揭秘王品：高端連鎖餐飲的內(nèi)地挑戰(zhàn)

從臺灣的“顯赫”出身到內(nèi)地的謹(jǐn)慎出手，從成功的內(nèi)部管理體制到全新市場的試水、管理調(diào)整，王品集團(tuán)高層承認(rèn)自己面對不少困惑，但其明確而有效的管理體系，也在挑戰(zhàn)著內(nèi)地高端連鎖餐飲的粗放管理。

在臺灣，王品集團(tuán)在餐飲界赫赫有名：擁有11個自創(chuàng)品牌及270余家直營分店，被臺灣新世代視為極想工作的“幸福企業(yè)”，董事長戴勝益被評為臺灣90后最推崇的典范人物、一句話就能對臺灣餐飲行業(yè)產(chǎn)生重大影響，2012年臺灣營業(yè)額達(dá)到26.2815億新臺幣，折合人民幣5億6千萬元。其員工管理、品牌故事等成功之道被臺灣人傳誦的熱度，不亞于內(nèi)地海底撈服務(wù)的傳誦熱度。

而在內(nèi)地，他們用十年時間只開了35家店，僅僅引入2個品牌，卻設(shè)置了一個20多人的市場部用于市場探索、品牌戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略的研究。

從臺灣的“顯赫”出身到內(nèi)地的謹(jǐn)慎出手，從成功的內(nèi)部管理體制到全新市場的試水、管理調(diào)整，王品集團(tuán)高層承認(rèn)自己面對不少困惑，但其明確而有效的管理體系，也在挑戰(zhàn)著內(nèi)地高端連鎖餐飲的粗放管理。

王品能否在內(nèi)地市場取得成功？至少目前，他們在來客數(shù)、頻次、消費營業(yè)額各個指標(biāo)正在體驗“逆勢成長”感覺。2013年，王品集團(tuán)將會在內(nèi)地新開30余家店，這基本是前十年發(fā)展的翻倍。王品集團(tuán)大陸事業(yè)群市場中心副總經(jīng)理、新聞發(fā)言人趙廣豐及大陸事業(yè)群營運處副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)華北區(qū)域的整體運營呂金和接受了《成功營銷》記者采訪，聊一聊十年發(fā)展中的心得與困惑。

提問一：

350元的人均消費，如何定位品牌與消費者？

作為王品集團(tuán)11個品牌中的拳頭產(chǎn)品，臺塑王品牛排在內(nèi)地的人均消費是350元。面對可上可下的品牌定位，王品選擇的是“平民奢餐”。面對內(nèi)地市場，這個定位對嗎？

呂金和：我們算不算高端餐？這其實是我一直覺得比較困惑的地方。如果按照高端市場價格來說，三百五十元不算高，因為內(nèi)地海鮮樓人均消費七八百很正常。而我們?nèi)傥迨且粋€套餐的價格。甚至有客人因為我們的人均價格太低，而不選擇我們作為請客吃飯的地方，覺得有點拿不出手。所以我們也在調(diào)整價格，同時，也在傳播我們“物超所值”的理念。

趙廣豐：餐飲業(yè)應(yīng)該分為連鎖和非連鎖市場，他們對于高端的定義不一樣；同時一二線城市對于高端的認(rèn)識又不一樣。王品其實并非“名店型”餐飲，并非只在一家城市開一家，走米其林概念。我們更算是連鎖企業(yè)。因此必須達(dá)到一定規(guī)模，所以我們把價位控制在物超所值這個概念。例如我們有會所的感覺，無論是服務(wù)、裝修、菜色都達(dá)到一定感覺，但是又希望一群熟客常來，希望成為一家“吃飯”的餐廳，而并非“吃不飽”的餐廳，因此是“高端的感覺，中高端的價位”。這是我們的定位。我們的客人并非特別定位在商務(wù)型，更希望在工作之余客人們能帶著朋友家眷一起來這里吃飯。所以我們的包間要比俏江南這樣的商務(wù)餐廳更少、規(guī)模更小。

提問二：

除了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，高端連鎖餐飲還要怎么做？

趙廣豐曾在4A公司有過十多年的工作經(jīng)驗。從臺灣奧美跳槽到一個餐飲集團(tuán)——這在中國廣告人來看有點另類，但是趙廣豐說在臺灣卻是太正常的選擇——因為是王品。而且王品非常重視品牌、接受有點另類的餐飲品牌傳播策略。

