隱形冠軍企業(yè)如何安身立命

金融危機以來，一大批曾經風光無限的大公司遭遇巨大寒流，而一些中小企業(yè)卻用創(chuàng)新的手段在某一細分市場里占據一席之地，引人注目地逆勢成長。這些“隱形冠軍”是如何安身立命的？

一家企業(yè)掌控一個時代的歷史已經漸行漸遠。作為中小企業(yè)，與其慘烈爭奪聚光燈下的風光，不如走向暗處，低調發(fā)展，積蓄力量，最后以弱勝強。

金融危機以來，一大批曾經風光無限的大公司，比如摩托羅拉和柯達，遭遇到巨大寒流。而國內的一些大型制造企業(yè)，比如中集和寶鋼，也同樣風光不再，業(yè)績大幅下滑。

但與此同時，卻有一批中小規(guī)模企業(yè)，沉舟側畔千帆過，引人注目地逆勢成長。比如聚作照明和永安空調，默默無聞，卻憑借創(chuàng)新的經營方式，專注專一，取得了不俗成績。它們是中國式的“隱形冠軍”。

之所以稱之為“中國式”，因為和常規(guī)的隱形冠軍有所不同。按照赫爾曼·西蒙的理論，隱形冠軍一般可以在某一細分市場占到全球70％以上的市場份額。雖然，一些德國中小企業(yè)能夠做到，但現(xiàn)階段的中國企業(yè)很難。更現(xiàn)實的，是用創(chuàng)新的手段，在某一細分市場里占據一席之地。

深圳聚作照明從事LED照明業(yè)務，因為沒有政府的大宗采購和補貼，市場推廣難度很大。但聚作先從海外市場開始自己的業(yè)務，通過為日本LED照明企業(yè)做代工業(yè)務，獲得了相關技術和制造經驗，并提升了產品的品質，最終占領了日本10％的LED零售市場份額。

在國內B2B市場，聚作避開依托政府關系的公共設施市場，通過“合同能源管理”的方式為一些大客戶提供產品和服務。曾有大賣場難以承受LED照明的一次性投入，打算引入專業(yè)合同能源管理公司來提供資金，聚作計算下來，如果自己來做，與賣場分享節(jié)能效益作為收入，至少可以有20％的穩(wěn)定投資回報率，而且銀行對于這類低風險項目也樂意提供貸款。于是，通過為這些大客戶同時提供LED照明產品和合同能源管理服務，聚作照明保證了市場和收入的穩(wěn)定性。

另外一家深圳的隱形冠軍是永安空調。與格力、美的等相比，永安品牌的國內知名度好比塵埃。不具備資金和渠道優(yōu)勢的永安空調采用了差異化的經營策略，即堅持自有品牌、代工生產、依賴出口業(yè)務和終端渠道的業(yè)務模式。委托其他工廠OEM，降低了固定投資；只做出口，避免了與國內知名品牌的價格戰(zhàn)；通過走傳統(tǒng)終端而非大商場，避免了主流渠道的盤剝。

永安的渠道依賴于全球各個國家的銷售終端，這些終端客戶經營著自己的“家電專賣店”，在當?shù)厥袌鲇兄詈竦娜嗣}關系。在國外市場，永安空調正是利用自己不走大商場的“優(yōu)勢”，把自己包裝成高端的小眾品牌，以相對不透明的價格保證了企業(yè)的高利潤，并逐漸建立了市場優(yōu)勢。金融危機來臨，當眾多大品牌受到大賣場渠道訂單萎縮影響時，永安空調卻憑借來自各國的大批小訂單，獲得了業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。

永安空調和聚作照明這兩家企業(yè)名氣不大，卻能另辟蹊徑實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。它們的市場份額雖然還有限，但作為現(xiàn)階段中國式的隱形冠軍，它們同樣有符合隱形冠軍標準的特點。第一，在商業(yè)模式的某個主要方面，它們有重要的創(chuàng)新之處，比如聚作的LED照明產品和合同能源管理服務相結合的方式；第二，50％以上的銷售額通過出口，因為全球市場提供了細分市場所需要的基本規(guī)模，而且有利于規(guī)避同質化競爭；第三，與核心客戶和渠道保持密切的合作關系，例如永安的全球終端商和聚作的日本客戶，這種綁定的關系是稀缺資源，是隱形冠軍們安身立命之所在。

總之，隱形冠軍是細分市場的強者，通過規(guī)避同質化競爭的大眾市場，保持了相對較高的利潤空間，這是大部分中國企業(yè)目前可望而不可及的，也是那些依舊在紅海中沉浮的企業(yè)應該借鑒的。