怎樣成功打造內銷樣板市場

打造內銷樣板市場的關鍵是明確打造的四個目標，根據其可推廣性和可復制性選擇樣板市場。

在外貿市場波動的時候，國內市場巨大的消費能力，國家對內需拉動的相關政策，促使外貿企業對內銷寄予希望，開始著力開拓內銷市場。

在內銷業務運營初期，由于缺乏經驗，樣板市場的打造，對內銷拓展發揮著事半功倍的作用。可以幫助外貿企業達成四個目標：出榜樣、出模式、出管理、出隊伍。這四個目標對內銷的健康運營，有著極其重要的意義。

內銷樣板市場打造的4個目標

1 打造內銷運營榜樣

榜樣的力量是無窮的，樣板市場的成功，會給內銷部門信心和鼓舞。成功的樣板市場是教育經銷商的最好教材，更深層次的促進他們的忠誠度和積極性，讓他們看到企業的決心和力度，以及全套的運營模式，從而堅定合作的信念。

2 鍛造內銷運營模式

區域市場的運作模式是否正確，是內銷能否成功的關鍵要素。在做樣板市場期間，是我們對區域市場運營模式的實踐過程，通過不斷的探索和實踐，并不斷地完善和修正，最終能夠總結出一整套成熟的內銷運營模式，為其他市場提供參考和借鑒。

3 建立內銷管理機制

樣板市場操作成功，高效管理是根本保障，在樣板市場中嘗試實踐新的管理方式，建立高效管理機制，彌補了外貿企業對內銷業務管理的短板。通過實踐中不斷的調整和驗證，為全國市場的操作提供經驗，也是未來更大區域拓展的市場管理基礎。

4 磨合內銷運營團隊

雖然我們會聘用有國內市場運作經驗的人才，組成我們的內銷部門。但是，這個新建團隊尚未經過內銷運營的實踐洗禮，這個隊伍需要得以磨合。通過樣板市場先磨合這個團隊，比直接將團隊派往全國各地，更容易達到建立高效團隊的作用。

通過樣板市場的操作，有意識的培養幾員銷售大將，日后為操作其他市場輸出人才，也是一大收獲。

明確了打造內銷樣板市場的四個目標，接下來的問題就是選擇樣板市場。

選擇內銷樣板市場的3項注意

到底選擇什么樣的市場作為內銷的樣板市場，我們也會犯一些錯誤。樣板市場的根本，在于其可復制性，不是所有的市場都能成為樣板市場。為此，我們選擇內銷樣板市場的時候，應該注意以下要點：

1 樣板市場選擇，并非做最好的市場

有些外貿企業認為：上海是我們內銷的重點市場，就以選擇上海市場作為樣板市場，一定做一套樣板模式出來。如果我們有這樣的想法，麻煩就大了。上海是一個十分特殊的市場，無論從消費者特性，市場發展階段等諸多因素，都沒有成為樣板的可能。

樣板市場的主要目的之一，是可以在其他市場進行復制。所謂樣板市場，必須是內銷多數目標區域市場可以復制的。內銷樣板市場的選擇，一定是那些市場環境與其他區域市場環境相類似的市場，并非內銷最重要的市場

考量市場環境這個大的指標，主要體現在：經銷商實力狀況、市場渠道模式、市場競爭狀況等等，內銷樣板市場這些指標應與其他區域市場相仿，不能有很大出入。因此，內銷樣板市場應該選擇的是“代表性市場”，而非“典型性市場”。

2 樣板經銷商，并非最強的經銷商

在做內銷樣板市場的時候，難免要面臨經銷商的選擇。外貿企業通常會選擇最有實力的經銷商，作為內銷的樣板經銷商進行打造，樹立其在經銷商中的示范作用，這個的觀念需要一分為二來看待。

外貿企業內銷拓展的重要任務是渠道建設，選擇強勢經銷商，借助強勢經銷商的實力和資源，建立榜樣型的樣板經銷商，成為吸引其他經銷商的渠道拓展手段之一，這樣的選擇是正確的。

但是當我們的目的是總結一套經銷商運作模式時，選擇強勢經銷商作為樣板經銷商往往會起到相反的作用。過于強勢的經銷商，在資金實力、網絡狀況、管理能力等方面優勢特別明顯，由于不具備經銷商群體的共性，當他們成為內銷的樣板經銷商，在他們身上總結的運營模式，可復制性通常會比較弱。

3 樣板終端選擇，并非最佳的終端

內銷樣板市場打造，建立樣板終端不可避免，特別是專賣店和專柜這種專賣性終端，其樣板意義就非常重大。

樣板終端的建設與旗艦店是有區別的，旗艦店承擔營銷的多重使命：品牌形象塑造、產品展示、銷量貢獻等等。很多時候企業為了擁有一個好的旗艦店，往往投入巨大，而且不將盈利作為主要目標。

樣板終端肩負的使命相對簡單，就是一個可以復制的模板，一個可以學習的榜樣，并非一個一騎絕塵的領先者。樣板終端的核心目標是單店盈利能力最大化，并為此建立一套終端的運營模塊和方式。

外貿企業內銷業務的樣板終端打造，正確的選擇方式是，注重樣板終端的通用性和可復制性。為此，我們一般不會去選擇那些特別好的終端單店做樣板店。

上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市場，如果選擇地處宜山路的專賣店做樣板終端運作，就根本不具備可復制性。緣由主要有以下幾個——

宜山路建材市場處于上海徐匯區，緊鄰徐家匯商圈，地處繁華鬧市區。這樣的地理位置與絕大多數建材市場不同，很多建材市場一般處于城市邊緣或者城鄉結合處。地理位置的差異，決定了商圈人流、消費者購買習慣等眾多的差異。

同樣，在終端單店的成本構成上，存在著非常大的差異。宜山路的商圈運營成本非常高，不僅僅體現在店面的租金，也體現在管理費用。這樣的費用投入對樣板模式的復制不存在任何參考和借鑒意義。

面臨競爭的差異也是巨大的。宜山路作為全國最典型的建材市場，也是吞吐量最大的建材市場之一，是強勢品牌的兵家必爭之地，企業會在宜山路的單店增加投入，利用更加針對性的競爭手段來爭奪市場份額。這與一般性終端不同，企業也不至于在所有終端都采取這樣強勢的競爭手段。

內銷樣板市場打造的終極目標，不是建立一個旗艦市場、也不是做一次創新試驗，而是要總結更完善的區域市場運營模式，并最終進行全面推廣和復制。

即使樣板市場運作會有多重目標，也會有多種的考量標準，但是究其根源，衡量一個樣板市場打造是否成功，并不僅僅在于樣板市場的業績如何，更重要的是樣板市場是否具備可復制性。

在做內銷樣板市場運作時，必須全程考慮其可復制性，這里牽涉的方面就非常多，歸結起來就是：投入的可復制、經銷商類型不特殊、終端具備代表性等等。外貿企業在做內銷樣板市場評估的時候，一定不要把業績放在第一位，這是我們最容易犯的錯誤。業績不是樣板市場的目的，模式建立才是最終目標。我們應該以可復制性為第一衡量標準，并對其進行綜合性考量。

此外，在進行樣板市場打造時，外貿企業一定要舍得投入，敢于嘗試一些內銷品牌建設的手段和方式，嘗試出來的方法最有效。