則。洗滌事業(yè)部每年要進(jìn)行3000多次的顧客家庭拜訪，觀察顧客整理和收納衣服的全過程：如何將衣物分類，如何事先處理要洗的衣物，如何使用洗衣機(jī)，如何處理洗衣和烘干（或晾曬）過程，如何儲(chǔ)存衣物等，以及顧客在這個(gè)過程中的所思所想。在大量的、深入的觀察和體驗(yàn)過程中，寶潔公司得以不斷產(chǎn)生產(chǎn)品創(chuàng)新：漂白的、加酶去污的、加香的、去衣領(lǐng)和袖口重污漬的、具有手洗效果的各類洗衣粉，以及具有防泄漏易拉扣的洗衣劑包裝。也借由不斷的創(chuàng)新，寶潔獲得顧客的欣賞和信任，成為顧客洗滌生活方式的一個(gè)組成部分。

成為解決方案提供商

要進(jìn)入顧客價(jià)值鏈，企業(yè)就必須從“產(chǎn)品提供商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案提供商”。1960年，萊維特就形象地揭示了這個(gè)原理，“顧客需要的是孔，不是鉆頭”。產(chǎn)品只是創(chuàng)造價(jià)值的手段或中介，顧客需要的不是產(chǎn)品本身，而是解決問題或?qū)崿F(xiàn)夢想，是“雇傭某種產(chǎn)品來完成特定工作或得到某種結(jié)果”，或者是“享受著企業(yè)所提供的一系列值得記憶的事件的一種體驗(yàn)”。

從產(chǎn)品到解決方案，是從企業(yè)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的巨大轉(zhuǎn)變。很多企業(yè)都執(zhí)行這種理論，以解決方案打敗產(chǎn)品提供商。所謂解決方案，指的是包括用來吸引和留住顧客的所有事物的“整體產(chǎn)品”，它包含4個(gè)層次：一般產(chǎn)品、期望產(chǎn)品、擴(kuò)充產(chǎn)品和可能產(chǎn)品。其中，一般產(chǎn)品就是傳統(tǒng)上認(rèn)為的物品；而期望產(chǎn)品則包含交貨條件、安裝服務(wù)、售后服務(wù)、維護(hù)、備件，以及包裝開啟的便利性等附加因素；擴(kuò)充產(chǎn)品是企業(yè)提供的超出顧客預(yù)期的東西；可能產(chǎn)品是企業(yè)未來要增加的因素，例如可靠性、信息反饋、交易雙方互動(dòng)的質(zhì)量等因素。

2001年，寶潔公司為挽回在墨西哥市場的頹勢，展開了顧客親近計(jì)劃。他們放棄原有的產(chǎn)品開發(fā)和銷售方式，而是深入目標(biāo)顧客家中，與他們同吃、同住、一同逛街，觀察他們的生活和夢想。寶潔公司發(fā)現(xiàn)，在墨西哥，中低收入家庭主婦很少花錢買新衣服，但非常希望家人穿著整潔衣服上班或上學(xué)，因此洗衣服非常認(rèn)真。而她們用的寶潔或競爭對手的現(xiàn)有產(chǎn)品，洗衣流程需要經(jīng)過6個(gè)環(huán)節(jié)：洗、漂、漂、加柔順劑、漂、漂。由于大部分家庭沒有全自動(dòng)洗衣機(jī)，6個(gè)環(huán)節(jié)的洗衣過程顯得非常復(fù)雜。而且，墨西哥是嚴(yán)重缺水城市，有時(shí)候衣服洗到一半就停水了。盡管如此，為了丈夫和孩子顯得體面，她們?nèi)匀幻客硇量嗟南匆路?/p>

