轉變的力量

忙碌的2012年底，中央人民廣播電臺副臺長王曉暉應約接受《中國廣播》雜志專訪。“近年來傳媒競爭的領域一是內容的多產品形態，一是資源的配置方式。中央電臺在王求臺長‘世界眼光、開放胸懷、內合外聯、多元發展’戰略思路引領下，五年來走過的就是兩個轉變之路：內容呈現由電臺到傳媒機構的轉變；資源配置由以往單獨的事業體制到事業產業體制并重的轉變。”

如今，與其他主流媒體一樣，中央電臺的產業與事業已經形成相輔相成、互為支撐的格局，二者都是媒介組織資源形態的體現。只不過表現形態不同：一是以事業體制手段提供公共服務產品；一是以產業體制手段的公司形態實現公共服務。

事業產業：承前啟后雙驅動

記者：近年來，中央電臺事業產業快速發展，請您談談2012年業績如何？

王曉暉：根據王求臺長2012年工作報告，我們可以看到，一年來中央電臺繼續貫徹黨的十七屆六中全會精神，實現事業產業雙輪驅動，再上新臺階。

公益服務方面，圓滿完成十八大報道任務；安全播出創歷史最好紀錄；國家應急廣播工程繼續推進，溫家寶總理再次給予重要批示；中國鄉村之聲開播，溫家寶總理發來賀信；文化發展工程實施，在第一套節目中國之聲開辟《中國大舞臺》欄目，與國家級文藝院團簽署戰略合作協議，中共中央政治局常委、書記處書記劉云山同志作出批示給予充分肯定；中國高速公路交通廣播（京津塘段）開播，成為實施國家應急廣播工程的重要一步；香港之聲頻率開播，為香港本土聽眾提供了更貼近的廣播內容服務。

中央電臺事業產業總收入規模實現歷史新高，達到17.8億元，成為全國收入規模最大的廣播電臺。

其中，央廣傳媒總公司旗下的經營性收入從2008年的2.58億元增至2012年的14.33億元，年平均增長為54%，5年翻了兩番多，是2008年的5.42倍；總資產從2008年的1.59億元增至2012年的12.17億元，年平均增長68%，4年幾乎翻了三番，是2008年的7.65倍；凈資產從2008年的0.23億元增至2012年的4.4億元，年平均增長136%，是2008年的24倍，4年翻了四番多；除每年上交中央電臺支持公益廣播發展款項外，凈利潤從2008年的0.09億元增至2012年的1.6億元，年均增長95%，翻了四番，是2008年的18倍！

記者：在傳統媒體和新媒體加速融合、文化產業加快發展的大背景下，近年來中央電臺的最大發展變化是什么？

王曉暉：王求臺長對班子強調最多的就是兩個字“實干”，中央電臺這5年的戰略核心就是突出“發展是硬道理”的宗旨，最大的發展變化重點體現在“兩個轉變”上。

一是資源配置方式的轉變。事業產業兩種體制壓力、效率明顯不同。從過去以事業體制配置資源為主，變成事業產業雙輪驅動，發展型、未來型業務更多依賴于更加靈活的產業體制配置資源，其自主性、高效性、靈活性、績效性都高于事業體制。正是緊緊依托央廣傳媒總公司為平臺的產業發展，給中央電臺提供了面對公眾服務的后勁。無論是文化工程的實施，還是對中央電臺第二、第三套節目覆蓋工程的實施等，都是依靠自身的收入緩解財政投放的不足。

再一個是媒體業務發展方式的轉變，由傳統的廣播電臺機構向媒體全業務機構發展。中央電臺未來的目標不僅僅是一家廣播電臺，應該突出全媒體機構特點。廣播只是眾多媒體業務中的一項。這樣才能更有效、更廣泛地發揮國家主流媒體的影響力，實現資源配置效益最大化。

