康泰納仕是怎么做雜志的？

近幾年人民畫報社與康泰納仕合作出版《Vogue服飾與美容》，使本人有機會于較近距離觀察其管理運作，得到一些管窺之見一一這些，我愿與處在轉型改制十字路口的外宣期刊同行們分享、討論。

一、康泰納仕公司基本情況

康泰納仕有限公司（在美國為The Conde Nast Publlcations lnc，美國之外業務由總部設于倫敦的Conde Nast International Ltd.統管）是世界主要雜志出版公司之一，創辦至今已有過百年歷史。公司在全球25個國家和地區出版120多種時裝、生活、家居、園藝、美食、旅游類雜志，每月讀者達到1.5億。其旗下的多個雜志品牌，如Vogue、《紳士季刊》（GQ）、《名利場》（VanityFair）、《旅行者》（Conde Nast Traveler）、Glamour、《紐約客》（The New Yorker）、《連線》（Wired）、《安邸》（AD）等等，都是各自領域的領先品牌。近幾年在發展傳統業務的同時，康泰納仕公司也積極開發網絡業務，截至2011年7月，已經擁有104個網站，每月獨立用戶數量超過7800萬。

自2000年前后開始，康泰納仕公司積極謀求進入中國市場。他們以版權合作的形式，陸續投放了四種雜志：《Vogue服飾與美容》（與我社合作），《Self悅己》、《AD安邸》（與《中國婦女》雜志社合作），《GQ智族》（與中新社合作）。目前，第五種雜志《TR旅行者》也即將面世。

二、康泰納仕公司基本理念

1.定位

集團創始人康泰·蒙特斯·納仕開創的一些出版與經營理念一直被沿用至今，其中最著名的就是刊物“定位”的概念，即針對具有共同興趣的一個特殊人群出版刊物，而放棄吸引大量讀者的目標。康泰納仕的每一種刊物都瞄準一個特殊人群——男性或者女性、特定年齡段、特別的興趣愛好，并通過有針對性的營銷、有選擇性的編輯去吸引他們，因此這些雜志的編輯內容各有千秋，絕少雷同。

例如，面向人文學者的《紐約客》與面向“技術控”的《連線》雜志，就看不出有任何“兄弟血緣”關系。又如，同為女性生活方式類雜志，《Vogue服飾與美容》針對的是30歲以上、事業有成、收入與社會地位較高的成熟女性，而《Self悅己》則是針對年齡、收入、社會地位、消費能力都相較前者要低一些的職業女性。兩刊在話題設置、品牌推介、設計風格上都有明顯區別，連刊物的定價也不相同——《Vogue服飾與美容》是20元，《Self悅己》則是15元，雖然在雜志厚度、印裝質量上兩者并無差別。

在明確定位的基礎上，每種雜志的采編與運營都可以做到有的放矢：采編以讀者（即購買雜志內容的客戶）為目標，經營以廣告主（即購買雜志廣告版面的客戶）為目標。同時，目標讀者又正是目標廣告主所針對的某一特定消費人群。因此，廣告部出售的，與其說是雜志版面，不如說是其目標讀者的注意力。

可以說，清晰、精準的定位是每本雜志一切運營活動的核心。

2.品質

從1909年買下Vogue開始，康泰納仕即走上了一條追求品質的路子，出版“最好的雜志”一直是公司的辦刊宗旨。今天，“創造最佳編輯產品并被公認為最佳”仍被列為公司企業目標的第一項。

為實現這一目標，他們花費了大量時間與精力延攬業界口碑最好、最資深、最專業的人才，不惜重金給予人才各種權利，以鼓勵、激發員工的創造才能，最終達到滿足讀者需求和客戶利益的目的。

同時，他們對出版物質量的重視達到了一種執著的境界，對旗下每種雜志進行精心編輯與制作，從文章到照片到廣告再到排版印刷，最小的細節都給予充分的關注。雜志圖文制作精良，因而被業界稱作“閃光雜志”。當然，相較于一般消費類雜志，他們要承擔數額更為龐大的采編制作支出。

另外，他們允許雜志有足夠的投入期、虧損期。1983年，時任公司董事長賽·紐豪斯（Si Newhouse）讓《名利場》重新創刊，這本雜志一直掙扎到上世紀90年代中期都處于賠錢狀態，而現在它已成為集團最賺錢的雜志之一，僅意大利版《名利場》2008年的收入就達到1億美元。1985年，紐豪斯又做主買下《紐約客》，這本雜志隨后連續18年都未能盈利，然而卻成為美國本土最有影響力的雜志之一；開始盈利之后，在2008年金融危機的背景下，它的收入仍然實現了同比9.2％的增長。

