建筑施工企業(yè)扁平化管理模式的實踐與探索

摘要：目前建筑施工企業(yè)多采用“等級式”管理模式，造成資源浪費，管理效率低下，本文結(jié)合某建筑施工企業(yè)在某項目推行“扁平化”管理模式的探索，提出扁平化管理模式相對于“等級式”管理模式的優(yōu)點，同時也提出扁平化管理模式的一些弊端，提醒建筑施工企業(yè)管理者，并不是所有的建筑施工企業(yè)、所有的項目都適合扁平化管理模式。

關(guān)鍵詞：扁平化 管理模式 實踐 利弊

時下，“扁平化”管理一詞頻繁出現(xiàn)，成為媒體、建筑施工企業(yè)關(guān)注的對象。一時間，建筑施工企業(yè)要不要“扁平化”成了許多人爭論的焦點。有人認為：建筑施工企業(yè)不實行“扁平化”簡直就是等死；也有人認為：建筑施工企業(yè)“扁平化”實現(xiàn)得不好可能會加速死亡。本文結(jié)合某建筑施工企業(yè)在某項目推行扁平化管理模式的具體做法，對建筑施工企業(yè)推行扁平化管理模式的利弊進行分析、探討。

1 建筑施工企業(yè)項目組織管理模式的現(xiàn)狀

目前建筑工程項目組織管理模式，根據(jù)項目規(guī)模大小，主要可分為單級項目部管理、二級項目部管理、三級項目部管理等幾種形式。對規(guī)模不大、難度不高的項目，一般由單個項目部組織各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，單獨承擔項目經(jīng)營管理責任，對建筑施工企業(yè)負責。對于規(guī)模較大或施工難度較大的項目，一般由集團公司成立集團級項目部，對業(yè)主和建筑施工企業(yè)承擔項目管理的總責任；各參建子公司組建公司級項目部，就所承擔的施工任務(wù)對集團項目部和子公司負責；公司級項目部又劃分若干個經(jīng)營管理實體，這樣實質(zhì)上就成了三級管理項目部。二級管理項目部介于上述兩種模式之間。由于各級項目部管理職能相互重疊，不僅造成了人力資源的沉淀和浪費，而且由于各級項目管理團隊的定位及利益目標不一致，容易導致推諉扯皮、效率低下等現(xiàn)象，影響到建筑施工企業(yè)的執(zhí)行力。也正是基于這些原因，項目管理“扁平化”的實踐正在建筑施工企業(yè)中逐步展開。

2 什么是扁平化管理模式

扁平化管理是相對于“等級式”管理構(gòu)架的一種管理模式。在建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，管理幅度與管理層次是兩個起決定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能夠直接領(lǐng)導、指揮和監(jiān)督的下級人員或下級部門的數(shù)量及范圍。管理層次也稱管理層級，是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。當建筑施工企業(yè)擴大規(guī)模時，加強管理的思路應是從增加管理層次轉(zhuǎn)變到增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，原來金字塔狀的組織形式自然就會被“壓扁”，從而實現(xiàn)了扁平化，這種管理模式稱之為扁平化管理模式。

3 建筑施工企業(yè)為何推行扁平化管理模式

隨著施工標段劃分越來越大，項目管理規(guī)模逐步擴大，若按照“等級式”管理模式，管理層次較多，容易造成資源浪費，管理不通暢，加大成本支出，不僅無法達到建筑施工企業(yè)經(jīng)營目標，更對能否安全優(yōu)質(zhì)完成工程施工任務(wù)構(gòu)成威脅。因此管理者期望通過減少管理層次，增加管理幅度的模式，提高管理效率，降低管理成本，提高建筑施工企業(yè)決策的及時性、有效性，擴大信息溝通的范圍，更靈敏地應對多變的施工現(xiàn)場；同時隨著管理層級的減少，還可以有效地緩解建筑施工企業(yè)在擴張期的人力資源矛盾。

