英菲尼迪呂征宇 “躍起”

要在中國豪車市場用五年時間完成十倍增長目標， 是 “激進擴張” 、 一步懸崖， 還是 “大膽重生” 、 一步天堂？ 承載這一步地獄或是天堂的， 是地地道道的中國湖北人： 英菲尼迪中國事業總部總經理呂征宇。

從萬余輛到20萬輛銷量， 對于一個豪華車品牌來說， 意味著什么？這意味著數十倍增長， 也意味著邁步進入中國豪華車第一陣營。

而英菲尼迪說： 這個跨度， 我們要用五年時間完成。

1月29日晚，英菲尼迪全球總裁約翰·德·尼琛對媒體公開表示： “計劃到2017年將英菲尼迪全球銷量提高至50萬輛， 其中在華年銷量為20萬輛。 ”

這是一個什么樣的目標？

讓我們回望2012年的銷售數據： 根據行業媒體的報道數據， 奧迪、 寶馬和奔馳德國 “三駕馬車” 依然領銜中國豪車市場， 奧迪、 寶馬、 奔馳2012年中國銷量分別達到40.58萬、 32.64萬和19.6萬輛。 而日系豪車中， 因為日本大地震、 豪華車價格戰及政治因素， 銷量最高的雷克薩斯也只有6.4萬輛；排名第二的英菲尼迪2012年銷量也未達3萬輛的目標。

是 “激進擴張” 、 一步懸崖， 還是 “大膽重生” 、 一步天堂？

承載這一步地獄或是天堂的， 是地地道道的中國湖北人： 英菲尼迪中國事業總部總經理呂征宇。

這副中國牌到底怎么打？ 在其嘉里中心17層的辦公室， 呂征宇接受了 《成功營銷》記者的獨家專訪， 暢談營銷層面的戰略思維。 背景是霧霾中的央視新樓。

英菲尼迪是什么？

其所面對的最大困難是， 如何在堅持與主流高檔車品牌差異化定位的前提下， 一舉突破品牌和銷量這兩大挑戰。

1989年11月， 日產旗下豪華品牌 “英菲尼迪” 在北美正式面世。 與其他一線豪車品牌相比， 未到而立之年的英菲尼迪顯然是個小朋友。 這個小朋友缺乏的是歷史、 是故事、 是歐美強大技術文化背景的支持， 卻以激情澎湃、 運動元素、 更為個性的產品設計欲打造一個差異化的豪車品牌。在全球高檔車品牌陣營中， 還沒有哪一家是從亞洲走向世界的， “英菲尼迪要成為主流豪華車陣營不可或缺的一員” 。 2012年7月份上任的新晉總裁約翰·德·尼琛 （Johan de Nysschen）表示。

這讓英菲尼迪有許多與眾不同的地方。

盡管出身日產汽車公司， 英菲尼迪卻是歐洲和日本結合的企業文化氣息， 激進、 開放、 果敢這些通常與日本企業無關的形容詞適合它。 在人員結構上， 新晉總裁南非人約翰·德·尼琛之前是奧迪美國總裁； 呂征宇說：“我大概是出任國外汽車企業中國市場一把手的第一個中國人” ， 這也證明了不存在其他跨國車企所慣有的玻璃天花板。

與此同時， 2012年英菲尼迪還把全球總部搬到了香港。 按照最新的產能計劃， 未來的主要產能會在北美和中國實現， 而不是日本。

如果要為英菲尼迪的目標消費者畫像， 應該是： YPMC （Young Premium Minded Customer） ， 即擁有年輕心態的高端豪華車消費者。 他們大都事業有成， 年齡相對年輕， 分布在25-45歲之間 （低于目前豪車的消費年齡線） ， 擁有年輕的心態， 追求與眾不同， 有自己的個性和消費主張。 “我們提供給消費者現在使用的和享受的產品本身。 英菲尼迪一定是針對年輕的、 或者新一代消費人群的追求和訴求。 ”

“我的辦公室墻上的畫里有一句話： ’ We will not try to be all things to all people， but everything to some people’ ，這是日產汽車公司總裁兼首席執行官卡洛斯·戈恩先生對英菲尼迪這個品牌最精妙的一個形容。 ” 呂征宇表示。