這兩個轉變帶來了十大意想不到的結果：

1.從以廣播業務為主到全媒體業務的轉變；

2.從依靠財政收入到主要依靠產業收入增長的轉變；

3.從廣播經營性收入到視頻經營性收入增長的轉變；

4.從后向廣告收費到前向用戶收費的轉變；

5.從直接投資到股權融資的轉變；

6.從單一廣播聽眾到全媒體受眾的轉變；

7.從單一無線廣播傳輸渠道到互聯網傳播渠道的轉變；

8.從單一收音機終端到全媒體終端的轉變；

9.從批量生產內容到個性化定制內容的轉變；

10.從依靠收聽率間接了解聽眾到通過互聯網精準了解受眾并互動的轉變。

記者：取得這樣的成果，中央電臺采取了哪些戰略性舉措？

王曉暉：第一步，發揮傳統優勢，調整廣告經營機制。2009年，在中國之聲大刀闊斧的新聞提速改革背景下，央廣傳媒發展總公司對受權代理經營的廣告資源進行整合，建立了適應市場變化、多樣、靈活的銷售代理模式，主要是實施公司化運營，提高了廣告經營水平，廣告收入大幅增長，凈收已達7.2億，增速與規模均位居全國廣播電臺前茅。現在中央電臺的廣告經營主要有三種模式：一是直營模式，二是廣告獨家代理模式，三是制播分離——內容經營一體化模式。

第二步，面向未來，中國廣播網體制改革，逐步發展壯大新媒體。2009年，中國廣播網從原來中央電臺網絡中心的事業體制轉變為公司體制，即央廣新媒體文化傳媒有限公司，以此為龍頭，形成圍繞電腦（PC）、手機、互聯網電視的三屏業務。2012年底，中國廣播網轉企改制方案獲中央外宣辦批準。

目前，中廣網完成第十次優化。2012年兩會報道原創稿件轉載率緊隨新華網，位居各大網站第二。

中國之聲、經濟之聲頻率的日均瀏覽量同比分別增長25%與112%。Alexa（一家專門發布網站世界排名的網站）排名2012年6月8日首次進入全球700名。

積極布局移動內容平臺，“央廣新聞”“中國廣播”“聽天下”等系列客戶端在手機安卓系統和蘋果手機上線。首次實現在PC互聯網（又稱傳統互聯網）、移動互聯網安卓平臺、蘋果客戶端等同步直播十八大全部議程。

中廣網自主研發圖片數據庫。央廣圖庫2012年10月正式開放注冊，目前擁有注冊攝影師200名。

中廣網民聲論壇新增注冊用戶7萬人，同比增長20%；社區日均瀏覽量上升近20%；日均同時在線人數實現4倍增長。

央廣視訊收入突破1億元，利潤突破0.3億元，用戶總數已達8651萬，其中收費用戶達7352萬，在專網手機視頻行業排名第一，是國內最大的正版手機電視節目版權集成運營平臺。首部自制18集手機劇《8分鐘約會》在2013年2月14日推出。央廣視訊目前是中國移動核心合作伙伴，中國電信最佳合作伙伴，獲得北京高新技術企業資質認證。

央廣之聲2012年7月底開始上線試商用，各種客戶端在軟件（APP）商店已下載130萬次，內容總量已近2萬小時，3300部書，已占中國移動有聲閱讀平臺的50%、聯通的85%、電信的30%，處于有聲閱讀第一梯隊。今年將實現規模收入。

央廣新媒體聯合江蘇省廣播電視總臺、北京愛奇藝公司合資設立銀河互聯網電視有限公司，2012年12月26日18點06分，在山西省晉城市誕生了銀河互聯網電視第一個用戶。

第三步，壯大營收規模，央廣購物電視頻道2010年6月開播，正式進軍媒體零售業。覆蓋用戶從2011年的3338萬戶增長到2012年的4800萬戶，在同行中保持前五位，并推出移動購物客戶端。

公司銷售額從每天192萬元增長到249萬元，全年收入5.1億元，同比增長82%！

第四步，布局投融資平臺，2012年開始逐步發展投資業務。其中包括：央廣投資公司正式掛牌；新媒體重組方案啟動；挖掘基金投資儲備項目12個；基金管理公司設立已近尾聲。

中央電臺產業發展的重要性不僅僅在于賺錢的商業價值，最重要的是拓展了中央電臺新的戰略性業務領域。原來只有廣播，現在有了電視，有了新媒體，包括手機視頻和互聯網，等等，形成了一個能夠持續為中央電臺未來發展造血的新業務群。