通過深入顧客價(jià)值鏈，寶潔公司找到了顧客價(jià)值創(chuàng)新點(diǎn)——減少顧客的洗衣流程，讓洗衣過程更輕松，而且不費(fèi)水。知道方向之后，產(chǎn)品研發(fā)過程也就簡單了。很快，寶潔公司推出多尼（Downy）一漂凈洗衣劑，使洗衣流程減少到3個(gè)環(huán)節(jié)：洗、加柔順劑、漂。這為墨西哥主婦大幅減少了洗衣時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度和水，為寶潔公司贏回了顧客信任，并幫助自身奪回75%的市場份額。

福特汽車公司早年的成功是另一個(gè)證明。福特公司一直向顧客傳遞一個(gè)觀念，“自己賣的不是車，而是服務(wù)方案”。他們一方面?zhèn)鬟f“一般產(chǎn)品”的內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)T型車與競爭產(chǎn)品的功能差異性：多功能，既可作為商業(yè)車，又可作為賽車和私家車；低價(jià)位，不是競爭對手的高昂價(jià)格；高速，令人滿意的速度感；安全，好材料、沒有被人普遍指責(zé)的危險(xiǎn)性；簡單，不需要復(fù)雜的操作技能；享受，緊湊而舒適、簡單而不單調(diào)；另一方面?zhèn)鬟f“增廣產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)解決方案的價(jià)值：為您節(jié)省時(shí)間和金錢；把您送到想去的任何地方，再把您準(zhǔn)時(shí)送回；給您守時(shí)的名聲；為您的事業(yè)和幸福而制造；為您的健康著想而制造，帶著您平穩(wěn)地走過任何崎嶇的山路，讓您的大腦清醒，以及呼吸到新鮮自由的空氣；您可以優(yōu)哉游哉地在林蔭大道上漫游，也可以體驗(yàn)速度的刺激。

從銷售產(chǎn)品到提供解決方案，是從企業(yè)導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向的改變，有質(zhì)的跨越。產(chǎn)品思維的企業(yè)，只對顧客的某一個(gè)部分或方面感興趣。例如，汽車企業(yè)只對顧客的出行感興趣，信用卡銀行只對顧客的大宗購買感興趣，洗發(fā)水供應(yīng)商只對顧客的頭發(fā)感興趣，而牙醫(yī)只關(guān)心顧客的牙齒。在這些企業(yè)的眼中，顧客變成了與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的某個(gè)部分。解決方案思維的企業(yè)，回歸到重視顧客本身，把顧客作為一個(gè)完整的交易對象，找到價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。

成為顧客生活方式的組成部分

很多企業(yè)對解決方案的認(rèn)識(shí)，還停留在要素式的、差異化的產(chǎn)品化思維方式上，更強(qiáng)調(diào)找到顧客價(jià)值的不同因素，并從中制造競爭差異。這種理解，還是典型的銷售思維。很多企業(yè)在顧客價(jià)值上找不到差異時(shí)，就去“顧客感知價(jià)值”上尋求差異，利用廣告、傳播等手段尋找概念或制造噱頭，刻意制造差異。依靠解決方案建立起來的優(yōu)勢，很容易因?yàn)楦偁幷叩哪７禄蛳M(fèi)者的滿意度降低而失效。福特汽車的后期衰落，就有這方面的原因。福特沒有能夠深入顧客的生活方式中去尋找價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，其與顧客的聯(lián)系，就被通用汽車打斷了。

商業(yè)服務(wù)器領(lǐng)域的競爭演變也佐證了這個(gè)道理。競爭壓力促使惠普、聯(lián)想、戴爾、IBM等企業(yè)不斷在顧客價(jià)值因素上尋找概念點(diǎn)，產(chǎn)品性能、價(jià)格、包裝、易用性、獲得便利性、售后保障和購買風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)接受程度等價(jià)值因素不斷被挖掘出來，但這些差異非常容易被模仿，而在這些因素上達(dá)到同質(zhì)化之后，彼此還是會(huì)回到價(jià)格上去競爭。相對而言，IBM更有創(chuàng)新意識(shí)，深入顧客價(jià)值鏈當(dāng)中去研究顧客面臨的問題。

