AMD的成功，為何難以為繼

AMD公司往往憑借創(chuàng)新技術(shù)在市場(chǎng)上獲得暫時(shí)領(lǐng)先，但與英特爾相比，AMD公司恰恰輸在其軟弱無力的商業(yè)模式上。

最新消息稱，計(jì)算機(jī)處理器的制造商AMD公司，近期又開始在全球范圍內(nèi)大裁員。據(jù)AMD中國公司的相關(guān)人員透露，現(xiàn)在銷售不如預(yù)期，業(yè)績大幅下滑，甚至迎來了負(fù)增長，例如AMD上海研發(fā)中心僅今年第三季度凈虧損已達(dá)到1.57億美元，裁員是被迫之舉。

作為計(jì)算機(jī)處理器的供應(yīng)商，AMD公司曾被英特爾視為強(qiáng)勁對(duì)手。在與英特爾激烈競(jìng)爭的幾十年中，曾經(jīng)AMD的Am486處理器，比英特爾i486處理器，在相同價(jià)格下性能約高出20％；曾經(jīng)AMD憑借處理器K6，迫使英特爾走了一段下坡路；曾經(jīng)AMD推出的K7（即：速龍）處理器，令其在CPU市場(chǎng)上斬獲頗豐；但為何后來AMD的成功沒有持續(xù)，如今已落到苦苦掙扎的邊緣呢？

作為一家B2B企業(yè)，AMD公司一直在技術(shù)領(lǐng)域謀求超越。針對(duì)行業(yè)老大英特爾公司，AMD公司的商業(yè)模式一直是扮演著在技術(shù)上跟進(jìn)、超越的角色。AMD公司往往憑借創(chuàng)新技術(shù)在市場(chǎng)上獲得暫時(shí)領(lǐng)先，但英特爾的優(yōu)勢(shì)卻是在其商業(yè)模式上。對(duì)比AMD公司與英特爾公司的商業(yè)模式，析易國際認(rèn)為：對(duì)B2B企業(yè)來說，靠技術(shù)、質(zhì)量等任何單一的強(qiáng)項(xiàng)都無法贏得競(jìng)爭，只有在商業(yè)模式上超越才是贏得競(jìng)爭的最佳途徑。與英特爾相比，AMD公司恰恰輸在其軟弱無力的商業(yè)模式上。

走低、就高，族群選擇決定未來

在芯片市場(chǎng)的競(jìng)爭中，技術(shù)是企業(yè)領(lǐng)先的重要因素，卻不是絕對(duì)因素。在AMD與英特爾的商業(yè)模式中，族群模式的選擇是雙方競(jìng)爭力量出現(xiàn)差異的重要分水嶺。

這里先解釋一下族群模式，它來源于當(dāng)今世界最先進(jìn)的商業(yè)模式——析易國際3V商業(yè)模式中的商業(yè)概念。析易國際3V商業(yè)模式，由價(jià)值主張、價(jià)值傳遞及價(jià)值實(shí)現(xiàn)三大模塊構(gòu)成，每個(gè)模塊又分別包含三個(gè)子模式。

價(jià)值主張所解決的問題是明確企業(yè)面對(duì)的是什么類型的目標(biāo)族群，洞察目標(biāo)族群需要什么，企業(yè)如何以產(chǎn)品或服務(wù)為載體，與合作伙伴配合共同去提供目標(biāo)族群需要的價(jià)值；由此價(jià)值主張是由族群模式、產(chǎn)品模式及伙伴模式三個(gè)子模式構(gòu)成。

價(jià)值傳遞所解決的問題是，企業(yè)通過什么樣的溝通模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張的信息流傳遞，通過什么樣的渠道模式實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張帶來的產(chǎn)品流傳遞，在此過程中，企業(yè)與目標(biāo)族群建立什么樣的消費(fèi)關(guān)系，比如是一次性消費(fèi)關(guān)系，還是一生的消費(fèi)關(guān)系；價(jià)值傳遞由渠道模式、溝通模式及客戶模式構(gòu)成。

價(jià)值實(shí)現(xiàn)所解決的問題，是企業(yè)如何創(chuàng)造收入、把控成本及為了保障持續(xù)性盈利需要建立什么樣的壁壘；價(jià)值實(shí)現(xiàn)是由成本模式、收入模式及壁壘模式構(gòu)成。

