“天量”庫存三大迷思

其實，庫存問題作為一個老大難問題不僅是服裝行業所面臨的問題，在電子、電器，床品，打火機……幾乎所有的低門檻的輕工制造及快消等紅海領域普遍存在。

天量庫存的迷思之——追本溯源

就服裝領域來講，部分業界專家和資深人士將庫存問題歸因于消費者快速成長變化及本土服裝企業的商業模式（比如訂貨會模式、高知名度和高渠道滲透率模式等）問題。

確實是這樣嗎？貌似是的，但又似乎不全是。

筆者以為，上面兩個成因都是事實，但卻不是本質。回歸產業、市場及企業經營本質來思考，天量庫存誕生的根本原因在于中國文化的階段性勢微、行業過度競爭導致的整體產能過剩、企業管理思想的缺失導致企業競爭力不足三大原因。

“中國文化的階段性勢微是當前服裝行業產生天量庫存的三大成因之一”，本觀點也許是在服裝行業第一次被公開提及，但作者以為這確實就是問題的癥結和核心。為什么這么說呢？我們要從公認的服裝行業的核心競爭優勢以及新時期服裝業的行業本質說起。

眾所周知，成功的服裝企業，其競爭優勢無外乎兩種來源：靈魂設計師驅動或消費者洞察驅動。前者以Armani、Zegna、DG等設計師品牌為代表；后者以ZARA和優衣庫等零售品牌為代表——依托于高效的價值鏈運營，以精準及時的消費者洞察取勝。靈魂設計師的設計屬于典型的文化行為，而消費者洞察內容的本質也是文化；也就是說，服裝行業本質是屬于文化產業。

受中國近現代生產能力不足的歷史影響，80年代以前的人或長或短的親歷過物資匱乏的時期，所以改革開放后服裝行業盛行生產文化。但是隨著中國社會、經濟、科技能各方面的實力全面提升，中國輕工制造和快消領域已經由賣方市場轉為買方市場，消費者更加注重服裝的品味和個性，文化方面的需求突顯。我們都知道，文化的核心是價值觀，文化本身并沒有優劣，只有適應和不適應。而在全球化競爭的今天，一方面，中國很多行業企業（包括服裝行業）在這方面文化底蘊缺乏突顯；另一方面，因為中國融入世界的時間過短，中國文化未必全球接納，加上受中國在近現代屈辱史和自由、民主等普世價值全球盛行的雙重影響，中國人對自身文化的信心明顯不足，即使我們在生產、技術、管理等領域與國外企業平齊，在與國外品牌的競爭中也處于階段性的劣勢地位。筆者以為，這種文化的階段性勢微讓我們在與國外品牌的競爭中更容易滋生大量庫存。

過度競爭導致的市場整體產能過剩很容易理解。中國作為全球工廠的定位，在市場規律的作用下擔負著負責全球市場的供應者角色，產能極大提升；不管是從產業宏觀的銷售數據和庫存數據（如全國服裝企業停產夠國人穿三年）、中觀的市場（基本上去任何一個城市都能看到所謂的步行街，而幾乎每一條步行街的商戶中服裝企業都達到50％甚至更高），還是微觀的服裝城或服裝市場琳瑯滿目的商品都是最直觀的體現。而當前面臨緊縮的全球經濟萎縮現狀和美國的實業回歸的戰略，服裝行業的市場紅海現狀已然成為行業的共識；雖然說再夕陽的行業也有賺錢的企業，但階段性的行業整體庫存卻難以避免。

企業管理思想的缺失導致企業競爭力不足是中國服裝行業“天量”庫存的第三大成因。受中國現代科技和工業發展起步晚的影響，從學習產品、技術到學習管理模式和商業模式，中國現代服裝企業的發展史整體上來說是一個學習和模仿史。通過多年的不斷學習、模仿和引進，中國企業在產品、技術和管理模式等很多領域都達到甚至引領著世界水平，比如說世界一流的工廠、世界一流的生產和管理團隊，世界一流的質量管理體系和標準，連Nike、Adidas等世界一線品牌都找中國企業代工生產就是鮮明的寫照。但是，即使是這樣我們為什么還是競爭不過他們呢？僅僅是品牌問題嗎？

