淺議基于勝任力模型的國有大型建筑企業人才管理

摘要：國有大型建筑企業是國民經濟的支柱產業，在國內生產總值的比重不言而喻。隨著建筑行業的日益發展和升級，建筑企業人才管理問題不斷凸顯并受到廣泛關注和重視。文章結合作者在某大型國有建筑企業多年工作經驗，在分析真實數據的基礎上，提出存在的問題并闡述見解。

關鍵詞：國有大型建筑企業 人才管理 勝任力模型

人才是衡量企業競爭力的關鍵性要素，是保持自身產品、技術及市場競爭優勢的主要源泉。國有大型建筑企業屬勞動密集型和資金密集型企業。自國內基建行業2008年和2009年大量投資后，近年來，受國家宏觀調控影響，建筑行業各項經營指標放緩，人均勞動生產率呈下降趨勢。隨著建筑市場的不斷開放與發展，民營企業完全介入國內建筑行業，行業由寡頭壟斷逐步發展到充分競爭狀態，國有大型建筑企業員工基數大，絕大部分人員在基層項目工作，崗位流動性大，人員引進主要以高校本科畢業生為主，少量招聘研究生和大專生，人員流失率較高。

本文根據某大型國有建筑企業2008年-2012年人員流失情況分析和基層項目人員組成情況進行比較的背景下，提出基于勝任力模型的國有大型建筑企業人才管理有著較強的現實意義。

1 概念闡述

自管理科學之父泰勒提出管理的勝任力運動開始，關于人力資源的勝任力研究逐漸提上日程并在管理學界得到廣泛使用。“勝任力”的概念最早是由McClelland提出的。他認為勝任力[1]就是與業績、績效或者生活中的其他重要成果有著直接或者間接聯系的動機、知識、個性、技能和能力等，可以作為績效優劣的區別要素。勝任力[2]就是興趣、價值觀、信仰、動機、知識和技能的混合體。勝任力必須與工作描述和工作規范密切相關，必須與工作績效密切相關，必須作為人才管理的重要指標。

勝任力概念的提出并在管理實踐中不斷發展，其主要內容包括個性、特質、動機、價值觀、知識、技能和能力等。Boyatzi提出勝任力洋蔥模型[3]，包括難以培養與評價和易于培養與評價兩個部分、三個層次。最核心層次為個性與動機，外層為態度和價值觀、社會角色和自我形象，最外層為易于培養和評價的知識和技能；Spencer提出勝任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知識和技能以及冰山之下的角色定位和價值觀、自我認知、品質、動機。

本文認為勝任力是依附于員工能影響工作績效的可以被衡量、被開發的一切因素的集合，通過對人才資源的不同層次的描述，確定其所具備的勝任特征并從績效的角度幫助企業實現目標。

2 國有大型建筑企業人才管理存在的問題分析

在計劃經濟時代，建筑企業的人才管理完全按照勞動定額、國家經濟制度和人才管理制度進行人事管理，是管理層（管理層包括行政管理人才和專業管理人才，下同。）、作業層和服務保障層為整體的封閉式結構。在市場經濟時代，建筑行業歷經了管理層和作業層分離、服務保障層撤銷的過程。目前，建筑行業人才管理模式主要是管理層和少量作業層，作業隊伍采取向社會勞務招標的形式，服務人員也從社會招攬（外包）。市場經濟體制下，國有大型建筑企業人才管理逐步暴露出人才管理上的諸多弊端與問題。現以某典型的國有大型施工企業（以下簡稱該集團公司）為例：該集團公司為現有員工7000余人，2012年企業產值近200億元，下屬子、分公司18家，主要從事鐵路、公路、工民建、地鐵等工程領域的施工，施工地域遍及國內23個省、市和自治區。（圖1）。