所謂族群是指具有相似的需求、相似的行為及其他相似屬性構(gòu)成的客戶群體。例如，在工業(yè)品市場(chǎng)，許多公司的客戶往往是幾十家、幾百家甚至幾千家具有相似需求、行為等屬性的群體；族群模式的核心反映了企業(yè)提供價(jià)值的客戶群體的構(gòu)成模式，簡化一點(diǎn)說，可理解成企業(yè)是為什么樣的族群提供產(chǎn)品或服務(wù)。

AMD公司強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，其實(shí)說白了，它就是在走低價(jià)路線。顯然AMD公司的族群模式，由低端需求構(gòu)成。相應(yīng)的其用戶采購AMD公司的產(chǎn)品，多半都是為配置低端產(chǎn)品服務(wù)。

低端族群的核心需求是低價(jià)格，制造的自然也是低端產(chǎn)品；這樣盡管AMD企業(yè)在技術(shù)上多次領(lǐng)先，由于多用在“武裝”低端產(chǎn)品上，結(jié)果導(dǎo)致既沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，也沒有良好的企業(yè)形象。

再看英特爾，一直瞄準(zhǔn)高端族群。英特爾的高端族群模式，其用戶采購的產(chǎn)品，必然為中高端的電腦進(jìn)行配置；即使英特爾的產(chǎn)品有諸多瑕疵，在消費(fèi)者的心理也仍然是高技術(shù)的代表。從消費(fèi)者反應(yīng)上來的認(rèn)知，必然會(huì)帶來高端族群的忠誠，形成良性循環(huán)。

AMD公司與英特爾，一個(gè)走低，一個(gè)就高；選擇不同，市場(chǎng)收益自然也就高低不同。這里大家可能會(huì)有些疑問，從AMD的角度考慮，若英特爾選擇高端族群，它反其道而行之瞄準(zhǔn)低端族群不正是實(shí)現(xiàn)差異化的好策略嗎？低端族群代表的市場(chǎng)，應(yīng)該是人口眾多、潛力巨大，為何合作的結(jié)果卻幾乎全落在英特爾的下風(fēng)呢？

在消費(fèi)電子行業(yè)，低端族群的企業(yè)，發(fā)展模式有以下特征：選擇門檻低的產(chǎn)品領(lǐng)域、對(duì)暢銷產(chǎn)品進(jìn)行模仿或復(fù)制為主、產(chǎn)品或服務(wù)的附加值極低常常僅能滿足基本功能。也可歸納為三低，即低門檻、低配置及低利潤率。AMD選擇低端族群是實(shí)現(xiàn)了差異化，但三低的現(xiàn)實(shí)顯示，它騎上的是一匹“瘦馬”。

低端族群代表的市場(chǎng)，人口眾多也有消費(fèi)潛力，但這樣的市場(chǎng)需要做出巨大規(guī)模才能有收獲。令人遺憾的是，AMD的生產(chǎn)規(guī)模卻無法滿足市場(chǎng)需求。曾經(jīng)AMD一款新技術(shù)產(chǎn)品APU，市場(chǎng)需求非常旺盛，就是由于產(chǎn)能嚴(yán)重不足，眾電腦廠商一貨難求，從而錯(cuò)失了最佳銷售時(shí)機(jī)，導(dǎo)致業(yè)績下滑。

有人會(huì)說，那就想法擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模呀。豈不知在瞬息萬變、競(jìng)爭慘烈的電腦市場(chǎng)，競(jìng)爭對(duì)手根本不會(huì)給AMD喘息的機(jī)會(huì)。電子市場(chǎng)新技術(shù)的生命周期都很短暫，短時(shí)間擴(kuò)大產(chǎn)能不僅需要有資金實(shí)力，還需要有大批相應(yīng)素質(zhì)的工人等可以想見的諸多條件配套，所以沒等新產(chǎn)能提上來，新技術(shù)可能就被競(jìng)爭對(duì)手超越了。