筆者以為，穿別人的鞋走不好自己的路，問題的根源在于中國企業管理思想的缺失，而這種缺失的根源在于視野和格局的局限，視野的局限導致企業資源整合能力存在缺陷，具體表現為：供應鏈管理思維局限與能力發育不足、信息意識局限與能力發育不足、產業思維局限與能力發育不足、全球意識與能力發育不足等等，而這些直接導致了企業市場競爭力不足，行業在全球性產業和行業競爭中處于被動追趕階段。

上述三大成因犬牙相錯、交互影響；天量庫存應運而生，產業紅海在所難免。

天量庫存迷思之——真偽命題

在社會廣泛關注“天量”庫存的同時，有多少人在考慮“天量”庫存究竟是一個怎樣的命題呢？或者換句話說，“庫存問題”究竟是不是一個問題？

也許您要說：“你這不是廢話嘛，當然是問題了，要不然我們說他干嗎？”

筆者以為：“未必”。企業經營不能混淆手段與目的，企業經營的要點一是要盈利，二是要能在一個相對較長的時間保持盈利，而不是沒有庫存。

就中國服裝企業來講，我們看到天量庫存是客觀現實，但同時要看到這不僅在中國企業存在，Nike、Adidas等國際知名品牌何嘗不是也要面對庫存問題呢？雖然說在量上也許有些差異，但是本質是一致的。所以說我們要的并不是沒有庫存，而是在有庫存的情況下保持盈利；這不僅是中國服裝企業經營管理者應該關注的重點，也是廣大投資者所關注的重點。

因此，在對待庫存問題，我們的著眼點或許更多的是應該考慮為什么有的企業在面對庫存問題時能盈利，而有的企業面對庫存問題則陷入虧損。

仁達方略有一個研究成果叫“企業生態鏈”，大體觀點就是：當代企業之間的競爭已不止是個體企業或者集團之間的競爭，而是在企業生態鏈上的競爭。這個企業生態鏈由一個產業競爭主體和圍繞產業主體的相關服務支撐機構組成。Nike和Adidas等國際知名品牌在高庫存的情況下仍能保持高盈利難道僅僅是品牌的作用嗎？其實不是。仁達方略研究發現，在Adidas和Nike周邊，有大量的世界頂級投資公司、技術公司、設計公司、廣告／公關公司、法務公司、咨詢公司、分銷企業等等領域的合作伙伴，他們之間以控股、參股、合資、合作等方式形成密切的利益共同體，追求生態鏈上整體價值的最大化；在這種情況下，任何一個競爭的主體都可以成為利潤中心或者成本中心，而其他的相關單位和部分則配套的成為互補性的利益單元，追求整體生態鏈上的優勢地位，在生態鏈的高度分享相關利益，而不在于一城一池之得失，這種情況在日本財團中也廣泛的存在。

所以說，天量庫存客觀存在，值得關注；但是從某個角度來看，也許天量庫存只是一個偽命題，我們更應該關注的是行業企業的盈利能力和民族產業的全球競爭力。

天量庫存迷思之——解決之道

正所謂：菩薩畏因，凡夫畏果！只有洞悉問題的本質才有可能從根本上解決問題。

具體到中國服裝行業的庫存問題來講，上面我們已經談到了天量庫存的三大成因和庫存問題的本質。解決問題大方向已經基本明朗：文化復興、縮減產能和構建中國企業的管理思想才是解決問題的根本。

而具體到企業來講，文化復興屬于國家層的問題，我們只能呼吁和影響；而縮減產業也屬于國家和產業主導機構的調控范疇，我們只能積極配合；企業自身所能主導的只有在企業經營管理思想升華的指引下，不斷擴充企業經營管理視野和格局，在更高的層面提升企業資源整合能力等企業經營管理能力，進而增強自身的經營管理水平，在保持企業在行業內的盈利能力的同時不斷提升企業的全球競爭力……

庫存可怕，庫存又并不可怕，天量庫存只是服裝行業轉型升級的開始，而這個轉型的機制就是市場規律。市場是公平的，優勝劣汰是市場的恒定法則，不以人的意志為轉移。正所謂大浪淘沙，不經歷風雨怎么能見彩虹？紅海領域天量庫存的解決之道不就是基于市場的卓越之道嗎？您準備好了嗎？