執行力：貴在“因所有而并用之”

將高不可及的要求作為正常執行力的衡量標準，營造執行高壓，往往會形成執行亂象。

很多企業都在強調執行力，普遍認為執行力的高低決定著一個企業是否具有競爭力和創造力。企業打造執行力無可厚非，但尊重人才是關鍵。《淮南子》一書，在這方面可給我們以有益的啟示。

“因所有而并用之”值得借鑒

“因所有而并用之”一一出自《淮南子》第十一卷“齊俗訓”，是針對一種對執行者過于理想化要求而言的。人們在勞動和生活中形成了各自不同的特質，如果—定要按一種理想模式選擇合作者，往往可遇而不可求。書中說：“待西施、毛嬙而為配，則終身不家矣。”意思是如果—定要等到西施和毛嬙這樣的美女才婚配，那么終身將難以成家。一些管理者對執行力的苛求何嘗不是如此？

《淮南子》指出：“非待古之英俊而人自足者，因所有而并用之”。如果想有所建樹，就不要指望有歷史上那樣的執行英才俊才出現，而應對現有人才加以充分利用。《淮南子》告訴我們，像萇弘、師曠那樣在執行中“先知遠見，達視千里”的杰出人物，當然令人神往，但不能將“先知遠見，達視千里”作為衡量所有人執行力的標準，“因所有”才是一個現實的基礎。也許與強勢企業相比，自己所面對的執行團隊有一定差距，但管理者不能脫離實際，而應對現有執行者給予必要的尊重。

“因所有”需通過“并用之”的實踐表現出來，這不僅可使現有執行力發揮出最大效能，甚至還可化腐朽為神奇。《淮南子》舉了一個例子：“伊尹之興土功也，修脛者使之跖鑊，強脊者使之負土，眇者使之準，傴者使之涂，各有所宜，而人性齊矣。”意思是說，伊尹在興建土木工程時，安排腿長的去踩鍬，背力強的去背土，獨眼的去測水準，駝背的去鋪抹地坪。這樣，各種人都被用得恰到好處，他們的價值也都得到了尊重。如果說“并用之”是“一個也不能少”，那關鍵就在于管理者要慧眼獨具，揚長避短，使之各盡所能。即使一個人看起來有執行缺陷，換一個角度觀察就有可能轉化成執行優勢，不能隨意將他們淘汰。

需要強調的是，“因所有”并非退而求其次的無奈，而是為了防止過于依賴具體人的執行力，著重于形成制度執行力。團隊中涌現出卓越的執行者，當然是件好事，但不能過于依賴個別人的執行力，還應重視制度的作用。《淮南子》指出：“夫挈輕重不失銖兩，圣人弗用，而懸之乎銓衡；視高下不差尺寸，明主弗任，而求之乎浣準。”團隊中即使有能用手掂量物體輕重不差銖兩的人，也不能偏聽偏信，用秤衡量更為可信；即使有能目測物體高低不差分寸的人，聰明的管理者同樣不可任其枉下結論，還是用儀器測量物體更為穩妥。因為“人材不足專恃，而道術可公行也”，個別特殊人才的作用總是有限的，大家都能遵守的制度才普遍適用。

高壓之下的執行力不足為憑

“因所有”還具有充分發揮現有執行團隊潛能的積極意義，但在特定時間段，執行潛能的發揮總有限度，“高不可及者，不可以為人量”。將高不可及的要求作為正常執行力的衡量標準，營造執行高壓，往往會形成執行亂象。比如，現實中各銀行間的“拉存款”大戰，正應了《淮南子》里的一句話：“飾智而詐上，犯邪而干免”。在考核高壓下，執行者難免有用智巧欺詐上級、用歪門邪道避免懲罰的現象發生。銀行方面為了吸引大量居民存款，要求每人每月都要完成一定的吸蓄增量，完不成指標就要被降級、撤職，甚至下崗。在巨大壓力下，完成指標就成了月末、季末存貸比考核的數字游戲。為了關鍵日的沖點，銀行職員用盡招數攬蓄，甚至高價“買”存款，客戶100萬存1天就可獲取利息兩三千。這種“執行力”的結果就是在形式上“達標”了，但在實際效果上根本就不靠譜。用這種手段來增加存款量，就意味著成本上升、風險上升，很可能導致收益率低下，甚至是負收益。更重要的是，這種行為破壞了正常的市場秩序。

《淮南子》中說：“高為量而罪不及，重為任而罰不勝，危為禁而誅不敢。”將執行標準提得極高后，就需問罪于那些達不到標準的人；將任務規定得很重，就需懲罰那些完不成任務的人；將復雜化和困難化的事交給下級，并要誅殺那些不敢去做這些事情的人。這就是今天所說的任務“黑洞”。在任務“黑洞”面前，正常的招數失效后，相互欺詐就成了潛規則。于是，“雖峭法嚴刑，不能禁其奸”，長期下去，執行團隊的風氣就會越變越壞。

決策應從執行力實際出發

按“因所有而并用之”要求，管理中原本沒有不合格的執行力，只有不合適的管理。如用管理者頭腦中理想的模式來衡量，要求人人形成卓越的執行力，那幾乎所有的執行團隊都可能出現“洪洞縣里無好人”的尷尬。在理想與現實的差距面前，管理者與其在巧媳婦難為無米之炊中自慰，不如進行“入鄉隨俗”的理性選擇。如說這是對目前所流行的執行觀的一種顛覆，不如說是一種清醒。

“中國企業執行力嚴重缺失”是個偽命題，管理者應從急于求成的心態中走出來。執行力問題被關注，是與企業家把企業做強做大的強烈沖動分不開的。以中國市場之大，任何一個淘金者在理論上都有廣闊的發展空間，而任何一個成長瓶頸也都可能以執行不力表現出來。培訓機構針對管理者的業績沖動，也在執行力問題上推波助瀾，所謂“執行力危機”就被提到一個空前高度。事實上，長期以來，生產率的持續提高遠大于勞動力成本的增長幅度。統計數據告訴我們，執行力從來不存在什么危機，如果管理者感到有這種危機存在，那恰是出現了管理危機，需要實現增長方式的轉型。

決策應當體現“管理就是服務”的精神，努力圓大家的夢。如果管理者不能否認“因所有而并用之”的合理性，那就應承認執行力不是用來被提升的，而是應為之服務的。執行力固然有一個提高的任務，需進行必要培訓，但那既是一種投資，也是一種服務。否則，如果不是在揠苗助長，就是要變本加厲地盤剝。在勞動力資源豐富的情況下，管理者往往有一種高居于執行力之上的優越感，似乎我（決策）可包打天下，只是你們（執行）做不到。殊不知，有什么樣的執行力才能做出什么樣的決策，否則不是做了執行力的尾巴，就是超越執行力水平的冒進，后者同樣不足取。

《淮南子》在“齊俗訓”一文中說，古時胡人善于騎馬，越人善于泛舟，這是因地制宜形成的優勢。如讓他們各自做自己不熟悉的事，他們都將難以適應，原有的優勢就會變得毫無用處。因此，要從實際出發，統籌安排，努力做到“地宜其事，事宜其械，械宜其用，用宜其人”，這樣才能形成各具特色的執行力。