民辦高校發展戰略淺析

[內容摘要]民辦教育在我國經過二十多年的發展，目前已經成為我國教育體系的主要組成部分，對我國的教育發展起著重要的作用。但是，在主流教育選擇中，民辦高校依然需要不斷強化管理、增強實力、塑造品牌、提高質量。我們提倡積極探索民辦高校辦學體制機制改革，開展教育教學改革，重視加強內涵建設，集聚優秀師資力量，不斷提高教育教學質量與水平，加強學科專業建設，努力推進高水平民辦大學建設。本文主要針對民辦教育事業發展中的戰略問題進行分析，為民辦高校的發展尋求契機。

[關鍵詞]民辦高校；高等教育；發展

為了形成良好的競爭優勢，使民辦高校取得長足的發展，在內外條件綜合分析的基礎上，站在戰略發展的高度，對民辦高校的發展目標、實現目標的措施、途徑及步驟等方面進行系統的規劃。本文主要分析以下幾種發展戰略模式供民辦院校參考。

1.民辦高校發展面臨的窘境

隨著市場經濟體制的完善及教育體制的改革，高等教育呈現出大眾化的趨勢，這為民辦高校的發展帶來了契機。與此同時，激烈的競爭環境下民辦高校也面臨著諸多挑戰。

1.1民辦與公辦院校之間的競爭

相比民辦高校而言，公辦高校在辦學積累和數量上都存在較強的抗風險能力。很多民辦院校在教育教學、辦學成果及教學管理方面也已經取得較好的成績，對公辦院校也形成一定的威脅，而公辦院校一旦對民辦院校的發展有所警惕，從辦學策略、招生政策等方面會進行調整，依靠政府的支持及低廉的收費，在師資競爭及生源競爭方面都會帶給民辦院校較大的競爭壓力。

1.2獨立院校發展對民辦高校的擠壓

在公辦與民辦兩種教學體制的共同基礎上，產生一種新型的辦學模式，即獨立院校。獨立院校依托公辦院校進行辦學，在師資、教學、管理及品牌等方面與公辦院校資源共享，而在教育政策方面又享受國家對民辦院校的優惠，通過靈活的機制對社會資金有效地進行吸納，在硬件設施建設上要優于公辦院校。現階段，我國的獨立院校已經達到300多所，在校學生100多萬人。獨立院校依靠得天獨厚的發展條件迅速發展，對民辦高校的發展產生較大的影響，成為民辦院校強有力的競爭對手。

1.3外資辦學機構對民辦高校的影響

西方國家是最先進入高等教育大眾化教育發展階段的，本國的高等教育資源相對充足的時候，也都瞄準了中國的教育市場。很多國家在中國進行促銷式宣傳，采用在中國開辦分校、與國內高校合作、開設跨國網上課程等方法，對中國的教育市場進行爭奪，其對我國教育市場最直接的影響是對生源市場的沖擊，這對民辦高校在生源競爭方面形成了巨大的挑戰。

2.民辦高校總體發展戰略模式

2.1密集型發展

密集型發展戰略主要是指在學校現有條件和資源基礎上，對學校的辦學資源及學校的管理進行充分利用，從而實現學校長遠發展的目標。這種戰略模式主要表現為三種形式：第一，市場滲透。即采取營銷手段，如加強人員推銷、廣告宣傳或者降低收費標準等，吸引更多的生源，以增加畢業生的就業率來實現學校發展的戰略。第二，市場開發。通過生源市場及就業市場的擴大，如從地方延伸到全國，從國內延伸到國外等，加強學校影響的方式。第三，產品開發。主要是在現有的生源及就業方面，根據市場需求通過對課程設置、人才培養方向等，改進人才培養的目標及質量，以此實現促進學校發展的目標。

2.2一體化發展

也可稱之為聯合化和整體發展戰略，是學校有目的地將其培養目標相聯系的經營活動納入到教學體系中，形成對辦學組織的調配與控制，形成共同發展的戰略模式。如果學校所屬的行業增長潛力大，或者在實行一體化戰略后，其收益能力、控制能力等都在提高，那么就可以采取一體化增長戰略。該戰略實現的形式主要有：第一，后向一體化。其本意是生產企業控制供應廠商，是供應與生產的結合，具體到學校方面就是學校培養的人才要適合市場發展的需求。第二，前向一體化。本意是企業向前控制分銷系統，產銷結合。對于民辦院校而言，工科院校可以開辦中試車間、實習工廠，醫學類院校可以開辦附屬醫院等。第三，橫向一體化。通過與其他院校達成協議或兼并等發展戰略，這種模式從專業角度而言是一種多元化的發展，但從管理角度而言，都從屬于教育范疇，也可視其為一體化發展。一體化戰略的辦學要素中強調互補性、協同性等原則，要從學校的實際出發，對資源進行綜合的開發利用。