那么， 面對產能擴大的壓力， 如何讓小眾的差異化需求成為大眾銷量的基石？

呂征宇喜歡用蘋果這個品牌做比喻。“Apple在內的一些品牌， 顛覆性地改變了現代消費者對原有豪華概念的定義， 品牌所代表的價值、 產品本身， 能夠讓消費者體驗到自己的個性、 意識被全面的體現。 達到這樣的訴求， 它才會變成大家都追捧的對象。而英菲尼迪在豪華品牌陣營里表現出來的差異化， 也希望做到這種效果。 ”

2006年11月， 當英菲尼迪在北京舉辦發布會宣布正式登陸中國市場， 并沒有多少人看好它。 當時在中國的豪車市場上， 德系三強已先入為主， 并牢牢占據第一陣營。 而在第二陣營， 日系兄弟雷克薩斯、 美系凱迪拉克正奮力直追， 不斷縮小與德國品牌之間的差距。

然而英菲尼迪用兩年的時間達到2萬輛（圖表一） 銷量， 60家經銷商基本覆蓋內地及沿海主要城市， 英菲尼迪M長軸距版成為惟一一款為中國市場打造的原裝進口車。

現在， 面對 “跳躍式” 增長所面對的品牌和銷量這兩大挑戰， 約翰·德·尼琛開出全方位藥方： 新產品線的擴容， 新命名體系的建立 （圖表二） ， 品牌營銷和渠道服務等對標一線高檔車品牌。 而在這次采訪中， 呂征宇向記者亮出更多的底牌細節。

英菲尼迪的底牌之一：備戰國產化

英菲尼迪 “跳躍式” 增長的底牌之一，是英菲尼迪國產化支持。 2012年5月28日，英菲尼迪國產項目宣布落戶湖北襄陽， 結束坊間長達3年的喧囂和猜測， 該廠年產能可達25萬輛 （同時生產天籟車型） ， 總投資將超過20億元。 到2014年， 該工廠將投產兩款英菲尼迪車型， 屆時英菲尼迪將真正實現在華投產。

國產化意味著什么？

奧迪、 奔馳、 寶馬三個最早實現國產化的豪華車品牌， 已經成為國內豪華車市場上的最大受益者。

而“生產線上的機器一開， 就停不下來了” 。 呂征宇表示， 如何在大量本地化生產之前， 使英菲尼迪獲得更多中國消費者認可， 這是品牌建設層面的緊迫感所在。

“2013年是我們在本地化生產之前的最后一年， 任何一個量產豪華車， 在真正實現本地化生產的時候， 必然要有足夠高的品牌知名度和消費者購買意向。 要促進市場消化這些產品， 就需要市場較好的接受度， 所以這是我們品牌打造的核心動機。 如果說純做進口車， 我們可以慢慢來， 不用著急， 但是現在情況不同， 本地化量產計劃已經箭在弦上了 ， 所以無論從品牌發展的緊迫感和重要性上， 都已經達到了前所未有的高度。 ”

如何在短期內塑造品牌力？ 2013年是否是英菲尼迪的廣告投放井噴年？

“我不敢說是井噴年， 2012年各種外部環境因素的挑戰， 給我們市場投放都帶來了前所未有的重大影響。 2013年， 我們會在機場等一些廣告價位相對較高的地方投入。 我們將在4月份的上海車展上做史無前例的大規模投放。 在4月份， 我們連續三年贊助的F1車隊—— ‘英菲尼迪-紅牛車隊’ 會到上海與中國消費者見面。 豪華7座SUV 英菲尼迪JX的營銷傳播也會開始。 ”

盡管不肯透露任何營銷預算方面的數據， 但是可以預見， 為了達到 “足夠高” 的品牌知名度， 2013年英菲尼迪將會在提升曝光度方面花費頗多， 特別是在各種硬廣告和活動宣傳方面。 甚至會拿出與一線豪車品牌看齊的曝光度來。在此前接受其他媒體采訪時， 呂征宇曾表示： 他們與全球領導人正在探討一些秘密的東西， 將品牌加入一些新的元素， 很快會帶給中國消費者以全新的英菲尼迪品牌。

