不慌不“盲”，對癥下藥

近一段時間以來，中國服裝業的庫存問題一直飽受詬病：局外人看熱鬧不嫌事大，無論多大規模、何種商業模式的企業，評頭論足，把與庫存產生相關的問題歷數一遍，讓人感覺一無是處；企業內也焦頭爛額，但存量資產無法變現，現金流迫在眉睫，便極盡甩貨壓貨之能事。筆者感慨良多：越是艱難險阻，企業自身越應該清楚“不做”什么而不是“做”什么；尋醫問藥也應該把握根本，對癥下藥。

簡單地說，“庫存=生產－銷售”。我們知道，庫存的產生要么是生產得多了，要么銷售得少了；在這個層面上來解決問題，那么無非就是修改生產計劃、限制生產，或甩貨、壓貨。深入地看，庫存問題卻反映的是企業經營效率的問題：一方面體現在資金周轉效率，一方面體現在資產回報效率，這都是在企業的經營和管理層面的診斷。再進一步來分析，庫存的本質其實是企業滿足消費者需求的程度——因為庫存即成本，帶著庫存尾巴的企業，通常會采用維持產品毛利水平高位運行的方式來分攤庫存所帶來的成本，這樣就會導致在“價廉”方面滿足消費者需求的程度會打折扣；德魯克說過“企業就是創造并滿足消費者需求”，生產出來但卻沒有銷售出去，在一定程度上可以講就是未能正確地創造或滿足消費者需求，這在滿足消費者需求的“物美”方面就有了缺口。因此，從這個層次講，庫存的本質反映的其實是企業滿足消費者需求的能力。作為消費品企業，只有圍繞著“滿足消費者需求”的這個核心，從戰略、經營、管理、執行四個層次做好供、研、產、銷的四個環節，才能從根本上緩解庫存所帶來的成本壓力和資金效率的問題。

圍繞著庫存產生的本質，對不同商業模式下面臨庫存高企的服裝企業進行分析可以發現：其實不同商業模式下，庫存產生的問題和解決的方案各有其異，這絕不是一貼江湖狗皮膏藥可以包治的疑難雜癥。

以美邦為代表的中國本土的快時尚企業，其形成庫存的深層次原因是復合的渠道模式導致需求計劃傳導的“牛鞭效應”使得終端輸出能力緊縮，與此同時面臨來自于國外快時尚品牌的渠道下沉和網絡購物的雙重壓力，導致庫存問題格外突出，完全是一個“內憂外患”的結果。對于這類企業的建議，則是客觀評估復合型渠道的需求計劃。此外，在逐漸“強化直營、弱化加盟”的發展過程中，要特別注意失去“負反饋”機制的情況下平滑估計這種“牛鞭效應”的變化，不致于太過突兀而造成庫存預測和控制的驟然變化。第二，隨著直營店比例的加大，對于直營門店的精細化管理和供應鏈反應速度，也需要進一步提升以適應這種變化，這樣才能使快時尚模式下的庫存得到一個科學的控制。

運動服飾的營銷模式和快時尚模式較相似，所需要注意的問題和關鍵節點仍是如何量化地預測加盟店與直營店對于企業環節、加盟店環節的庫存量，以及在加盟和直營的比例調整過程中負反饋機制的平滑估計。

以紅豆為代表的休閑及商務服飾企業，又有很大不同。休閑服飾和商務服飾的目標消費者對于這類服裝產品并不十分敏感，所以這類產品更新換代的節奏更慢、生命力更長，時尚元素的緩沖能力更強一些，“慢”時尚，或者說“不快”的時尚。這個模式下的企業除了需要密切關注直營、加盟和代理對于庫存問題的影響程度外，還要特別關注對于流行趨勢的把握和消費需求的解讀。這類產品不像快時尚，很快上架很快下架；對于生命力較長的產品，一旦對于流行的解讀出了誤讀應該立刻停止上架或翻單，市場寧饑勿多、寧賠勿壓，確保資金周轉的健康。

以凡客誠品為代表的電商品牌服飾面臨的挑戰則更大。電子商務隨著互聯網和移動互聯網的發展，結合其渠道短、反應快的特點外，還有大量的資金關注，很容易樂觀到“發燒”狀態，還未怎么修煉便憑借著資本的力量做大規模效應。凡客誠品的高庫存便很大程度上由于快速擴張中對銷售的過于樂觀估計而形成的“眼大肚子小”的局面。在這樣的情形下，建議電商品牌服飾企業利用互聯網和移動互聯網的快速反應特點，采用“以速度抗擊規模，用周轉拉動利潤”的方式來規避高庫存風險。盡管小規模生產相較大規模生產會失去成本優勢，但是卻贏得了盤活資金的更短周期，從而通過高的資金周轉來提高投資回報率。此外，這種營銷模式下的企業還要特別注重“理智的判斷和心境的平和”，只有從思想上接受現實和把握未來，才能夠把握好企業的發展節奏。

到了年終盤點的時刻，行業所面臨的大的同一問題折射到每一家企業后，都會有其自身的特征；唯有望聞問切、不慌不“盲”、對癥下藥，才切實對企業層面的問題有現實意義。

2012年12月21日不是世界末日，但是我們殷切希望2012年12月22日開始，中國服裝企業會開啟一個新的世界！