4 某項目推行扁平化管理模式的做法及取得的成效

某項目于2008年10月份開工建設(shè)，2010年底主體完工，該標段全長約25km，合同造價約18億元，主要工程量有鉆孔樁8630根、承臺墩身772座、預制箱梁750孔、支架現(xiàn)澆簡支箱梁5孔、連續(xù)梁4聯(lián)和50m+50m偏態(tài)拱橋2聯(lián)。該段工程穿越9個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、37個自然村，跨越交通繁忙的國道主干線——京港澳高速公路兩處收費站、一處服務(wù)區(qū)，施工戰(zhàn)線長，管理跨度大，沿線施工環(huán)境復雜。按照“等級式”管理思路，對于類似規(guī)模較大的項目一般是進行三級管理，即集團公司設(shè)立集團級項目部、參建子公司設(shè)立公司級項目部和若干個分項目部。經(jīng)測算，這種管理模式，需要投入管理、技術(shù)人員500人左右。但某公司在認真分析當前建筑市場形勢、公司管理現(xiàn)狀和項目的具體情況后，從推動管理創(chuàng)新和建筑施工企業(yè)發(fā)展的高度出發(fā)，組建了“一體一級”的項目部，即集團公司不設(shè)立集團級項目部，而由參建子公司設(shè)立公司級項目部，同時，亦不再設(shè)立具有各類業(yè)務(wù)管理部門的分項目部，而是根據(jù)現(xiàn)場需要設(shè)立相應的工區(qū)，直接進行所屬區(qū)段工程項目的施工組織和現(xiàn)場管理。據(jù)統(tǒng)計該項目采用扁平化管理模式投入的管理技術(shù)人員數(shù)量為：低峰期投入137人，高峰期投入217人，平均投入179人，直接降低了項目管理成本，且現(xiàn)場管理規(guī)范，安全、優(yōu)質(zhì)、按期完成了工程施工任務(wù)，實現(xiàn)了又好又快的項目建設(shè)目標。

通過該項目對扁平化管理模式的探索、對比，扁平化管理模式較“等級式”管理模式有諸多優(yōu)點，具體如下：

4.1 管理效率得以提升，執(zhí)行力明顯增強 由于扁平化管理的管理層級少，信息反饋更加快捷、精準，各個業(yè)務(wù)管理部門的管理職能比較集中，部門管理人員職責明確，因而工作效率顯著提高，執(zhí)行力明顯增強。以物資部為例，按照“等級式”管理模式，需投入約30名物資管理人員，而該項目僅投入了10名管理人員，就完成了逾11億元的主材、輔材、地材等物資的供應任務(wù)，且各項內(nèi)業(yè)管理規(guī)范有序，物資成本控制良好；同時，因該項目施工戰(zhàn)線長、大型施工機械和專用設(shè)備多，而機電部僅有3名管理人員，就完成了在其它項目需要十多人才能完成的業(yè)務(wù)量，滿足了現(xiàn)場施工需要，且機械設(shè)備利用率較高，機械成本控制良好。

4.2 建筑施工企業(yè)人力資源緊缺的矛盾得以破解 隨著建筑施工企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴大，各類管理人員不足的矛盾日益突出，人力資源緊缺，特別是高級管理人才的緊缺成了眾多建筑施工企業(yè)面臨的現(xiàn)狀。該項目扁平化管理的實踐，為建筑施工企業(yè)解決人力資源緊張的問題，提供了一條有效的途徑。譬如2009年公司完成施工產(chǎn)值32億元，而該項目完成施工產(chǎn)值11億元，占公司完成產(chǎn)值的34%，但項目人員僅為公司總?cè)藬?shù)的十分之一，這充分體現(xiàn)出扁平化管理在緩解人力資源緊缺矛盾、提高勞動生產(chǎn)率方面的獨特優(yōu)勢。