央廣傳媒：構建產業新格局

記者：央廣傳媒發展總公司經歷了4年轉型，成效如何？

王曉暉：2008年下半年，中廣達廣播發展總公司重組，更名為央廣傳媒發展總公司，并公開競聘總經理，2009年正式運營。公司業務和人員均從零開始，全臺上下傾力支持，王求臺長親任董事長，三軍將士歷經艱辛，拼搏奉獻，其間欣喜與辛酸、壓力與迷茫、堅持與擔當之場景今天仍覺歷歷在目，感慨萬千！目前，央廣傳媒已形成1家總公司，16家全資或控股子公司、3家分公司、3家參股公司的產業規模，不負全臺重托，站穩了腳跟。

2011年4月，中央電臺召開了促進產業發展大會，出臺了《中央臺產業發展規劃綱要（2011～2013）》和《關于促進中央臺產業發展的若干意見》兩個重要文件，明確了中央電臺產業發展的指導思想、目標任務和總體思路。

4年來，中央電臺戰略轉型獲得了初步成功，實現了由單一的廣播媒體向全媒體轉變，由單一的事業體制運轉向事業和產業雙輪驅動轉變。收入結構和投入結構不斷市場化。收入結構中，多元化趨勢明顯：從依靠單一廣播廣告業務變為依靠廣告業務與非廣告業務并重，收入結構更為健康。以下特點日益突出：

1.非廣告業務成長快，從零起步到目前已占到收入一半，未來將成為主流。

2.非廣播業務成長快，一半收入來自于它。

3.用戶性業務成長快，新媒體以及媒體零售業務完全是用戶購買性業務。

4.投資性業務開始布局，未來資本性收入也將作為有力補充。

投入結構也體現出多元化特點：從過去簡單地依靠掙來的自有資金結余投資，到利用銀行的間接融資、利用合資方的股權融資等達近5億元，再到自己搭建投融資平臺更廣泛地匯集社會資金，體現了一個企業持續不斷的投資能力，某種程度上也代表著可持續發展能力。從資金使用效率、利潤上，再次證明了“大企業做勢，小企業做利潤”的公司規律。

2012年以來，中央電臺多措并舉，發展以央廣傳媒發展總公司為核心的產業集群，重視規模發展與重點突破相結合，全面拓展產業發展領域。一是以“制播分離”改革為契機，促進廣播業務走入市場。通過探索專業廣播節目制作改革的新路徑和新辦法，推動廣播頻率資源逐步實現多元開發，已經先后與20多家地方電臺達成合作意向和協議，在節目制作、人員流動、技術支持及廣告營銷等方面實現資源整合。二是依托中央重點新聞網站中國廣播網和國家級網絡廣播電視臺——央廣廣播電視網絡臺（CNBN）兩大平臺，全面打造跨網絡、跨終端、全媒體的新媒體平臺。

在一系列拓展產業領域、開發產業經營措施的帶動下，目前央廣傳媒已初步形成由傳統媒體、新媒體、媒體零售、投資四大業務板塊構成的產業布局，逐步向富有影響的綜合傳媒集團邁進。

新媒體：涅磐由外到內

記者：中央電臺如何應對新媒體的沖擊？

王曉暉：首先，根據中央電臺戰略目標重新定位，依托于中央電臺母體的核心競爭力，立足于轉型期的傳媒生態環境，更多地利用產業平臺——央廣傳媒實現中央電臺的新定位。

具體而言，即以音頻為主的內容提供商，數字多媒體平臺運營商，全國性廣播網絡擁有者，全媒體的新聞內容生產商，國家級公共廣播電視提供者，跨行業的多種服務提供商。這些定位都是中央電臺本身具備的潛質，但需要一步步來，不能一口吃個胖子，有些業務抓住了可以帶動全局戰略轉變。

