小而美，做最好的小公司

無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的“小奇跡”。更小，往往意味著更專業(yè)、更迅速、更精確、更細致、更耐心……以及，更容易照進現(xiàn)實的夢想。

一家只有3.3平方米的路邊小吃店，年銷售額超過3億日元；一個剛成立十幾個月，只有13名員工的小公司，收購價為10億美元；一家普通快印店，也可以做成“中國資本市場風向標”；一家不過一兩百名員工的地方小型制造企業(yè)，其擁有的技術力量竟能生產出“100萬分之1克”的粉末齒輪，占據(jù)全球70％以上的市場份額……

通過規(guī)模經濟獲得成本優(yōu)勢，進而掌握議價權，取得更多市場份額，最終的馬太效應會讓勝利者遙遙領先，這是工業(yè)時代最廣泛的競爭邏輯。在許多創(chuàng)業(yè)者的經驗中，似乎偉大的公司必然是“大公司”；似乎只有把公司“做大”，才能“做強”；似乎在商業(yè)計劃書中寫上“我只想做一家小公司”，是一件缺乏理想，甚至讓人抬不起頭來的事情。

事實卻是，在商業(yè)這片波詭云譎的汪洋大海中，不存在永不沉沒的“大船”，只存在永遠的不確定性和永不沉沒的企業(yè)家精神——

一方面，柯達、諾基亞這些曾經無比偉大的公司為何轉型難？真是因為客戶都能看到的市場趨勢，它們卻看不到嗎？難在人心，難在平衡，難在壯士肯斷其臂的創(chuàng)業(yè)者勇氣。“大公司”真的就是“偉大的公司”嗎？

另一方面，一些商業(yè)巨頭重金打造的大項目，往往難以與小公司令人眼花繚亂的微創(chuàng)新相抗衡。我們看到的是，無數(shù)創(chuàng)業(yè)型的小公司保持著極強的戰(zhàn)斗力，創(chuàng)造出令人始料不及的“小奇跡”。當一個資源緊缺的小公司老板牢牢抓住僅有的幾根稻草，往往比兵強馬壯的大公司職業(yè)經理人更能體現(xiàn)出企業(yè)家精神。

商業(yè)世界本該具有豐富多樣的生存法則。在一個生態(tài)叢林中，該有參天大樹也該有無名花草。做一家好的小公司，也可以成為另一種價值觀。

特立獨行者的“窄門”

耶穌說：“你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”發(fā)生在中國乳業(yè)中的不同故事，是關于這句話的最好闡釋。

從上個世紀九十年代起，少數(shù)幾個大品牌幾乎占據(jù)了國內所有的牛奶市場。然而，與國內大部分使用UHT高溫滅菌的其他牛奶不同，一家名叫華夏畜牧的公司生產的萬得妙牛奶，采用一種更古老，也更符合國際標準的巴氏滅菌法——能讓牛奶的口感更加真實，同時極大程度地保留牛奶中的蛋白質含量。20年前，中國的城市居民幾乎全部飲用巴氏奶。

顯然，萬得妙走了一條與蒙牛、伊利們不同的道路，但這個品牌只被少數(shù)特別在意牛奶質量的人所知。同時由于保鮮問題，它只能在北京和天津兩個區(qū)域銷售。自建牧場、采用更好的技術、更貴的飼料以及規(guī)模局限等帶來的高昂成本，更曾使得這家企業(yè)一度陷入虧損。

2008年，三聚氰胺事件爆發(fā)，幾大品牌紛紛陷入危機，但這卻救了萬得妙。隨后，泰山投資宣布與一家歐洲乳品生產商共同向華夏畜牧投資4500萬美元，因為其生產的牛奶足夠優(yōu)質。

迄今，華夏畜牧仍只有7000頭奶牛，這與“痛定思痛”后動輒要養(yǎng)幾十萬頭奶牛的蒙牛不可同日而語。相對于那些立志“做大”的企業(yè)，萬得妙無疑選擇了一道“窄門”。這條路走得慢，卻更加踏實。

了不起的小公司

沒有接受過電視或雜志的訪問，從沒做過什么廣告宣傳，店面狹小樸素，沒有停車場，出售的商品只有兩種，在這家只有30多名員工的小公司里，還雇傭了3名殘障人士……中小企業(yè)的不利因素差不多都集中在了日本東京的一家街邊糕點店“小竹”身上。盡管如此，從1969年至今40多年來，每天一大早顧客都會在小竹門前排起長隊。

