阿迪達斯前沖

國內諸多體育用品品牌的慘淡數據佐證著中國體育用品行業的疲軟。就連一直在中國市場占據鰲頭位置的耐克，去年的銷售額也有所下降。相形之下，阿迪達斯15%的銷售增長，則顯得亮眼很多。

過去的2012年，對于中國體育用品行業而言，是艱難的一年。市場需求放緩、同類產品過剩、渠道萎縮、庫存積壓等問題，讓諸多體育用品公司的業績跌至谷底。

繼李寧宣告2012年度將出現上市8年來的首次虧損后，2月底，安踏體育率先發布了2012年財報，上市5年來凈利首現下滑。隨后，361度披露2012年全年業績，凈利潤下滑近四成。匹克體育近日發布的財報亦顯示，凈利跌至近五年的最低水平。“關店”和“庫存”成為各品牌年報中最尷尬的詞，國內六大運動品牌關店數超3000家。

如此慘淡的經營數據佐證了中國體育用品行業的疲軟。就連一直在中國市場占據鰲頭位置的耐克，去年的銷售額也有所下降。截至去年11月30日的財季，耐克大中華業務銷售額下降了12%，而近期更是傳出耐克為了清理庫存，計劃在今年新開40-50家自營工廠店的消息。

相形之下，阿迪達斯去年在中國市場的表現則比較亮眼。2012年，阿迪達斯大中華區全年的銷售收入同比增長15%。一份來自市場研究公司歐睿信息咨詢（Euromonitor International）的統計顯示，在中國規模達1480億元人民幣（238億美元）的運動服裝市場上，阿迪達斯目前占有11.2%的份額，耐克占12.1%。

在阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮（Colin Currie）看來，2012年阿迪達斯相對亮眼的成績，主要得益于“通向2015”戰略的進一步推進。

“通向2015”戰略五大模塊

在高端城市主打運動表現系列的產品品類；

2、在中小型城市進行品牌擴張；

3、在已經有很多門店的城市進行零售商店細分，如哈爾濱的戶外零售店；

4、三葉草和NEO品牌擴張；

5、企業內部結構重組。

2009年和2010年，阿迪達斯在中國市場受庫存拖累，曾一度低迷。為了及時清理庫存，激活現金流，經銷商們不惜對產品大打折扣，此舉不僅傷害了阿迪達斯的高端品牌形象，而且導致很多門店處于虧損狀態，造成“雙輸”局面，公司與經銷商的關系一度緊繃。

2011年，阿迪達斯開始執行“通向2015”中國戰略，從五個模塊對業務進行調整。在這其中，低線市場的拓展吸引了人們的廣泛關注。

攻占低線 進展順利

目前，阿迪達斯在中國擁有7000多家門店，數量緊追耐克。按照“通向2015”戰略的規劃，阿迪達斯的目標是，到2015年要深入1400多個低線城市。2013年，阿迪達斯計劃新開800家門店，其中有2/3都分布在低線的城市。“我們相信，隨著消費者越來越富裕，中國未來的消費需求增長絕大部分會產生于低線城市。”高嘉禮說。

這里的“低線城市”，不包括二三線城市，而是指那些更低的中小型城市。高嘉禮坦言：“之前在一到三線城市開店其實是比較容易的，但是到這些下面的城市以后，就會發現有很多情況并不了解。”

2010年，阿迪達斯開始做低線城市的調研，并結合全國人口普查的一些信息，了解各個省份和城市的人口分布、經濟發展水平、消費者財富水平，以及學校、銀行網點、百貨商店的分布等；在此基礎上，把各個省份、各個城市進行排序，并通過嚴密的計算對未來的市場進行預估。比如，進入某個地區或者小城市后，品牌的市場份額會是多少？與其他競爭對手相比，市場情況又會怎樣？相當于前期做好了風險評估，然后再去制定具體的開店計劃。

此外，阿迪達斯還從低線消費者的消費行為、購物偏好等維度進行了調研；之后，推出消費者喜聞樂見的、價格合適的產品，從而來迎合低線消費者的需求。2010年上市的新品牌NEO正是為攻入這部分市場而生，它與三葉草（Originals）同屬于運動時尚系列之下的品牌，但平均價位則是前者的一半，比李寧、安踏的價格略高50元到100元不等。阿迪達斯當初的想法是，希望以此探測低線城市的顧客會為了穿上一雙“國際品牌”而愿多支付多大的溢價。

高嘉禮告訴《成功營銷》記者：“未來，我們在低線城市的開店數量仍舊會攀升，前期的這些工作，都是為了更加快速地出擊，幫助經銷商更順利地進入這些城市。”

當然，低線市場的拓展不代表高線城市可以被忽略。在低線城市，阿迪達斯主要是通過擴大覆蓋面來滿足當地消費市場的消費需求；高線城市，則側重于加強零售店的細分運營，以及不同類別產品的供應。比如，在二線城市開16-18家綜合核心店，主要向消費者展示產品的廣度和豐富性，類似于北京三里屯和上海淮海路的品牌體驗中心。再比如，對戶外這一細分領域的開拓。目前，阿迪達斯在北方已經有13家戶外店，預計今年年底將會開到100家。