3.分開

盡管廣告是康泰納仕集團的絕對主要收入來源，但把廣告部門和編輯部門分開管理始終是公司的核心原則之一。

康泰納仕旗下所有雜志的內容都被截然劃分為兩個部分：編輯內容和廣告、促銷內容，兩部分內容由兩個不同的部門負責。

編輯部（Editorial Dept.）由編輯總監領導，享有獨立的內容主導權，沒有經營壓力，只負責雜志的編輯內容，不以取悅廣告客戶為目的，內容中涉及到的對產品的好惡純屬編輯個人觀感，而“軟廣告”是被絕對禁止的。

廣告團隊（銷售部Sales Dept，與創意部Creative Dept.）由運營總監（其內部或稱“出版人”Publisher）領導，負責盡可能為廣告客戶提供完善的服務，包括接受廣告客戶委托，制作形式上稍稍接近編輯內容的“促銷頁”，但這些“促銷頁”一定會明顯標注“廣告”（Advertisement）或“促銷”（Promotion），或以“隨刊附贈”的小冊子的形式出現，使讀者可以輕易辨別哪些是廣告內容，哪些是編輯內容。

“分開”原則的另一個體現，是康泰納仕旗下每個刊物都有自己的廣告團隊，各自根據刊物的不同定位去爭取廣告客戶。盡管一些刊物的廣告客戶會有重疊，但不同刊物不會聯合起來“打包銷售”廣告版面。相反，刊與刊之間存在著一定的競爭關系。為了避免“自相殘殺”，每刊必須明確自己的銷售重點。

另外，“客戶定制”（Contractor Publishing）是一個單獨的部門，專門負責為一些大客戶制作內刊，此項業務與面向市場的幾大主刊編輯、廣告業務都各不相涉。

最后，封面不放廣告也是康泰納仕旗下所有雜志的統一原則。

為堅持上述原則，他們即使丟掉客戶也在所不惜。而在丟掉某個客戶期間，雜志的編輯內容也仍會刊登與該客戶有關的內容和照片，這也是廣告客戶難以完全舍棄雜志的一個因素。讀者和廣告商由此對雜志愈加尊重與信任，他們的尊重和信任也使雜志品牌更具影響力。

三、康泰納仕公司運營模式

1.合作

是不是強調編廣分開、編輯獨立、編輯沒有經營壓力，就意味著編輯部可以完全不顧市場與經營，自說自話？并非如此！分開，是為了各自為客戶（讀者及廣告主）提供最優質、最專業的服務，也是為了在明晰各自職責的基礎上更好地合作。試舉一例來說明編輯部與廣告部是怎樣合作的：

在金融危機比較嚴重的2009年上半年，《Vogue服飾與美容》某期的主題是“省錢”——買衣服要計算CPW（cost per wear），就是要買那種百穿不厭的經典款式，如此買一件雖然價格不菲，但分攤下來穿衣成本卻可降低。看起來，似乎是雜志放棄了一貫的“高端”、“奢華”、“極致”主張，開始降格自保，走平民化路線。但實際上，讀者省一點錢不要緊，要緊的是，雜志選題對了她的胃口，她就仍然會買雜志看雜志，就仍然會有客戶來投放廣告，買她的注意力。而雜志推薦的那些經典款式，也仍然是廣告大客戶的產品。編輯做這樣的選題，表面上是為讀者著想，實際上充分照顧到了客戶，而本質上卻是謀求雜志本身的經濟收益與持久影響力。編輯不是不食人間煙火的神仙姐姐，實際上，她們應是離市場最近、最能準確把握市場脈搏的人。

另外，來自市場的反饋也會不斷促使編輯部調整編輯內容。《Vogue服飾與美容》在投放市場之初堅持用超模做封面，編輯部認為如果用影視明星，會過于迎合大眾，有損雜志的高端形象；而發行公司則認為：你用的超模中國人都不認識，誰來買雜志？雙方妥協的結果，是張曼玉、舒淇、李冰冰、范冰冰、湯唯等影視明星先后登上了雜志封面。除了封面，發行部、廣告部也會根據市場銷售情況對雜志的選題、欄目、設計等提出調整意見，促使編輯部做出更符合讀者需求和客戶利益的編輯產品。