市場營銷部門一直是英菲尼迪的重心所在。 呂征宇向 《成功營銷》 記者表示， 產品規劃及市場營銷部高級總監李昕巖所領導的團隊， 是目前英菲尼迪中國事業總部里最大的一個部門。 目前已經接近40人， 接近全公司的三分之一。 即便是困難重重的2012年，盡管不少廣告投放因為種種因素而停掉， 但是根據英菲尼迪提供的數據， 品牌的 “無提示品牌知名度” 已經從2011年的17.5%增長到27.1%， 提高了近10個百分點。

除了傳統的媒體投放， 數字媒體投放也成為英菲尼迪的一個挑戰和突破口。

“我們的消費者在哪里， 哪里就有傳播的價值。 英菲尼迪的目標用戶是 “YPMC，他們也是新媒體的重度使用者。 ”呂征宇介紹， 品牌有專門的團隊——數字營銷與客戶管理組來負責新媒體營銷， 共有三人， 他們主要做的工作內容是數字媒體投放的策略、 社會化媒體營銷、 手機媒體營銷， 以及創意視頻、 口碑營銷， 包括EPR等。

在2013年的資源上和預算上， 英菲尼迪針對新媒體方面進行了重新的分配， 這個具體比例沒有提供給記者， 但是應該會整體提升。 并且其營銷負責人表示， 相對于傳統媒體， 新媒體營銷有一個很直觀的好處， 是營銷評估更加數字化和顯性化， 與受眾的互動體驗更好。 現在企業開展營銷對ROI非常注重， 新媒體則提供了更具效率和更具效果的可能性， “這也是我們新媒體團隊的價值所在” 。

不可否認， 業界對于英菲尼迪未來的悲觀看法也來源于“國產化” 。如何解決國產化對于渠道、 價格、 品牌形象的一系列沖擊？

英菲尼迪并未給出記者正面答案。 但是呂征宇坦率表示， 國產之后一定會讓價格結構優化， “中國的消費者一定會得到超出他們預期的產品” 。 在此之前， 他也曾對媒體表態， “一個品牌、 一個渠道” 仍是英菲尼迪國產后的銷售原則。

英菲尼迪的底牌之二：貼近中國

作為當時唯一一款為中國市場打造的原裝進口車， 英菲尼迪M長軸距版從話題性和銷量來說都取得成功。

而這個車型的研發之始已經成為一個段子： 呂征宇上任后做的第一件事， 就是邀請日產汽車公司執行副總裁、 英菲尼迪全球負責人安迪·帕默博士 （Dr. Andy Palmer）到新上市競品的加長款里乘坐。 “我們坐在后排， 我問他感覺如何” 。 他回答說， “呂，我明白你說的是什么。 ” 呂征宇大笑著說：“如果要想了解中國消費者想要什么， 那就到競品的加長型車里試試。 ”

最終英菲尼迪M長軸距比常規車型加長了150mm。 熟悉汽車行業的人應該知道這150mm對于進口豪華車來說多么不易。在呂征宇看來， 這加長的150mm具有兩重深意： 一是英菲尼迪M長軸距所處的細分市場占豪車市場總額30%， 這塊蛋糕的確誘人， 表明英菲尼迪已經躋身于這一細分市場。 二是將此作為一個起點， 未來英菲尼迪的進口產品可以根據中國市場做出改變， 這已經是本土化的一部分。現在這個段子還在繼續。 2012年8月5號， 英菲尼迪總裁約翰·德·尼琛第一次來到北京。 呂征宇把目前英菲尼迪在華市場銷售的所有車型和主要的競品車型， 都放到品牌的北京培訓中心， 也就是英菲尼迪全球首家旗艦店中。

約翰一共在那里待了兩個半小時， 有兩個小時是在討論車。 “他坐在競品車里，談論市場， 包括征詢我對產品的意見。 我覺得很重要的一點是， 我們這個新總裁本身就是一個關注產品的人， 并且對中國市場產品非常關注。 ”

“后來我們得出結論： 中國汽車市場需要具有小排量、 低污染、 高效率、 大車身等等特性的產品。 ” 呂征宇強調。

由此， 可以預見， 無論是產品層面， 還是營銷本地化、 廣告國情化層面， 英菲尼迪會做出 “更中國” 的動作。 這些動作可能是過往豪車品牌不能越過的 “紅繩” 。

