疑人要用，用人要疑

這幾天因為給深圳市天健集團作“十一五”規劃的緣故，找了集團的管理層作了訪談。給我留下最深印象的是一位“海龜”副總的一句話：“要建立現代的企業管理制度，首先要做到‘疑人要用，用人要疑’”。這句話讓我感慨良多。

“疑人不用，用人不疑”作為成功的管理經驗不斷地被重復，這種所謂的“人性化管理”在中國大行其道，以至于成為中國的企業家們，尤其是大中型國有企業的老總們談成功經驗時的一句口頭禪。這種“關系化管理”比“制度化管理”更能讓中國的企業在商場上取勝并發展壯大嗎?

我們看到的更多的是這樣的現實。在一個企業草創時期，它的團隊往往非常有效率，人對人的“關系化管理”十分奏效但是企業發展壯大之后還倡導“疑人不用，用人不疑”從兩個方面都對企業不利。對于新進員工來說，“疑人不用”，有才能也得不到重用，出工不出力；而對于“值得信任的”老員工，“用人不疑”，賦予極大的權限，問題就出現了：某個員工確實對企業無比忠誠，他面對100次誘惑，99次都抵抗住了，只要一次濫用了權限，作了對不起企業的事情，就給企業造成損失。

而“制度化管理”則不同。這位副總說，難道外國人就天生愛遵守制度嗎?不是。當制度中的懲罰機制建立起來以后，可能剛開始他要做“壞事”時，還會想到后果如何如何。久而久之，制度就變成了工作或生活的習慣，遵守制度就像一日三餐一樣，到點就吃，而不是去想“如果我不吃這頓飯會有什么嚴重后果”之類。

同樣，有了“制度化管理”，不管是“疑人”還是“信人”，制度面前一視同仁、等制度成為工作的習慣之后，就沒有什么“疑人”“信人”的區別了，只有對企業“有用的人”和“無用的人”之間的差別了。

順便再賣弄點歷史知識。我覺得諸葛亮在擔任西蜀集團(東漢末期三家最大的上市集團公司之一)CEO期間，在人力資源管理方面犯了“疑人不用，用人不疑”的錯誤。兩個最明顯的例子就是沒用好馬謖和魏延兩個人。

首先說馬謖、馬謖作為集團規劃部的得力干將之一，確實為諸葛亮出了很多好主意，是諸葛亮最信任的謀事之一。信任歸信任．但是要用他的長處一一“紙上談兵”(這個詞用在這里沒有貶義)，而不是讓他去執行守城駐寨的任務。結果，馬謖濫用諸葛CEO對于他的信任．大敗而歸，害的諸葛CEO也留下一個“揮淚斬馬謖”的失敗經營案例。

再說魏延。盡管魏延商戰能力很強，但是因為來集團比較晚．所以沒有排上“五虎將”的座席，得不到集團高層的認可。董事會前主席劉備甚至直接說“市場營銷部的魏延有反骨，以后肯定會跳槽”。諸葛CEO對劉董一向尊敬，再加上對魏延是從其他公司跳槽過來的，所以對魏延一直不加重用。盡管魏延在西蜀集團與曹氏集團競爭時提出了很多一招制敵、獨辟蹊徑的好建議，諸葛CEO都是直接否決，連可行性分析都不做。最終，把魏延給逼得跳槽了。(魏延跳槽后結局也不好，諸葛CEO一等魏延跳槽就宣布魏延是道德品質不好被集團開除的，搞得沒有企業愿意聘他，這是后話不提。)

所以說，我們的企業用好人才的標準應該是“疑人要用，用人要疑”，用“制度化管理”把有用的人放在合適的崗位上，才是現代企業管理制度的真諦。