2.3集團化發展

是指民辦高校的多元化發展，也就是將自己的業務范疇向外擴展，向其他行業靠攏，通過跨行業經營達到學校發展的目的，從而實現教育產業與其他產業的良性互動。根據管理協同性的差異及風險的大小，這種戰略模式主要有以下幾種實現形式。第一，同心多角化。是在學校現有的管理力量及技術條件下，開展新的業務或專業，吸引新生源，例如一些院校在正常的學歷教學外，開展自考人員輔導、企業經理人員培訓、社會單位技術咨詢等業務，使自己的服務領域不斷擴大。第二，橫向多角化。為了將現有的生源穩定下來，學校發展與主業務或現有人才培養方向沒有關系的新業務，如開辦賓館、商場、醫院、酒吧等，一來為現有生源提供相關服務，二來為相關單位培養技能型的畢業生。第三，綜合多角化。指高校在自己的技術優勢及智力優勢基礎上，發展教育以外的產業，或者將學校內部的出版、后勤、建筑等服務業進行股份制改造，形成產業集團的發展模式。例如北大、清華、復旦等國內多家高等院校開辦的企業已經進入資本市場，一方面促進了校辦企業的發展，企業發展又支持了高校的發展。

3.民辦高校競爭發展戰略模式

3.1低成本競爭發展

這種發展戰略也可稱為成本領先戰略。該戰略的普及與推廣需要建立在學習曲線與規模經濟的概念之上，其目標是將成本控制在競爭對手之下，但是又不能忽視服務、質量及管理。這種發展理念被廣泛的應用于企業的發展中。對于民辦高校而言，對成本的控制主要是將收費標準適當的降低，比同類院校在收費方面有優勢，因此，成本競爭對于民辦高校同樣適用。

3.2差異化競爭發展

學校在行業中對用戶的選擇具有鮮明特征，這種特征可以是一種，也可以是多種，并且這種特征除在滿足基本的需求之外，應具有獨一無二的競爭實力。對于高等院校而言，將自己與競爭對手的差異性突出出來，主要有以下幾種方式：首先，塑造畢業生的差異性。畢業生的差異需要通過專業的設置、課程的設置及教學的手段、方法、過程等方面的創新來實現，使得人才的培養更加適應社會需求，并能適應其變化，在心理素質、知識結構等方面表現出明顯的差別優勢及個性特征。其次，服務差異化。為學生提供良好的入學服務、就業服務，為用人單位提供優質的服務等，使自身的形象在行業中得以塑造。第三，人事差別化。它要求校方在招聘及培養自己的員工時，要比競爭對手更加優秀，聘用一批優秀的學科帶頭人、知名教授等，建立起強大的師資隊伍。

3.3集中化競爭發展

主要是指培養人才的目標特定到一定的成員或群體上，利用自身資源對特定目標的培養提供相應的服務。這種培養模式可以分為差異化集中和成本兩種類型：如果將注意力集中在特定市場，然后取得成本的優勢就稱為成本幾種；如果注意力集中于市場上，然后取得差異化優勢就稱為差異化優勢。

3.4品牌形象發展

也稱作品牌發展，是通過對學校的美譽度、知名度進行提升，從而樹立起良好的形象，把培養學生的忠誠度作為發展的戰略之一。品牌建設的目的是為了將民辦高校發展成知名的品牌院校。這和企業的形象是一樣的，高校的形象是高校的無形資產和市場資源，對學校的發展有著重大的影響作用。一個知名的高校品牌，可以得到世界知名公司及組織的認可，可以得到其資助，其畢業生的受歡迎程度也會大大提高。隨著信息社會的發展，品牌社會、品牌經濟等理念早已深入人心，通過品牌與形象的建設，從中獲取利益和價值已成為現實。對于民辦高校來說，其形象發展首先就應該是品牌建設，可以將品牌理解為形象。

3.5人力資源發展

面對巨大的教育市場競爭壓力，民辦高校的師資隊伍建設也成為影響其生源的重要因素，民辦院校要想持續、快速、健康、協調地發展，必須加大人力資源的戰略理念，特別是要打造一支一線的教師隊伍，建立一支結構優化、隊伍穩定、富有活力、素質良好的創新教師隊伍，以可持續發展的理念促進民辦高校的發展，以師資隊伍構建核心競爭力。首先，專職教師隊伍建設。在辦學伊始，民辦高校幾乎沒有自己固定的教師隊伍，都是兼職教師任教，隨著生源的增加及辦學規模的擴大，這種師資建設模式已經不能適應民辦高校發展的需求，應該建立靈活的用人機制，根據事業發展的需求，吸納一批富有才學、德高望重的專業人才，帶領各個專業的建設，逐步建立起民辦高校自己的師資隊伍。其次，以兼職教師彌補專職教師隊伍的不足，這是對師資隊伍可持續發展的補充，雖然兼職教師存在一些不足之處，但其內部依然存在一些富有才學、教學經驗豐富的人才，因此民辦高校應該專職兼職相結合進行師資隊伍建設。當然，民辦院校在師資力量建設方面還要結合自身發展的需求，聘用外籍教師來擴充自己的師資隊伍，實現多樣化的人力資源發展。

結束語

目前，我國的民辦高校數量巨大，但質量不高，這也成為民辦高校發展的一個瓶頸。如何提高民辦高校在行業中的競爭實力成為當前民辦高校應該考慮的問題，本文主要從競爭、品牌建設及其總體發展等方面對其發展戰略進行分析，以期能為民辦高校在未來的發展中提供一些借鑒。

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（本文為山東省教育科學規劃課題研究成果之一，課題編號：2011GZ146）

（責任編輯 付淑霞）