這家只有兩個榻榻米大小的店面，卻創(chuàng)造了超過3億日元的年銷售額。其中的原因十分簡單，那就是“貨真價實”：小竹的老板從父親那里通過30多年的學習，保證了傳統(tǒng)口味的延續(xù)。不受經濟形勢影響，不盲目追求流行趨勢，力圖保持品質。

一家“離上市最近的打印店”——榮大快印。一個小小的打印店如何做到全國第一？普通的打印店很難知道一個證監(jiān)會官員希望看到怎樣的材料，但在榮大，店員從項目建議書到招股書制作，都有豐富的經驗。更有甚者，客戶在一些程序上的小疏漏，也會被打印員發(fā)現(xiàn)并指出。它壟斷了全國90％的上市申報材料印刷市場，甚至被譽為中國資本市場的風向標：如果燈火通明，通宵達旦，則說明市場火熱；反之，則情況不妙。

做出“全世界最小齒輪”的松浦元男的經驗是，世界上存在可以進行的競爭和不可以進行的競爭。中小企業(yè)不應該在“價格、規(guī)模、品種”上爭勝負，而應重視“技術、品質、財務”。其中，技術是第一位的競爭要素。

這些了不起的小公司，為我們展示了小公司安身立命的“專業(yè)精神”：不求公司做到多大，但求產品和服務做到最好，持之以恒，以致無人可以超越。

個性化管理漸成小公司標志

靠什么維持普通員工的創(chuàng)業(yè)熱情？靠什么激發(fā)出技術人員的創(chuàng)意靈感？僅僅是靠薪酬制度？這是當前大多數(shù)企業(yè)都面臨的共同難題。

靈活的管理制度開始逐漸為人們所重視。小公司成長性的特性要求管理更具靈活性，任何一家小公司都需要制訂出適合自身特點和環(huán)境要求的管理制度和方法。因此，我們在許多小公司當中看到這樣一些有趣的現(xiàn)象：不要求上下班打卡，不用統(tǒng)一著裝，甚至連購買零食這樣的活動也是由“一人一票投出來”的……管理就是管人心，小公司們拿不出激動人心的薪酬待遇，但人性化的管理能讓創(chuàng)業(yè)激情更持久。

規(guī)范化管理和人性化管理并不矛盾。這就好比血和肉，也可以說是框架和內容，一座房子可以有鋼結構的框架，那樣會很堅固，但軟裝可以讓房子變得浪漫和溫馨，兩者相互兼容。

那些最令人心動的小公司

杰克·韋爾奇曾在書中這樣稱頌小企業(yè)的美德：“小公司有序、簡單、不拘束。小公司充滿激情，對官僚主義嗤之以鼻。小公司不缺少好點子——好主意不問出處。在小公司里每個人都被需要，每個人都得參與，獎懲的依據(jù)是每個人對企業(yè)的貢獻。小公司有遠大理想，做出了榜樣。”

那些令人心動的小公司，為我們在“大”的商業(yè)價值觀之外，提出了另一種“小”的可能——

Instagram：最少的人創(chuàng)造最大的價值

互聯(lián)網(wǎng)的確是一個可以誕生奇跡的地方。2012年4月，社交巨頭Facebook以總額10億美元的現(xiàn)金和股票方式，收購成立僅僅十幾個月的熱門圖片軟件商Instagram。這是其到目前為止規(guī)模最大的一樁并購，也是移動互聯(lián)網(wǎng)有史以來最大一宗并購。業(yè)界激動地宣稱：世界上人均價值最牛的小微公司誕生了！

2010年秋天，Instagram由兩名斯坦福大學畢業(yè)生創(chuàng)立，免費的Instagram應用程序是該公司的唯一產品：2010年10月在蘋果App商店中上線，在2011年即被蘋果公司評為“年度最佳應用”，目前推出了蘋果iOS和安卓版免費應用，已有逾3000萬注冊用戶，每天用戶上傳照片數(shù)量超過500萬張。

但令人吃驚的是，Instagram公司的團隊只有13個人，其中有兩位剛剛加入公司不到2個月。臉譜網(wǎng)的高價收購令他們一夜暴富，據(jù)估算，10億美元意味著平均每人可分得大約7692萬美元。Instagram用最少的人員創(chuàng)造出了最大的價值。

Instagram是干嗎的？簡單地說，就是圖片微博。用戶可使用手機拍攝照片，再用它修改和分享照片，還可對照片進行評論。這款免費軟件的前景在于：從去年12月以來，注冊用戶幾乎增長了一倍。4月3日其發(fā)布安卓版后短短12小時內，下載量就超過100萬次。業(yè)內人士稱，強大的用戶參與度帶來獲得個人數(shù)據(jù)的能力，創(chuàng)新能力被肯定，這造成了其被Facebook收購的重要原因。