為什么能如此 “中國” ？

“第一， 總經理就是中國人” （笑） ，

“第二， 我們的全球總部在香港， 溝通起來非常便利， 同時他們也在傾聽中國市場的聲音。 其次， 兄弟品牌 （日產） 在中國非常成功， 因此有大量的可利用的， 可借鑒的好的經驗。 ”

“自由度” 如此之大的另一個原因， 是中國市場對于英菲尼迪的重要度。英菲尼迪的目標非常鮮明： 成為豪華車陣營不可或缺的一員——所有的戰略戰術都為此努力。 “約翰·德·尼琛曾成功地把奧迪在北美拉到了一個新的高度， 現在要達成英菲尼迪的目標愿景， 如果沒有中國市場的成功， 這個目標是完全達不到的。 因此他對我們的要求， 也高于對其他市場。 ” 呂征宇直率作答： “我們之間有很好的共識， 我們的目標也一致。 一個失去中國市場的豪華品牌， 就不用指望在全球成功了。 ”

同時， 中國的消費者群體也是給英菲尼迪最多 “未來” 的。 呂征宇說正因為品牌的差異化定位， 決定了他們是一個賣 “未來”的公司。 而 “中國年輕一代消費者成長起來了 ， 他們有這種購買能力， 有這種鑒別能力，有這種品牌的訴求” 。

【職場心得】

“只管理那些可以管理的事情”

Q： 您現在是什么工作狀態？

A： 我喜歡比別人早來一會兒， 一般8點以前就在這兒。通常情況下， 我在晚上7點到7點半去健身， 一般在公司時間為11到12個小時。 但是中間我會休息， 我是屬于那種工作比較專注的人， 不喜歡要求員工加班， 我覺得應該把工作當作一個樂趣， 或者樂趣和工作結合起來。在早期品牌初建的時候我很累。 2011年， 我在國內出差131天， 還不算國際出差， 2012年、 2013年以后好很多。

Q： 請分享幾條在品牌營銷上面的心得。

A： 我覺得營銷是一場戰斗。 品牌建設是一個長期工作，不是一朝一夕的事情， 需要時間， 需要堅持。

Q： 我聽到兩點信息， 一個是您能接受營銷投入和產生結果之間， 可能會有一段時間。 第二， 更強調營銷中的競爭性。

A： 是的。

Q： 您的成功要素？

A： 成功我不敢說， 但是堅持， 我從小一直堅持到現在，對汽車有無與倫比的熱愛， 把熱愛的事情和職業融合一起了 ， 因此我覺得我特別的幸運。

我從小在汽車城里長大， 上大學上汽車專業， 畢業在汽車公司， 曾經在世界上最著名的品牌里干過， 現在在最富有挑戰性的豪華汽車品牌公司工作， 我覺得人生精彩也莫過如此。

Q： 2012年對您來說是困難的一年， 有沒有什么時候是您覺得壓力特別大的階段？

A： 肯定有。 一季度開始的豪華車價格戰， 是我們前所未遇的。 它和多米諾骨牌一樣， 一旦第一塊牌倒下去以后，整個行業沒有人可以逃過此劫。 我們實際上還不算骨牌當中的巨大的骨牌， 只是骨牌當中的小草， 牌倒下去之后一刮風， 我們就得感冒。 當時， 我們部分車型的原產地發生了大地震， 我們還沒喘上氣。 剛要喘氣就碰到了這樣一個非常巨大的市場壓力。

Q： 您是怎么把壓力轉化成動力的？

A： 只管理那些可以管理的事情， 把那些不能管理的事情交給上帝管理， 你就沒壓力了 。更具體說， 試圖著不去想那些我管不了的事情， 集中和關注在我應該管理和能管理好的事情上， 追求到極致， 不去操那些操不了心的事情。 在有效的工作時間里， 將效能發揮到極致。

【人物故事】

“你準備好了嗎？ ”

2010年3月， 時任法拉利中國銷售總監的呂征宇接到獵頭公司的電話。 “某豪華汽車品牌要加速拓展中國市場， 您是否有興趣加盟？ ” 對方問。

電話來得正是時候。 彼時呂征宇因個人原因準備移民，正好也在尋找其他機會。 “我第一反應這是個日本企業， 由于不懂日語， 所以不太感興趣。 后來他們亮出底牌， 說這是個由外國人領導的日本公司， 工作語言是英語。 ”