趙廣豐：對于我們來說，服務(wù)排在好吃前面。另外，我們非常重視市場營銷跟品牌的管理。王品集團(tuán)的市場部也就是品牌部，權(quán)力甚至包括把關(guān)餐桌的擺盤、刀叉規(guī)格、店內(nèi)音樂。呂金和副總經(jīng)理一次想把西堤牛排的餐桌布換成灰色的，我說不要。在公司里他說了就算，但是這已經(jīng)關(guān)乎到品牌管理甚至消費者的感官，這塊我們覺得比較了解消費者，灰色的東西有可能餐盤擺上去，在顏色配比上會把食物拉低，或者菜色很漂亮，白色的桌巾比較容易呈現(xiàn)。最后說服了他。再如全國王品店內(nèi)洗手間噴出的香氛味道都是一樣的，我們要做到讓客人有熟悉的味道。

相對于其他餐飲企業(yè)，王品對于品牌非常重視。以部門架構(gòu)為例，一是他們沒有品牌部這種叫法，另外市場部的規(guī)模可能就有二三人而已，而我管轄的市場中心里面的品牌部，現(xiàn)在的人數(shù)大概有達(dá)到25人左右。我們曾在財經(jīng)類雜志上做了連續(xù)三頁的硬廣，它切入的主題是“誰是你心目中最重要的人”，所以我們用了父親、太太跟一個可能刁鉆、吹毛求疵的客戶作為他心中最感謝的人。在2011年，我們還做了一支微電影，其實也是把“誰是你心中最重要的人”觀念強(qiáng)化說明。

為什么做這種訴求？我們覺得一個品牌如果沒有一個主張和個性，很難去影響人心。對于餐飲企業(yè)也一樣，品牌是由價值控制的，而不僅是功能層面的。王品集團(tuán)重視價值觀的領(lǐng)導(dǎo)作用，這也是我們?yōu)槭裁催\用“誰是你心目中最重要的人”這種廣告訴求。

提問三：

進(jìn)軍大陸市場，怎樣布局才最有效？

王品集團(tuán)進(jìn)軍內(nèi)地市場，前三家店分別開在了上海、北京和深圳。這看似很奇怪——因為通常是重點城市重點發(fā)展——深耕一個城市之后，再去開辟下一個戰(zhàn)場。這種開法為單店的成功帶來更大的不確定性，也為市場推廣造成難度。為什么會做這樣選擇？

趙廣豐：前三家店的開法讓我非常難做。因為如果都開在北京，市場部花一筆錢可以覆蓋三家店的業(yè)績，但是這三個店分?jǐn)偟饺齻€城市，我必須做三倍的預(yù)算。

但是我的老板怎么講？他說，我在北京開的那家店有虧錢嗎？沒有，賺錢。并且通過這三家店的實習(xí)，王品集團(tuán)了解了三個重點城市的市場。如果將來再開更多的店或者引入新的品牌例如西堤牛排，就很有經(jīng)驗。學(xué)習(xí)成本低而且單店是賺錢的，為什么這么不做！

今年我們要重點開拓二線城市，這種經(jīng)驗也會運用。

呂金和：王品在內(nèi)地的發(fā)展戰(zhàn)略會面臨兩個問題：第一，消費者怎么認(rèn)可你是某個等級或是某個值得信賴的品牌；第二，你如何在中國其他城市得到拓展的機(jī)會。

王品發(fā)現(xiàn)了一個戰(zhàn)術(shù)是可行的，就是選擇北京、上海、深圳、廣州所謂的一線城市里面的指標(biāo)商場開店，例如在北京我們選擇了新光天地店重點推廣。

這個戰(zhàn)術(shù)為什么能解決這兩個問題？其一：因為這種指標(biāo)商場肯定會嚴(yán)格篩選商家的，這種概念也會傳遞給消費者。例如我們在新光天地談合作時，他們甚至?xí)笪覀兊牡觊L是誰、把控很嚴(yán)。

其二，如果按照我們的預(yù)計，像北京的新光天地、上海浦東陸家嘴的正大廣場以及深圳華僑城我們都有進(jìn)駐，那會對二線城市的進(jìn)駐起到旗幟作用。因為各地城市的招商團(tuán)隊幾乎都是到北、上、廣指標(biāo)商場看有什么品牌。在進(jìn)駐指標(biāo)商場前，我們是拿著名片拜訪商場；進(jìn)駐后，我們開發(fā)總監(jiān)常常是電話記錄邀請我們進(jìn)駐的二線城市商場名字。所以我們發(fā)現(xiàn)，進(jìn)駐重點城市的指標(biāo)商場——這絕對是在內(nèi)地一個很好的營銷策略。