該集團公司人才引進應屆畢業生為主，人才管理主要存在以下幾方面的問題：①人員構成機構不合理，基層項目部人員的比例偏低，二級總部人員、息工待崗人員偏多。②引進的人才傾向于國內重點院校的本科以上應屆畢業生，招聘難度大，招聘成本高，人員流失率高，工作不足五年的人員流失率達60.27%（表1）。③人才培養機制不夠靈活，論資排輩現象嚴重，新員工晉升機會偏少。④工作流動性大，工作地點不穩定，休假制度不健全。⑤崗位分析與人才測評缺乏科學依據，人崗不匹配。⑥缺乏有效的績效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激勵機制創新不足，基本以崗位核定薪酬，薪酬激勵機制主要導向高職務人員。⑧培訓開發需求分析不足，培訓的跟蹤與反饋以及激勵機制缺乏，基層項目重使用，輕培養現象較為嚴重。

3 基于勝任力模型進行建筑企業人才管理的必要性

提出國有大型建筑企業勝任力模型人才管理，需從人力資源管理發展歷程來看。傳統的人事管理是以事為中心，重視事務性工作和流程，員工被物質化，主要工作內容有人員選拔、分派、工資發放、檔案保管等，這種理念較為適應計劃經濟時期的人才管理。引進人力資源管理理念后，則以工作為中心，強調人力資源對工作崗位的適應，其工作內容主要有組織結構設計、人力資源規劃、工作分析、招聘管理、員工配置、培訓開發以及績效與薪酬管理等，該種模式較適用于穩定的工廠企業和服務行業。

建筑行業人員流動大，生產周期長、生產階段性突出，外圍因素和不確定干擾多，是典型的勞動力密集型企業。為加強建筑企業崗位的分析、人才的梯隊性建設、挖掘員工的內在潛力，基于勝任力模型的人才管理方式則以個人工作規范和組織工作描述的勝任力相結合，注重崗位分析和人員的配置，人才潛力的挖掘和建立有效的績效管理，有利于提高建筑企業在人才選拔上依據的科學性和規范性，提升企業的人才配置；發揮企業在績效管理和薪酬激勵的導向，使人才管理更加科學、規范，減少人員流失率，促進建筑企業人才管理的良性循環。

4 勝任力模型在建筑企業人才管理上的應用

傳統的人事管理發展到以工作為中心的人力資源管理，其應用層次不斷得到提升。應用勝任力模型思維在國有大型施工企業人才管理，需貫穿人力資源規劃、崗位評價、人才招聘、績效考核、人才培訓開發、薪酬管理等整個人才管理鏈。

4.1 勝任力模型在人力資源規劃方面的應用

勝任力模型應用在人力資源規劃主要體現在人才規劃的目標指標方面，勝任力模型主要強調建筑企業人才梯隊性、均衡性建設。管理層和作業層素質的梯隊性建設主要針對管理層和作業層的學歷、業務素養、職業資格證書、綜合素質等方面；管理層的專業和作業層的工種的均衡性建設須根據建筑企業的特點，符合建筑企業的比例，為培養合理的人才隊伍結構，優化人才隊伍配置提供了前提條件。

4.2 勝任力模型在崗位評價方面的應用

勝任力模型應用到崗位評價主要是確定崗位的工作內容、工作難度、工作標準制、工作任務量，并核定崗位任職條件，為人才招聘、績效考核、人才培訓開發、薪酬管理等提供了依據。

充分的崗位評價能更好地做到人崗匹配，挖掘員工的潛力，提高工作效率，并適度減少該集團公司二級機關總部人員，優化基層項目人才隊伍結構，提高基層項目的管理能力。

4.3 勝任力模型在人才招聘管理方面的應用

勝任力模型應用于招聘管理，在面試過程中通過考察應聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關鍵行為，不能用應聘者之前的崗位勝任力來作為現崗位勝任力的衡量標準，特別是要在知識和技能的基礎上，進一步發掘應聘者的個性、動機、價值觀，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出是否錄用的決策，從而提高招聘有效性和針對性。