其次，在新媒體發展上，要高度重視移動互聯網業務，不僅一手抓重點新聞門戶——互聯網站業務，更要抓互聯網電視業務、移動互聯網業務、手機音視頻等。形式要采用全新的合資合作方式，以增強企業活力，保持最快速的增長。這塊業務將成為中央電臺未來最重要的業務之一，并將帶動整個臺內傳統資源向新媒體的轉型。它的戰略是強化整合與合作，向“定制媒體服務商”轉型。

記者：中央電臺的新媒體戰略主攻方向是什么？

王曉暉：由于移動互聯網尤其是基于運營商平臺的流媒體業務收費模式較清楚，移動互聯業務屬于新興市場，機會較多，中央電臺又擁有一些牌照資源，因此，我們的新媒體戰略主攻方向定位于移動互聯網業務，尤其是流媒體業務，推動了手機音視頻業務、車載視聽業務的飛速發展，在業內處于領先地位。

2012年，以央廣新媒體為龍頭，央廣視訊公司、央廣之聲、銀河互聯網電視為三大支柱，依托中廣網、央廣手機臺、央廣廣播電視網絡臺、央廣銀河TV四大平臺，圍繞手機、電腦（PC）、電視三大終端，開展互聯網廣告、信息服務、技術服務、版權服務四大業務，新的業務布局初步成型。整個新媒體板塊收入突破1.5億元，占全臺產業收入從7.8%上升至11.5%。

在車載視聽業務方面，銀河網絡臺嘗試變內容生產為服務輸出，推出“車友頻道”，智能汽車品牌提供車載視聽服務，并簽署了總額515萬元的信息服務合同。中廣網由此成為全國首個通過3G信息網絡提供車載視聽服務的廣播電視機構。

新媒體的發展將會帶來傳統媒體升級換代，說它是涅磐式轉變指的是：一、它必須先從外部建立一個新體制來沖破舊規則，嘗試新流程與新產品。但要想成功必須依賴于龐大母體內生型的整體轉型，從組織架構、管理模式、產品結構、生產流程脫胎換骨。二、它必須依賴大智慧大勇氣大投入，而且中途一定會屢有不適，甚至有大風險，要有大堅持。從廣電總局2013年1號文件中我們看到了行業領導者對發展新媒體的高度緊迫感，可以說一個英雄輩出、重排座次的媒體大洗牌時代即將到來！

主流媒體：揚長補短惟公益

記者：中央電臺或傳統媒體的核心競爭力還在嗎？

王曉暉：首先，我們的傳統媒體比較優勢依然存在，這就是廣播媒介的核心競爭力。

廣播是當代五大傳媒中唯一的非視覺媒體，當下又成為移動收聽、伴隨式收聽的貼身、貼心的個性化媒體，也是突發事件或發生大面積嚴重災害時最有效傳遞信息的媒體。廣播是傳統大眾傳媒中最具參與性的互動媒體。與電視和報紙媒體傳播的語境相比，廣播媒體直播的聲音“版面”為零時差播報和聽眾即時互動提供了開展雙向、多向交流的廣闊空間。廣播是節目、廣告生產成本和用戶消費成本相對較低，而投資回報率相對較高的媒體，這是廣播占領受眾市場的一個十分有利的因素。

廣播是最容易與新媒體對接的傳統媒體。新媒體無一例外都是電子媒體，在技術上的顯性特征是數字化。新媒體群落的產生與發展離不開三個互相關聯的領域：技術、內容與傳播方式。這三個領域都與傳統廣播尤其是下一代廣播有著極強的關聯性。

基于以上特點，無論如何改革，廣播都是擁有自己發展空間的媒體。因此，應該準確把握文化體制改革的實質和廣播的特性，在公益性文化事業方面側重于轉換機制。在產業發展方面調整結構、整合資源，以資產為紐帶，以市場為主體，推動體制改革。

中央電臺的核心競爭力可以歸納為以下幾方面。

1. 音頻為主的內容資源競爭力。中央電臺擁有專業的采編隊伍，以及遍布各地新聞信息采集網絡，具有雄厚的新聞原創能力，是公眾獲取新聞信息的主流渠道。多年來積累的豐富音頻資源，成為產業運營的寶貴資產。