2.品牌

康泰納仕在塑造和提升品牌方面可謂不遺余力。

在人才、內容、制作上舍得投入，這一點上文已經提到。此外還有：

——通過各雜志培養、聚攏、包裝名人，包括主編、作者、攝影師、設計師、超模、影視明星等，形成星光熠熠的業務圈子。

——通過規模盛大、形式多樣的市場營銷活動打造品牌形象，使讀者知曉并信任旗下品牌，認為品牌發布的信息具有權威性。例如，Vogue與《服飾與美容》開始版權合作之時，他們采取了三大“動作”：其一，買下北京、上海核心商務區的所有高檔寫字樓電梯及地鐵廣告位，讓出入其中的金領、白領們感覺Vogue的消息鋪天蓋地而來；其二，在刊物發行開始的頭幾期中大手筆夾帶附贈禮品，等到競爭對手醒悟過來并采取行動，蛋糕已被切走很大一塊；其三，舉辦盛大的市場啟動儀式，遍邀當紅影視明星、國內外超模、時裝界大腕、文化名人參加，形成浩大聲勢。三管齊下，刊物立刻打響了市場知名度，站穩了腳跟。另外，市場營銷不是一勞永逸的，在刊物投放市場周年慶以及圣誕、新年等節慶時，還會有名目出奇、花樣翻新的各種營銷活動來制造聲勢及“答謝客戶”，這些活動的投入動輒以千萬計。但，投之東隅收之桑榆，市場部花出去的錢，最終會由廣告部以更大的數目收回來。

——在出版形式上不斷創新，以讀者需要的任何媒介為他們提供內容，包括雜志、網站、博客、微博、視頻及適用于手機、iPad等移動終端的APP（應用程序），而在著眼于新形式、新設備、新軟件和新解決方案時，又非常強調內容（圖片、文字、設計）的品質，認為不管通過何種媒介呈現，高品質的內容才是吸引讀者的關鍵。

結果是，康泰納仕的“產品”無論是以雜志、網站、APP的形式，還是以一個“時尚女魔頭”、一次公關活動的面目出現，只要貼上Vogue、Wired等品牌，一般都會得到消費者和市場的認可甚至追捧。

3.集中

在編輯和廣告部門分開運行的前提下，雜志運營的其他環節則是集中管理。

無論是在美國、英國總部還是法國、意大利等分公司，康泰納仕公司的結構基本相似：Vogue、GQ、AD、Self、Conde Nast Traveler等著名雜志各自擁有一支編輯團隊、一支廣告營銷團隊，兩個團隊的總監分別向公司總經理負責。而除此之外，各刊的其它各個運營管理環節，如戰略發展、財務、法務、市場調研、訂閱、印制、發行、新媒體運營等，則由集團相應部門（總監及其團隊）集中管理，以保證人力與財力資源最大限度地發揮作用。

一個更為典型的例子是，康泰納仕全球商標、版權等法律事務都由美國總部授權給美國一家律師事務所處理，各地分公司簽訂的相關合同都要由美國總部審核通過。這種集中管理既保障了各地分公司及其旗下雜志能夠按照自己的編輯和經營理念去自由發揮，形成自己的特色，又保障了所有的出版經營活動都被掌握在嚴格的預算控制之中，確保了整個集團的良性運作。

4.“自治”

康泰納仕的全球化運營是通過本土化，也就是他們所說的“地區業務自治”實現的。他們認為，要成為一家真正成功的媒體公司，就要了解并尊重其他國家的文化，讓自己的品牌適應當地市場。因此，必須將國際產品的首要責任下放到本土層面：選取最了解當地市場的本土人士擔任各地分公司的董事總經理，由他帶領本土編輯團隊與經營團隊針對本土市場開發產品，一旦董事總經理的人選確定，集團就會100％地信任他的決策，不會對具體雜志的出版業務加以直接干涉。這樣，旗下雜志的各個國際版本就能在保持核心品質的同時也各有其獨特個性，比如，意大利版Vogue以時尚產業為主，經常會做一些爭議性的話題；法國版Vogue定位前衛，勇于介紹新鮮和不為人知的內容；美國版Vogue則更趨向于以消費者為導向。

過去我們往往以“人家是市場化媒體”、“人家實力雄厚”等等為由，拒絕學習業界最基本的經驗。但《孫子兵法》有云：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗！”現在，大勢所趨，是我們向高水平、高標準看齊，下定決心走向市場化、專業化之路的時候了。囿于企業發展階段、刊物屬性等不同，我們不能全盤照搬康泰納仕的做法，但我認為，康泰納仕的確有很多經驗，特別是精準定位、細分市場，明確分工、各專其能，舍得投入、舍而后得，整合資源、集中管理等等，非常值得我們學習、研究與借鑒。

責編：吳奇志