對于該集團公司人才招聘，應適度考慮人才引進的梯隊性，對于管理層的專業人才主要從國內重點院校招聘，作業層應從中專技校招聘，可以降低企業薪酬總額，減少人員流失率。

4.4 勝任力模型在績效考核方面的應用

勝任力模型應用于績效管理，前提是在崗位分析的基礎上，確定考核指標，并可以進行有效比較，能真實地反映員工的綜合工作表現。根據制定的勝任力發展目標，確定工作的重點內容，建立評估指標體系，確定績效考核結果。

建筑企業考核的重點、難點在基層項目，基層項目人員流動頻繁，施工前期、中級、后期人員數量變化大，工期長短不一，人員穩定性較差、工作崗位設置變化大，建議采取定期考核和日常考核相結合，確定員工績效。管理人員、作業層分開考核，最終確定適用于項目的考核機制。

勝任力模型引入基層項目績效考核，除工作業績外，必須引入工作態度、價值觀、責任心等方面的考核指標。

引入勝任力模型可以創新該集團公司薪酬激勵，發掘優秀人才，減少用人方面的論資排輩現象，建立能者上，不能者下的良性用人機制，還可以減少人員流失率。

4.5 勝任力模型在人才培訓開發方面的應用

勝任力模型應用于人才培訓開發，主要是通過對員工承擔某崗位所需的關鍵勝任力的培養，來提高員工與組織整體的勝任力級別水平，不斷完善充實勝任力模型以提高其對企業戰略的支持能力。其應用過程首先是確定員工與崗位能力素質差距，包括確定企業的核心競爭力差距以及根據績效管理結果確定員工素質差距，然后分析素質差距對績效的影響，并依據戰略發展需求確定素質差距彌補的優先順序，組織員工培訓，使員工能夠勝任企業發展需要。

對人才的培訓開發一定要進行可行性分析，當崗位勝任力和員工實際能力的差別較大時，需要評估員工的自我認識，主要包括興趣愛好、個性特長和技能素養。在培訓開發的可行性不高的情況下，需引導員工進行職業生涯規劃，讓員工尋找自己合適的崗位，不提倡員工“干一行、愛一行”。

4.6 勝任力模型在薪酬管理方面的應用

勝任力模型應用于薪酬管理，強調員工報酬是基于員工勝任力高低，根據崗位勝任力評價和基于勝任力的績效結果設計薪酬結構，使薪酬政策更具公平性和競爭力。同時基于勝任力的薪酬體系有利于組織創建以內在素質為導向的企業氛圍，提升組織績效。

當前，該集團公司薪酬管理主要以職務高低來衡量薪酬標準，致使優秀的專業管理人才轉崗至行政管理崗位，基于勝任力模型的薪酬需減少職務層級的薪酬待遇差別，加大勝任力對薪酬的影響力，培育專業管理人才，提高企業核心競爭力，開辟專業管理人才的職業通道。

綜觀建筑企業基于勝任力的人才管理模式，在建筑企業人才招聘管理、員工配置及培訓開發、績效與薪酬管理等方面有著不同于傳統人事管理、當代人力資源管理以及基于戰略的人才管理模式，有著其特殊性。而這種基于勝任力的人才管理理念和手段將更好地促進國有大型建筑企業的快速穩定和長久發展。

參考文獻：

[1]MeClelland DC.Testing for competence rather than for intelligence[J].American Psychologist，1973，28：1-4.

[2]Flesihman，E.A，Harris，E.F.Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover[J].Personal psychology.1990（5）：43-46.

[3]Boyatzis.The competence manager：A model for effective Peformance[M].John Wiley，1982：5-36.

[4]Spence LM，Spence SM，Competence at work：Models for superior performance new work：John Wiley Sons，Inc，1993：2-39.

[5]陳萬思.人力資源管理人員勝任力模型構建的企業實踐[J].科技進步與對策，2006（3）：23.