2. 信譽及品牌的公信力。中央電臺在長期運營過程中，積淀了深厚的無形資產，形成了品牌效應。

3. 多元資源的整合力。中央電臺享有政策的優勢和獨具的整合資源的優勢，包括政府、社會有關部門的組織資源、國家智庫的人才資源和具備專業素質的采編播業務團隊和管理團隊。這些資源形成的合力在跨媒體、跨行業、跨領域資源整合方面尤為明顯。在資本運營方面，也有著一些媒體所不具備的優勢。

在國家政策支持下，央廣傳媒擁有網絡廣播電視臺牌照、全國性互聯網電視、手機電視集成播控平臺牌照、數字電視運營牌照，從而在從傳統媒體向新媒體轉型的過程中占據了先機。

記者：相對的，廣播媒體的劣勢和不足又有哪些？

王曉暉：宏觀環境競爭的殘酷性，體現在以下幾個方面：首先，新媒體搶奪了受眾時間。一個受眾每天獲取信息的時間是有限的，新媒體的競爭力不是體現在直接辦電臺與你競爭，而是通過內容的優勢黏住受眾，搶占受眾時間，削弱受眾對傳統媒體的依賴。一系列數據已經證明，受眾利用手機與平板電腦、個人電腦獲取各種信息服務的時間已然超過了傳統媒體。

其次，信息的充沛性已經大大提升了受眾的選擇能力。他們對信息內容極端挑剔，毫無耐心，忠誠度大大降低，媒體的創新成本越來越高，難度極大。這一切說明信息產品的升級換代必然開始。

第三，傳統媒體強者恒強，馬太效應愈發明顯。在三四線城市電視臺、廣播電臺處境愈發艱難之時，像中央媒體與北京、上海、江蘇、湖南、浙江等一線廣播電視機構依然保持大投入大產出增長局面。廣播行業規模小，產業鏈短，整個行業年廣告經營額僅百億元左右，不及一個大電視臺的年收入水平，抗風險力、社會影響力、經濟拉動力偏弱，需要尋找做大新途徑。

第四，廣播媒體受到內部體制機制的制約，管理市場化程度低。央廣傳媒屬于中央電臺全資所有的全民所有制企業，其本身的治理結構也并非完善，事業體制下的管理色彩仍有，管控模式不清晰。中央電臺對其實施的管理雖越來越向大股東管理方式轉變，微觀運營干涉越來越少，但契約剛性不足，未把企業當做真正獨立法人實施管理等一系列問題亟待改進。

同時也要辯證地看到，這些問題都是階段性發展必須面對的問題，這與公司僅僅發展4年，初創階段離不開事業積累的大力支持相關，企業本身的專業性、自主性等方面也有待加強。根據王求臺長和臺班子要求，2013年工作的重點之一就是推進現代企業治理結構的完善，向真正的市場主體、專業化公司邁進。

記者：對于這些劣勢和不足，中央電臺具體在哪幾個方面進行改進？

王曉暉：在三個方面突破：產業經營的事業化思維，行政化管理的掣肘，經營機制創新的瓶頸。

當前，央廣傳媒總體呈現出高增長態勢，在國有媒體集團中增速比較快，但規模偏小，市場化程度低，主營業務不夠突出，同時，與事業體制下的母體切割不清仍是需要亟待解決的問題，總體競爭力偏弱。只有走“高投入、高產出、高效益”的集約化經營道路，構建媒體經營結構化競爭優勢，才能在競爭中脫穎而出。

貫通平臺：健全一體化融合機制

記者：中央電臺未來的成長空間在哪里？

王曉暉：公益服務方面，我們將以國家應急廣播工程為龍頭，發揮廣播應急媒體的作用，重塑廣播在新時期的服務產品和公信力。產業方面，我們依然看好傳統媒體業務（廣告與內容生產）、新媒體（尤其是牌照性業務）、媒體零售業務（以電視購物為主）。

新媒體業務，尤其是互聯網電視、手機電視、網絡廣播電視臺這些牌照性業務將是中央電臺發展的重點。這是利用一些國有媒體的競爭優勢來發力，相信會有超過30%左右的增長，但傳統媒體的新媒體發展必須依靠體制機制創新，尤其是來自母體內容的支持。要成為媒體全業務機構，或者說全媒體機構，必須把二者的內容融合為一個平臺，這從根本上牽涉到體制機制的轉換。誰轉換得好，誰將轉型為王。