族群構(gòu)成任何商業(yè)模式的核心，AMD公司選擇低端客戶族群，整個(gè)商業(yè)模式系統(tǒng)都會(huì)圍繞其族群進(jìn)行配套。低端族群本來就是低利潤率，在低端族群的頻頻發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)中，AMD的利潤也是一再壓縮，其結(jié)果往往是獲得短期小利。多年瞄準(zhǔn)低端族群積重難返，僅憑幾項(xiàng)新技術(shù)要實(shí)現(xiàn)崛起，談何容易。可能有人會(huì)問，AMD作為世界級(jí)的大公司，肯定能人云集，難道就不能想出其他方法解決產(chǎn)能、提高形象、改善利潤嗎？

其實(shí)AMD公司也做過諸多次革新，比如為了增強(qiáng)競(jìng)爭力，AMD購買了ATI公司，可惜這次收購讓AMD著實(shí)做了一次冤大頭，無疑讓本就市場(chǎng)疲軟的AMD更加雪上加霜。其實(shí)即使沒做冤大頭，也不能讓AMD實(shí)現(xiàn)翻身。因?yàn)锳MD沒有從商業(yè)模式的角度進(jìn)行創(chuàng)新，仍然在增強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)、功能等層面發(fā)力，這樣的戰(zhàn)略，即使有神仙般的高手恐怕也難有回天之力。

伙伴、溝通，兩個(gè)模式全不給力

高端族群不僅需要產(chǎn)品質(zhì)量好、技術(shù)好、服務(wù)好；而且需要合作企業(yè)的品牌形象好。菲利普－科特勒曾說：“在工業(yè)品市場(chǎng)上，品牌資產(chǎn)比在消費(fèi)品市場(chǎng)上更加重要，不要再低估品牌在B2B企業(yè)中的力量。”

為了提高企業(yè)形象，英特爾在溝通模式上，首先策劃Intel Inside作為價(jià)值標(biāo)識(shí)進(jìn)行推廣。溝通模式是指企業(yè)信息流的傳遞方式。其次，更重要的是英特爾選擇了與合作族群“聯(lián)合推廣”的模式。為了實(shí)現(xiàn)“聯(lián)合推廣”，英特爾承諾對(duì)愿意合作的電腦制造商進(jìn)行廣告補(bǔ)貼，在這樣的商業(yè)模式誘惑下，很快幾百家企業(yè)加入英特爾的推廣。迄今為止Intel Inside被全世界3000家電腦公司作為權(quán)威背書廣泛使用，很快Intel Inside成功運(yùn)作成PC的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)在消費(fèi)者買電腦，有沒有Intel Inside價(jià)值標(biāo)識(shí)，成了判斷電腦質(zhì)量高低的標(biāo)準(zhǔn)之一。這種現(xiàn)象不僅有力推動(dòng)了電腦廠商的合作，而且是與電腦廠商的中高端產(chǎn)品進(jìn)行合作。比如，聯(lián)想在中高端的商用機(jī)和筆記本產(chǎn)品中，都選擇采用Intel處理器。

而AMD在溝通模式上與英特爾模式相比簡直天壤之別，僅有的一些新產(chǎn)品或新技術(shù)的宣傳投放量還很小。AMD的溝通行為可以理解，做低端市場(chǎng)就像中山、深圳等地山寨型消費(fèi)電子企業(yè)的模式，其核心就是靠極低的利潤率生存，這種情況下產(chǎn)生的那點(diǎn)利潤，怎么可能有宣傳方面的預(yù)算？

AMD公司的伙伴模式也令人扼腕嘆息。企業(yè)要想全方位滿足客戶需求，必須專注于自己所擅長的領(lǐng)域，在自己不擅長的領(lǐng)域?qū)ふ揖邆鋵ｉL的合作伙伴，所以伙伴模式往往決定著企業(yè)的競(jìng)爭能力。

微軟作為AMD的重要合作伙伴，同時(shí)也是英特爾的合作伙伴；但在AMD與英特爾的市場(chǎng)較量中，在強(qiáng)者生存的市場(chǎng)潛規(guī)則下，微軟的天平總是向英特爾傾斜，給AMD造成多次失利。

