優勢創導高校科技企業

摘 要：科技成果轉化難，持續追蹤市場、開展與時俱進的科技創新則更難。然而，湖北武大有機硅新材料股份有限公司在市場經濟中能夠保持強大的生命力和競爭力，不斷推出符合市場需求的產品，實現技術創新或產品市場的全程轉化，向著國內最大精細有機硅新材料企業邁進，同時在國際市場，與世界強手的競爭中嶄露頭角。其成功的秘訣在于企業成功地進行了股份制改造后，構建了“三位一體”的創新管理模式，即“股份公司+教育部工程研究中心+開發生產基地”。

關鍵詞：高校科技企業；管理模式；創新

中圖分類號：F019 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）06-0114-02

科技成果轉化難，持續追蹤市場、開展與時俱進的科技創新則更難。然而這些帶有普遍性的“老大難”卻在湖北武大有機硅新材料股份有限公司（以下簡稱武大有機硅）成功地被化解了。武大有機硅在市場經濟中能夠保持強大的生命力和競爭力，不斷推出符合市場需求的產品，實現技術創新或產品市場的全程轉化，向著國內最大精細有機硅新材料企業邁進，同時在國際市場，與世界強手的競爭中嶄露頭角。其成功的秘訣在于企業成功地進行了股份制改造后，構建了“三位一體”的創新管理模式，即“股份公司+教育部工程研究中心+開發生產基地”。

一、借股份制改造的東風實現企業跨越式發展

武大有機硅前身為1958年成立的武漢大學化工廠，是新中國第一批高校校辦產業代表，曾因毛澤東視察而聞名。40年來，武大化工廠依托武漢大學的科研實力，獲得多項國家、省市級成果獎，產品填補了多項國內空白。產品應用到毛澤東水晶棺、原子彈爆炸高速攝影儀鏡頭、西安大雁塔保護、波音飛機輪胎、世界高檔名牌運動鞋等方面，取得了良好的經濟效益和社會效益。

然而，在計劃經濟體制下，由于舊有管理機制、資金、場地諸因素限制了武漢大學化工廠的發展，直到2000年該廠資產總額不足500萬元，凈資產僅100萬元；生產無法上規模，產量長期在低水平徘徊；大批科技成果因缺乏完善的轉化機制只能束之高閣；企業單一所有制，產權關系模糊，企業法人代表缺乏長遠打算；沒有動力機制，企業負盈不負虧，即使盈利了，“平均主義分配、大鍋飯”也不能激發和調動科技、產業人員的積極性和創造性；缺少合力機制，特別是高新技術“單干戶”“二人轉”項目較多，人才沒有優化配置，設備綜合利用率低，聯合攻關項目偏少，一些效益好的綜合性、交叉性、邊緣性的科研項目難以形成群體優勢，導致企業長期處于小作坊、小生產的地位，難以形成規模生產、規模經濟和良好的市場氛圍。因此，武大化工廠管理層深刻認識到：改革體制并引進先進的管理是企業發展的唯一途徑。認真分析了企業的現狀，提出了采取理論與實踐相結合、科研與市場相結合、知識與資本相結合的方法，探索企業新的發展模式。在學校領導和有關部門及地方政府的支持下，武漢大學化工廠整體改制，并聯合中國石化武漢鳳凰股份有限公司、清華紫光科技創新投資股份公司等共同發起建立了武大有機硅新材料股份公司。

公司依據現代企業制度建立了科學的法人治理結構，武漢大學作為控股股東通過股東大會對公司的重大事項進行決策，經營管理則由專門的經理班子完成。改制后，公司即依托武漢大學強大的技術后盾籌建并經教育部批準成立了“教育部有機硅工程研究中心”。通過搭建工程中心這一技術平臺，探索出一種全新的“三位一體管理模式”，即“股份公司+教育部工程研究中心+開發生產基地”作為提高企業競爭力的核心。

企業改制和三位一體創新管理給企業帶來的是生產力的解放。2001年公司銷售額由800多萬元增長到2 000多萬元，凈利潤由100萬元增長到300多萬元。2012年，公司及下屬子公司的年銷售額超過6 000多萬元。尤其可喜的是，公司在國際市場建立了良好的信譽，出口業務迅速增長，2002年出口訂單已超過2 000多萬元。

二、健全“三位一體”管理，夯實科技創新基礎

“三位一體”管理的主要內容是：將產品作為科技資源和市場緊密聯系的紐帶，向工程中心和生產基地傳遞市場信息，工程中心依照市場需求確定研發方向。公司將資本市場資金引入工程中心加速轉化。在完成“三位一體”管理的過程中必須堅持以下原則。

1.堅持鄧小平理論和“三個代表”要求，加強黨組織建設，正確處理黨組織與企業管理之間的關系

只有堅持黨的領導，才能把“科學技術是第一生產力”和“代表中國先進生產力的發展要求”等理論貫穿到經濟建設和企業發展的全過程；才能堅持以“三個代表”為標準，著眼于適應全球知識經濟發展的大趨勢，強化“產學研”各項進步措施，使企業保持持續健康、跨越式發展的良好勢頭。堅持“三個代表”、加強工會組織建設，充分發揮工會在企業管理中的參與推動作用、監督保證作用、協商合作作用、教育主導作用、咨詢調適作用。只有真正代表了企業最廣大職工的根本利益，才能把職工的力量和智慧凝聚起來，成為推動企業發展的強大動力。