在長期追蹤顧客使用生命周期的過程中，IBM發(fā)現(xiàn)，顧客更重視在運(yùn)行中保持服務(wù)器的穩(wěn)定性，使其不致因?yàn)檫^熱而中斷，而不是不斷提高芯片運(yùn)行速度和增加操作系統(tǒng)功能；顧客更重視產(chǎn)品使用壽命周期成本，尤其是維持恒溫恒濕使用環(huán)境的高昂制冷成本，而不是購買成本。基于對顧客價(jià)值鏈的理解，IBM提出了“顧客使用周期成本”這個(gè)新價(jià)值要素，立足于技術(shù)創(chuàng)新，完善整體架構(gòu)設(shè)計(jì)、更新芯片散熱技術(shù)，以提高產(chǎn)品的運(yùn)行穩(wěn)定性，以及降低顧客使用生命周期成本。這曾在一段時(shí)間內(nèi)，幫助IBM獲得了更多顧客信賴，并從中獲益；但很快，競爭對手跟進(jìn)，競爭又回到初始狀態(tài)。

進(jìn)入顧客價(jià)值鏈，不是圍繞“顧客價(jià)值因素”來尋找解決方案上的差異化，滿足顧客需求；而是圍繞“顧客價(jià)值方式”尋找創(chuàng)新的途徑，讓企業(yè)融入顧客的生活方式，成為其中的一個(gè)有機(jī)組成部分。顧客價(jià)值因素，體現(xiàn)的只是顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品思維；而顧客價(jià)值方式是建立一體化的關(guān)系思維。這就像米其林公司不是提供輪胎解決方案，而是成為公路交通運(yùn)營公司的一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；立思辰公司不是提供打印設(shè)備解決方案，而是成為顧客辦公事務(wù)的一個(gè)輔助環(huán)節(jié)。他們都把自己的業(yè)務(wù)鏈，嵌入顧客的價(jià)值鏈當(dāng)中，成為顧客生活方式的一個(gè)組成部分。

在服務(wù)業(yè)，招商銀行也是借助營銷職能來顛覆行業(yè)格局的。1998年，隨著金融服務(wù)需求的快速增長，銀行網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)處理速度面臨越來越大的壓力，顧客經(jīng)常因?yàn)榕砰L隊(duì)而產(chǎn)生抱怨。面對這種情況，工行等傳統(tǒng)商業(yè)銀行立足于向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)變，并立足于“改善顧客體驗(yàn)”。他們擴(kuò)大營業(yè)面積，增加顧客等待區(qū)，增加座椅數(shù)量以及娛樂設(shè)備，倡導(dǎo)微笑服務(wù)，增加等待區(qū)的飲水機(jī)、咖啡機(jī)和糖果等，試圖以這些措施來提高顧客在業(yè)務(wù)處理過程中的愉悅感和滿意度。應(yīng)該說，這種方式是一種進(jìn)步，也有成效。但招商銀行卻憑借營銷創(chuàng)新顛覆了這些傳統(tǒng)銀行，重建了與顧客的合作關(guān)系。

招商銀行采用的措施是解決互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)來改變?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的方式，讓顧客不用去排隊(duì)，直接通過網(wǎng)絡(luò)或電話來處理業(yè)務(wù)，減少顧客時(shí)間成本的付出，讓顧客的金融生活更簡單。招商銀行不是提供解決方案，而是成為顧客金融生活的一個(gè)支持部分。它也因此成為近10年中國成長最快的商業(yè)銀行。

從圍繞“顧客價(jià)值因素”成為整體解決方案提供商，到圍繞“顧客價(jià)值方式”成為顧客生活方式的一個(gè)組成部分，是第二次飛躍，也是內(nèi)容型價(jià)值鏈組織者模式的本質(zhì)。這能幫助企業(yè)真正與顧客形成緊密的一體化合作關(guān)系，找到自身的存在價(jià)值和方式，才能真正扎根市場，奠定穩(wěn)定的顧客基礎(chǔ)，進(jìn)而建立對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。

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