提問四：

多品牌策略是福是禍？

要多品牌還是專心擴(kuò)展一個品牌的市場？這對餐飲連鎖企業(yè)是個問題。連一茶一坐這樣的成熟連鎖推出了“魯肉飯”的子品牌，都會被圈內(nèi)人諷刺是主品牌發(fā)展遇瓶頸要另辟蹊徑。而王品集團(tuán)似乎早已跨越這個問題：他們旗下有3大風(fēng)格11個品牌，跨度從牛排到日本料理、鐵板燒、咖啡。為什么會設(shè)立如此多品牌？又以何種節(jié)奏進(jìn)入內(nèi)地市場？

趙廣豐：我們在餐飲行業(yè)跨度很大，價位涉及高中低段，風(fēng)格從日式餐飲、豬排涮涮鍋至法式料理都有。為什么可以橫跨這么多品牌？坦白講，這是被臺灣市場逼出來的。臺灣人口只有不到三千萬，如何讓這些客人多來幾次？只有針對同一客群、同一價位開放不同類別的產(chǎn)品；在不同價位、不同客群中開放同一類型產(chǎn)品，這就是我們的模式。這種模式讓我們的管理架構(gòu)也很獨特。

這些品牌如何進(jìn)駐大陸市場？我們目前只進(jìn)入了王品臺塑牛排和西堤牛排，13年開發(fā)了新品牌花隱懷石料理和LAMU慕新香榭鐵板燒，定位比臺塑牛排更高端。

王品集團(tuán)在大陸的發(fā)展將鎖定35個城市，聚焦深耕。臺灣2300萬人孕育了11個品牌，成就了王品集團(tuán)這個臺灣第一大餐飲集團(tuán)。王品集團(tuán)大陸事業(yè)群銳意在大陸復(fù)制35個臺灣市場，在這35個城市貫徹多品牌戰(zhàn)略，這樣可以達(dá)到品牌收益才會最大化，而且投資回報率也是最高的。

十年來，王品集團(tuán)已經(jīng)進(jìn)入中國24個城市，2013年還會再開出6個達(dá)到30個城市，預(yù)計2014年覆蓋到35個城市，這35個城市的GDP大概占中國GDP的一半，也就是說，做好這35個城市就等于做到中國一半市場。所以王品接下來的十年的發(fā)展戰(zhàn)略就是在大陸復(fù)制35個臺灣市場，在大陸的35個城市實現(xiàn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

提問五：

如何適應(yīng)大陸二三線不同市場營銷環(huán)境？

2013年，王品集團(tuán)將會在內(nèi)地開39家店，這基本是前十年發(fā)展的翻倍。涉及的城市從北方的青島、西安到武漢、長沙至南方的東莞、泉州、廈門。這是否證明王品集團(tuán)對大陸市場已經(jīng)思考成熟、要全面開花了？王品又是如何應(yīng)對餐飲品牌最頭痛的地區(qū)差異問題？

趙廣豐：還好我們以西餐、日餐等為主，口味跨區(qū)域。不過我們在成都也做過嘗試：雖然沒有做麻辣口味的牛排，但是做了麻辣口味的蘸醬，結(jié)果沒討到消費者的喜歡。事實證明：中國人的西餐口味——這應(yīng)該是我們的定位，這種口味應(yīng)該是不變化的。

在營銷層面，我們對一線城市和二線城市的策略不一樣。除了上面所說的開店策略，我們會在一線城市更重視數(shù)字化、社交化媒體。一線城市消費者在數(shù)字化媒體使用的頻度高于二線城市，常常看到王品臺塑牛排的客人邊吃飯邊發(fā)微博微信，所以我可以在一線城市用微博、數(shù)字化營銷接觸我們的客群，反而相對便宜。

在二線城市，我們會在商圈內(nèi)購買戶外及樓宇廣告，例如在沈陽步行街上進(jìn)行大規(guī)模戶外廣告。這能讓當(dāng)?shù)叵M者馬上感受到品牌的氣場。

從全國市場的角度，我認(rèn)為數(shù)字營銷是最有性價比的。例如我們做的微電影嘗試，花費也就100萬，但整體效果、影響面性價比很高。