2.堅持科技創新與管理創新有機統一的原則

企業的科技創新與管理創新如同車之雙輪、鳥之雙翼，合則齊美，散則俱敗。現實社會里，科學技術是第一生產力的理念深入人心，然而管理也是生產力卻被人們所忽略。事實上，一項科技成果在產業化的過程中，如果有管理創新，效率會大大提高；反之，沒有管理創新或者管理失誤，則會造成效率低下，甚至造成科研成果轉化的流產。據有關資料報道，10年前在《財富》雜志的全球500家大企業排名榜上有名的公司，目前只有30%依然在排行榜上。那些被逐出排行榜的公司，有些已倒閉或被兼并、收購，很大程度上是這些公司缺乏創新、決策失誤或難以適應環境。因此，武大有機硅在搭建了工程中心這個技術創新平臺的同時，積極探索先進的管理理論與企業實際情況相結合的管理創新，制定了“以市場為導向”、“以人才為根本”的發展戰略。

“以市場為導向”的戰略使工程中心科研人員的研究方向發生了根本變化，他們不僅僅滿足實驗結果，高水平的論文和各種獎項、榮譽，而是瞄準市場方向，根據市場需要和產品產業的需要確定目標，以代表著新的用戶、市場占有率和令人滿意的利潤回報為科研成功的標準。公司努力為他們的科研開發提供良好的環境，為他們的科研成果產業化提供良好的機制。在戰略上，公司不斷遴選與聚集優秀隊伍，支持、鼓勵并尊重科技人員的自主創新探索。適時調整、保持研究領域方向的前沿性和研究隊伍的創新活力，以孕育原始性創新的重大突破。這些舉措的實施，無疑解決了高校科技產業普遍面臨的技術市場化和產業規模障礙的問題。如2011年深圳高交會上，公司“超純超細光纖材料項目”被眾多投資者看好，成為大會第一批簽約項目。而它的子公司武大光子公司，專門從事這一技術的深度開發。

“以人才為根本”的戰略使武大有機硅著眼未來，瞄準國際市場，提出建立企業國際化的人才戰略。根據企業實際情況，建立健全靈活、有效的用人和激勵機制。

第一，建立了一支懂管理、善經營的高級管理隊伍，通過對員工的教育、培訓、提高人員的素質。通過引進市場營銷人才，改善知識結構，強化員工的市場意識和競爭意識。調整高級管理人員中缺少有管理經驗和知識背景的人員的不合理結構，以提高企業的科學、規范的管理水平。目前，武大有機硅已與日本、韓國、臺灣等國家和地區建立了良好的合作關系，初步具備了在國際市場上與狼共舞的能力。在加入WTO之際，公司制定的在站穩國內市場的同時，主動到國際市場參與競爭的營銷方針意義深遠。

第二，建立“三本一體”的激勵體系。人力資源是科技創新和管理創新的核心要素，實施人才戰略、激發創新人才的積極性和創造性是推動企業發展的一個重要內容。武大有機硅努力建立健全有利于激勵機制運作的政策平臺，構建“三本一體”的激勵體系。1）人本激勵：是指建立在人的社會層的一系列激勵方式。如員工職位晉升、公平競爭的用人機制，形成有內聚力的秉承武漢大學“自強、弘毅、求是、拓新”的精神，創造“崇尚科學、尊重人才”的企業文化。同時，全面引進商業文化，提高員工的競爭素質。2）資本激勵：是指建立在人作為生產要素層面的一系列的激勵方式。如制定按勞分配、按股分配等政策，針對不同部門、不同職務制定不同的薪金激勵政策。對于高級管理人員、核心技術人員實施股份分紅；對承擔項目的科技人員，采取技術收入提成、項目股份獎勵；營銷人員收入與銷售回款額掛鉤等激勵方式。3）人本激勵：是指建立在人的資源層面的一系列激勵方式，包括培訓、內部溝通、知識管理等。加強人才培訓，使之保持持續競爭力。針對工作實際情況，企業內部舉辦各種形式與內容的培訓。2012年公司已開辦證券、股份制、安全生產、營銷等內容的研討班，拓寬了員工的知識面，提高了員工的整體素質。

3.堅持產學研與時俱進的原則

武大有機硅以其在精細有機硅領域的領先優勢在國內行業處于領先地位，能在國際市場上與世界強手的競爭中占有一定份額，根本原因是依靠武漢大學的科技資源。一方面，企業的高新技術成果源于武漢大學的優勢學科、重點學科；另一方面，企業科技成果轉化、產業化的過程實際上是教學、科研人員深度開發的過程。沒有武漢大學的科技常青樹，也就沒有武大有機硅跨越式發展的碩果。武大有機硅每年除了保證上交學校股份分紅利潤之外，還要向學校提供科研經費，加快學校的優勢學科加重點學科的建設，以有利于學校“產學研”與時俱進。