呂的說服力源自22年的行業背景——此前他曾效力于韓國大宇、 福特中國、 通用中國等企業。 作為集國際化和中國本土化于一身的代表性人物， 他見證了中國汽車市場20多年來的起落變遷。

1997年呂征宇加入福特中國， 幾乎經歷了福特汽車在華所有合資合作項目： 與通用汽車角逐上汽合作項目； 與一汽聯手在林肯基礎上打造大紅旗項目； 與江鈴汽車合作的全順項目。 尤其值得一提的是， 2001年他被派往重慶參與長安福特項目， 此后四年半， 他參與了這家企業從打地基開始， 到建廠 ， 組建團隊， 項目培訓， 一直到福克斯下線的全過程。

2005年呂作為全國服務經理被派往澳洲。 所謂全國服務經理， 是從表現優秀的員工中挑選而來， 實際是為培養高級人才做籌備。 恰在這時， 通用汽車欲與一汽談判商用車項目， 他轉而加入通用汽車。

談判未果。 項目擱淺后， 正趕上豪華頂端品牌法拉利要在中國擴張， 法拉利是所有駕駛者的夢想。 呂欣然加入， 并負責其在中國的網絡和銷售。 又30個月后， 他接到英菲尼迪發來的邀請。

其時英菲尼迪已進入中國市場三四年，但卻步履維艱。 在大街上隨便拉個人問問“知道英菲尼迪是做什么的嗎？ ” 相信絕大部分人不能準確作答。

呂先花大量時間 “補課” ——英菲尼迪是什么； 其品牌發展路徑； 中國銷售情況和成長歷程等。“我覺得， 英菲尼迪是一個非常好的品牌， 它有好技術和好產品， 只不過需要在中國市場迅速提升知名度。 ”

讓他動心的第二個因素則是， 之前他所效力的都是成熟企業的成熟品牌， 每個人都好似一架龐大機器上的一顆螺絲釘，只需按部就班完成任務， 拓展空間其實很有限。 但英菲尼迪卻是一個新品牌。

顯然， 更大挑戰意味著更大機會。 接下來便是兩次去日本總部面試， 日本總部也幾次派人到北京跟他面談。 “他們告訴我， 英菲尼迪需要什么樣的職業經理人； 而我告訴他們， 我能干什么， 能給這個品牌帶來什么。 ” 溝通的結果是，雙方基本認同。

一場決定性的會面發生在一個月后的北京車展 （2010年4月23日） 期間。 日產和雷諾雙料CEO卡洛斯·戈恩從繁忙的行程安排里抽出15分鐘和他見面。 這是呂第一次見到這位以拯救者享譽全球的商業領袖。

“你準備好了嗎？ ” 沒有問候， 沒有客套， 就像他慣常作風， 戈恩開門見山地問。呂征宇沒料到戈恩會這樣提問。 停頓約3秒鐘后， 他吐出了以下單詞： “Yes， But I need to know the strategy of Infiniti in China……”

“他給我留下的印象非常深刻， 尤其是他描繪的恢宏的英菲尼迪中國藍圖和他本人對我的激勵， 促使我下定決心接受挑戰。 ” 呂征宇說： 能有機會與戈恩這樣優秀的人物一起， 我愿意接受挑戰， 即便這意味著一切從頭開始。

2010年5月初， 從美國度假歸來的呂征宇正式接到英菲尼迪發來的通知。之后是兩個月的高管培訓期。 這期間， 呂征宇轉換于日本、 北美和歐洲等國家之間。 “每天都在見不同的人， 這些人基本都跟我有業務關聯。 ”呂征宇向搜狐汽車表示： “當時人事部還規定了一個細節， 每天見多少人要做記錄， 我記得最多的一天見了17人。 ”

除不斷溝通和建立聯系外， 另一項重要內容就是學習 “日產方式” ：大到日產怎么工作； 怎么做業務；日產的做事風格等， 小到日產有多少部門； 多少組織； 多少工廠 ； 多少產品， 以及多少辦公室等……事無巨細， 全面囊括。（本部分摘自搜狐汽車 《冒險者的游戲》 ， 有刪減）