有一事件更值得玩味。在64位處理器的比拼中，開始AMD無論在時(shí)間還是技術(shù)上都占有明顯優(yōu)勢(shì)，但由于微軟公司的拖沓，比預(yù)計(jì)晚了一年半的時(shí)間才推出支持64位的操作系統(tǒng)，而此時(shí)Intel的64位處理器恰好也能上市了，使得AMD花費(fèi)巨大代價(jià)獲得的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并沒有贏得多少市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。沒有獲得伙伴充分支持，伙伴模式的弱勢(shì)也是造成AMT商業(yè)模式競(jìng)爭力低下的重要原因。

在客戶模式上，AMD的商業(yè)模式同樣沒法與英特爾競(jìng)爭。客戶模式的核心是指客戶關(guān)系，比如企業(yè)與客戶是一次性盈利的關(guān)系，還是資產(chǎn)性關(guān)系。一次性盈利往往是短暫合作；資產(chǎn)性關(guān)系，企業(yè)與客戶就形成了可持續(xù)、可積累、可發(fā)展的關(guān)系。

英特爾通過向OEM廠商支付約十億的資金，讓他們推出的新電腦不能搭載AMD產(chǎn)品。成功阻止了AMD的許多合作。作為排名世界第三大電腦制造商的戴爾（注：在惠普收購康柏后，戴爾成為第三大電腦制造商），就是英特爾排他性協(xié)議的合作者。AMD曾多次引誘，最終也未能將戴爾拉上自己的戰(zhàn)船。作為英特爾的鐵桿合作商，即使出現(xiàn)了“英特爾秘密回扣戴爾”事件的法律訴訟，還是未能動(dòng)搖雙方的合作。對(duì)于英特爾的客戶模式，AMD無疑相形見絀。

眼光、速度，商業(yè)模式創(chuàng)新關(guān)鍵

中國有句古話，從哪里跌倒哪里爬。AMD要想崛起的唯一途徑就是商業(yè)模式創(chuàng)新。可要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，企業(yè)需要戰(zhàn)略眼光，能敏銳識(shí)別出市場(chǎng)變化，并相應(yīng)提高商業(yè)模式創(chuàng)新的速度；這是能否成功的關(guān)鍵。

本世紀(jì)初，在電腦行業(yè)中，IBM是世界第一，第二是惠普，第三是康柏。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，提高競(jìng)爭力，IBM與惠普都對(duì)企業(yè)進(jìn)行了革命性的改變。

IBM的變革是，其商業(yè)模式從賣產(chǎn)品的制造商，通過收購普華永道，建立了一個(gè)擁有超過10萬名企業(yè)顧問、服務(wù)專家的全球性團(tuán)隊(duì)，從而徹底轉(zhuǎn)型為提供“全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案”的公司。

現(xiàn)在IBM是全球最大的科技服務(wù)公司，稅前利潤、每股收益和自由現(xiàn)金流等領(lǐng)域均創(chuàng)下了歷史記錄——其每股收益提高了將近5倍，創(chuàng)造了超過1000億美元的自由現(xiàn)金流和1000多億美元的股東價(jià)值。

幾乎同年，惠普的變革是宣布收購康柏。這樣把當(dāng)時(shí)電腦行業(yè)的第二名及第三名整合成一個(gè)企業(yè)，企圖用規(guī)模戰(zhàn)勝IBM，豈不知制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變才是大趨勢(shì)。惠普面對(duì)幾近飽和的電腦市場(chǎng)，做出擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略決策無疑是逆勢(shì)而為，因此，不但無法撼動(dòng)IBM的第一地位，現(xiàn)在其業(yè)績已是江河日下。

據(jù)媒體報(bào)道，AMD準(zhǔn)備放棄與英特爾在CPU領(lǐng)域的競(jìng)爭，計(jì)劃向移動(dòng)終端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。令人擔(dān)心的是，3年前在移動(dòng)終端市場(chǎng)開始崛起時(shí)，AMD的領(lǐng)導(dǎo)層幾乎無動(dòng)于衷，現(xiàn)在移動(dòng)終端市場(chǎng)，以ARM架構(gòu)為主的產(chǎn)品，已經(jīng)是高通的天下；盡管AMD不計(jì)前嫌開始與“死對(duì)頭”英特爾聯(lián)手進(jìn)攻移動(dòng)終端市場(chǎng)，但若不能在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，邁向新領(lǐng)域后，恐怕還會(huì)再次觸礁。