4.3 有效杜絕了效益流失 相對于“等級式”的管理模式，在規(guī)模較大項目上推行扁平化管理模式，可以從以下幾個方面遏止效益流失。一是項目部對工、料、機進行集中管理：由于具有工程量大的優(yōu)勢，在合同談判時就能占據(jù)更加有利的地位，能夠選擇到性價比較高的供應商和勞務(wù)隊伍；資源集中調(diào)控也便于根據(jù)不同時期的生產(chǎn)需求，在較大范圍內(nèi)對資源進行動態(tài)調(diào)整，能夠把各類資源的效能發(fā)揮到最好；同時，資源集中管理，可以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一結(jié)算和資金支付，避免了由于各項目部或分項目部各自為戰(zhàn)而引起的相互攀比現(xiàn)象。二是項目部對資金集約化管理：整個項目只有一個財務(wù)管理部門，一個資金賬號，項目對資金和成本的動態(tài)掌控更加直接，由于管理資源投入減少，相應的現(xiàn)場經(jīng)費也大幅縮減，在降低管理費用的同時，也有效防范了財務(wù)風險。

4.4 推動了作業(yè)層建設(shè) 采用扁平化管理模式后，項目的主要生產(chǎn)組織和經(jīng)營管理權(quán)集中在項目部，工區(qū)主要負責現(xiàn)場管理和施工過程控制，直接對作業(yè)層進行管理。由于從組織機構(gòu)上對項目的經(jīng)營管理和現(xiàn)場管理進行了條塊劃分，項目部在推動作業(yè)層建設(shè)方面更加便利，項目部結(jié)合現(xiàn)場實際情況，針對安全風險高、影響面廣、人員需求較少的分部工程，如架梁作業(yè)、移梁作業(yè)等，采取直接聘用作業(yè)人員、職工帶班作業(yè)的方式，組建了架梁作業(yè)隊和移梁作業(yè)隊，項目部按月對聘用人員考核并直接支付工資。這種模式的優(yōu)點是作業(yè)隊的作業(yè)人員相對固定，項目部能有效控制施工現(xiàn)場的工期、安全、質(zhì)量、成本等各種風險，而且由于沒有民工老板，勞動力成本也得到有效控制，同時也大大提高了職工及聘用人員的勞動積極性，提高了勞動效率。

5 扁平化管理模式的弊端

并不是所有建筑施工企業(yè)都能夠通過扁平化管理模式解決自身管理問題，如果建筑施工企業(yè)實施變革的條件尚不成熟，決策者又沒有從根本上理解和把握扁平化管理思想的內(nèi)涵和精神實質(zhì)，在無法預見變革后果，也無法對變革進程施加有效影響和控制的情況下，就貿(mào)然對建筑施工企業(yè)施行“扁平化”重組，輕則引發(fā)建筑施工企業(yè)的全局性震蕩，造成建筑施工企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理機制“扁而不優(yōu)”，重則將使建筑施工企業(yè)“分崩離析”，淪為一盤散沙，給建筑施工企業(yè)帶來災難性的后果。

同時，扁平化管理對管理者，尤其是高層決策者的要求頗高。因為“扁平化”管理思想的建立和實施，絕不是急功近利的短期行為，而是一個持續(xù)推進的過程。這就構(gòu)成了對決策者智慧和毅力的真正考驗，即決策者是否有毅力將這一管理理念一以貫之地推行下去，而不是朝令夕改，淺嘗輒止。它還將考驗決策者是否有足夠的智慧將推行扁平化管理經(jīng)營成一項上至決策層下至員工都能積極參與的集體項目，而不僅僅是決策者的個人行為，不然，一旦支持變革的決策人離開了這個建筑施工企業(yè)，變革的努力也就隨之付之東流。

所以，是否能夠?qū)嵤┍馄交芾恚粌H需要考慮到建筑施工企業(yè)所處的外部環(huán)境，更要認真分析建筑施工企業(yè)是否真正做好了實施“扁平化”管理的技術(shù)、人才和心理準備。如果脫離建筑施工企業(yè)的實際情況和客觀實力，盲目追求所謂先進的管理模式，很可能會“水土不服”，事與愿違。

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作者簡介：孫永志（1977-），男，河南滎陽人，工程師，本科學歷，畢業(yè)于鄭州航空工業(yè)管理學院工程管理專業(yè)。研究方向：工程項目成本管理。