媒體零售業務，尤其是電視購物業務雖然不會是中央電臺的核心媒體業務，但將是中央電臺做大產業規模的最大著力點，這個市場規模遠遠大于廣播市場，未來3到5年應該有1000～3000億元左右的市場容量。

記者：請介紹一下中央電臺未來1～3年內的發展目標。

王曉暉：按照王求臺長在中央電臺工作務虛會上的要求，作為國家電臺，中央電臺將繼續提高輿論引導力，未來數年將完成國家應急廣播中心的建設，形成全方位立體的國家應急服務平臺。產業方面，2013年將力爭實現20億左右的目標，2015年爭取實現再翻番，達到收入40億元的目標。

為此，我們在事業產業的運營創新過程中，要遵循“從單一型向多元化轉型，從自身積累向資本運作轉型，從頻率擴張向多媒體內容平臺集成轉型，從內涵式發展向內涵與外延相結合的運營模式轉型，從粗放式運營向集約化、精細化運營轉型，從節目和頻率經營向以服務客戶為中心的服務經營轉型，從內容制作商向打造產業鏈轉型”的原則。

記者：中央電臺為推進轉型將配備什么樣的流程與組織架構？

王曉暉：根據王求臺長要求，為實現國家電臺的轉型需要進一步加大創新力度，需要對國家電臺及央廣傳媒進行流程重組和組織架構創新。

一是事業與企業分開運營。

未來的發展方向應考慮以下思路：除節目制作已進入企業的都市之聲、文藝之聲、娛樂廣播、老年廣播、高速公路交通廣播之外，其他公益型服務頻率作為事業單位，由國家全額撥款。新媒體、新業態業務均采取企業化運營。當然，不排除政府在需要時向其購買公共服務。

2008年開始，中央電臺將可經營性資源全部授權央廣傳媒總公司經營，事業體制下的非新聞性內容制作、廣告經營、新媒體逐漸并入產業公司，形成“一臺兩制”：公益服務的事業主體與有償服務的市場主體并行的運營體制。

二是“一菜多吃”，以受眾為導向重建產業化運營機制。

必須以受眾為導向倒推內容生產流程優化創新。同時，新形勢下的競爭主要依賴于三大利器：速度、差異化、低成本運作。所以，一條高效、集成、分工明確、數字化程度高的生產流程將成為媒體競爭的主要選擇，而且是全新的艱難選擇。

內容生產社會化、產品（服務）交易市場化。在政策允許范圍內，媒體播出的非時政新聞類內容（音視頻、文字、圖片等）實行制作與播出分離，節目的采購、集成、審核由媒體播出機構負責，節目制作交給臺屬公司或社會公司，實現制播分離，產品生產實現社會化、產品交易實現市場化。

生產經營組織的企業化。媒體內容生產、經營實施企業化運營，而不是“自產自銷”。為了實現媒體資產資源的優化配置、高效運營，按照現代企業制度，遵循所有權與經營權分離的原則，由中央電臺授權央廣傳媒發展總公司進行經營開發。

投資主體多元化。在媒體開發過程中，特別是內容的生產和產品的營銷，通過吸收社會資本、成立公司，實現投資主體的多元化，在分散風險的同時加快媒體產業開發的步伐。

產業經營集成化、規模化。媒體經營的內容產品在實現數字化制作、存儲之后，便于實現同類內容的集成以及在不同播出平臺之間轉換，做到一個產品在廣播、電視、手機、網絡等多個平臺上播出，以實現規模化經營。

三是健全一體化融合機制，貫通兩個體制、兩個平臺。

通過建立跨職能團隊的方式，促進頻率與頻率之間、事業單位與企業單位之間、傳統媒體運營部門和新媒體運營部門之間的橫向交流、互動與協調，實現優勢互補、資源共享，并以此提高決策和執行的效率。中國廣播網的影響力與中國之聲、經濟之聲等影響力的共同提升就依賴于臺網一體貫通平臺的作用力。