因為相對于低線城市消費者而言，高線城市消費者的消費品位和消費習慣都會相對成熟，需求也更精細化。以女性消費者為例，在高線城市，她們的衣服風格往往要根據出席的場合而定，上班、宴請賓客、聚會、逛街、去酒吧等，可能都需要不同風格的衣服；但是在低線城市，一個女性可能只需要兩三種不同風格的衣服就可以了。

渠道轉型 與經銷商合作

不過，低線市場的攻占并非手到擒來的事情。4-7線的中小型城市一直以來都是李寧、安踏等本土品牌的天下，對于一個“新入侵者”，“老面孔”們的競爭力還是存在的。

要想讓那些具有“國際品牌”意識的消費者購買到產品，順利開店鋪貨是關鍵。自營店自然沒辦法觸及那么廣闊的市場，這就需要與經銷商進行磋商與合作。

較早之前，對阿迪達斯而言，經銷商可能僅僅是一個批發渠道；轉型后，阿迪達斯把目光投向零售體驗的打造，通過與經銷商的合作，完善消費者在門店的購物體驗。

這種業務模式一個首要的好處是，可以保證門店產生的每一筆交易的數據都能被及時地收集和利用起來。“我們會要求門店（直營店和經銷商的門店）把每天產生的每一個訂單數據都實時地反饋給我們，包括交易類別、產品價格特點、銷售時間等，然后進行集中化的分析和研究，進入標準的系統和報表。”高嘉禮解釋道。這樣，品牌就能對消費者有更加深入的洞察，從產品組合和陳列、店面服務等各方面去完善消費體驗；同時，也能夠及時補貨，確保充分的產品供給，做到在正確的時間把正確的產品提供給正好想要的消費者。

其次，阿迪達斯也會根據收集到的數據的分析和研讀，為經銷商提供建議，提高單店的售罄率。眾所周知，阿迪達斯旗下有著非常豐富的產品組合，而且在中國東南西北中不同區域，以及高低線城市，消費者的需求都大不相同。作為掌握著最全面數據的品牌方，阿迪達斯能夠從數據分析中看到很多一線經銷商難以看到的東西。因此，也可以為經銷商的采購和售賣給予很好的建議，這樣也就增加了單店的銷售率。單店銷售率提高，售罄率也就更高，這樣就意味著更低的庫存，以及更高的毛利。

“舉個例子，經銷商去阿迪達斯進行新產品的采購，如果沒有數據分析的話，往往會憑個人喜好等因素來選擇產品。有了數據以后，我們可以告訴他們，你們所在區域某種顏色的產品可能會賣得好”，這樣就保證了采購都是有數據支持的，而非主觀性的選擇。

歸根到底，這樣的做法是一件雙贏的事情，能夠讓雙方的利益都得到滿足。此外，這種模式也使得阿迪達斯的庫存水平維持在一個比較健康的狀態。“2012年我們業務增長了15%，但是庫存并沒有增長，可見我們過去的庫存已經被完全消化了。”高嘉禮強調。

品牌延伸 精細化運作

事實上，阿迪達斯對華戰略的關鍵，就是將品牌延伸到鞋子和運動衣之外。目前，阿迪達斯正在重組零售店，讓各個店面將重點放在不同的細分市場，諸如籃球和其他運動服、戶外服飾，以及青少年服裝和休閑服飾。

“以后不會再有大而全的通用型店鋪。”阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮（Colin Currie）說，未來兩年，阿迪達斯將在中國內地7000個門店里推出細分專柜，提供專業產品，吸引背包客甚至是時尚達人。

這種精細化的運作，不僅僅體現在阿迪達斯對市場的細分化管理和零售店的重組中，也體現在市場溝通的每一個環節。2012年，阿迪達斯就針對NEO和Original產品線，以及新產品ClimaCool拍攝了全新的廣告片。

值得一提的是，阿迪達斯還針對女性這一細分市場展開了全方位的市場溝通。2012年，他們邀請臺灣著名歌唱組合SHE成員歌手田馥甄作為代言人，拍攝了第一支專門針對女性消費者的電視廣告。與此同時，在微博等新媒體渠道“以姐妹之名，全傾全力”展開全面溝通。

這樣的決策源于阿迪達斯對市場的敏銳洞察。一方面，在體育用品行業，相對男性而言，品牌似乎很難吸引到忠實的女性用戶，因為針對女性消費者的鞋服類品牌實在太多，她們有非常豐富的選擇。因此，針對女性的營銷需要下更大工夫。另一方面，女性在家庭支出方面，往往占據主導地位，她們掌握著家里的財政大權，她們對品牌的選擇和購買可以影響到其他家庭成員。再者，中國的職業女性比例高于世界上其他任何的國家和地區，她們是具有很高消費能力的一群人。

高嘉禮表示：“女性這個細分市場在未來肯定具有很大的增長空間，我們希望通過這種精細化的溝通，打造女性消費者對于運動表現系列產品的喜好，進一步增強消費者，特別是女性消費者對我們的認識和理解，與品牌建立情感紐帶。”

此外，在低線市場的開拓中，阿迪達斯也使用了一些精細化的溝通手法。鑒于阿迪達斯在低線市場的知名度不像高線城市，阿迪達斯改變了傳統的媒體投放結構，將更多的錢花到中低線城市影響比較大的媒體渠道上。鑒于低線市場越來越多的年輕人開始使用社交媒體和移動互聯網，阿迪達斯也加大了在這些平臺上與消費者的對話。