Instagram的成功或許有一定的機遇成分，但是更重要的是他們的專業(yè)性——把新趨勢研究透，能夠準確把握市場，是他們成功的主要因素。而李開復在微博上也對Instagram大加贊賞，“擁有頂尖的工程師，是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)最重要的基礎之一”，巨人縫隙中可能生存。

未來工業(yè)：最長的休假，最高效地工作

未來工業(yè)誕生于1965年的日本岐阜縣。作為一家從事制造和銷售建材產品的明星公司，整個企業(yè)卻只有700多人。大部分的員工已經為公司服務20－30年了，幾乎沒有人主動辭職。作為“全日本休息日最多的公司”，未來工業(yè)一直真心為員工的健康幸福著想、站在員工的角度來經營。

以2008年為例，未來工業(yè)休假日達到143天，在年末年初干脆就連休19天。此外，每年的標準帶薪年假是20天，每五年公司還組織一次全體員工的海外旅游活動。如果趕上海外旅游的話，休息的日子接近170天。這簡直是超乎想象的超長假日公司。

盡管如此，未來工業(yè)還是取得了不俗的銷售成績，其年營業(yè)額達到320億日元，毛利約有40億日元。更值得一提的是，20年來，未來工業(yè)的銷售利潤長期保持在5％以上，完全是一家不知經濟不景氣為何物的公司。

在未來工業(yè)，每天的上班時間也相對較短。制造業(yè)公司大部分都是8點就開始上班，而未來工業(yè)是8點半，下班時間則為16點45分。這么計算下來，一年的勞動時間還不到1500小時。另外，未來工業(yè)還是個“禁止加班”的公司，公司甚至考慮過實施“加班=罰款”的運營方針。

這家企業(yè)的管理者認為：員工放假比較多，但是干勁會更足，熱情也更高。管理不是發(fā)命令，營銷也不是下任務，一切的管理都是建立在自愿基礎之上。

在這里，遲到、早退不會被處罰。有個別的一次遲到四五分鐘，十幾分鐘，一個月加起來有可能遲到一兩個小時，工資并沒有減，但員工自己會感到羞愧。隨后，他們會自覺克服自身毛病，按時上下班。未來工業(yè)管理中的每一個規(guī)定都是在為員工著想，反而為企業(yè)增添不少動力與活力，可謂是“越休假，越高效”。

殘友：了不起的卑微

事實上，殘友集團已經算不得一家小公司了。成立13年來，它已經擁有1家慈善基金會、8家非營利機構、32家高科技社會企業(yè)，接納了超過1000名殘疾人士穩(wěn)定就業(yè)。

1999年，自幼罹患血友病的鄭衛(wèi)寧用母親留下的30萬元遺產，在家中創(chuàng)辦了“殘友網(wǎng)社”（殘友集團前身），從5名殘疾人士、1臺電腦的打字復印小作坊起步，招納全國各地的殘疾人朋友，逐漸進入軟件開發(fā)、動漫文化、電子商務等領域。公司沒有貸過款，沒有領過政府的民生補助，其下屬的殘友軟件更是中國唯一一家既是國家級高新技術企業(yè)，又是全國優(yōu)秀福利企業(yè)的公司。

此前，從未有如此大規(guī)模的殘疾人集中就業(yè)，從事的還是高科技行業(yè)。殘友提出了“殘疾人軟件工廠”的概念。鄭衛(wèi)寧認為，殘疾人的身體狀況各有不同，為了盡可能多地向他們提供工作機會，必須因人設事。“如果開發(fā)一個軟件，一名工程師可以單打獨斗完成，為了使用殘疾人力資源，我們就把這一過程人為地分解為10個環(huán)節(jié)，再慢慢連接成流水線式的生產。這樣，那些沒上過大學的殘疾人也可以從事軟件工作了。”

似乎在不經意間，殘友實現(xiàn)了軟件生產的“工廠化”——軟件生產過程被組件化、構件化、標準化，各個生產環(huán)節(jié)的時間得以明確，軟件生產的總時間和質量變得可控。2008年，殘友軟件通過了由美國卡內基梅隆大學的軟件工程研究所創(chuàng)立的CMM13級認證，標志著公司已經完全能夠用嚴格規(guī)范的流程體系來管理軟件項目的實施。

殘友軟件沒有市場部，訂單卻不斷。2004年，殘友為深圳景田物業(yè)制作了一個房屋管理系統(tǒng)軟件，7年以后，客戶希望對軟件做些修改升級，公司派出執(zhí)行的員工竟然還是原班人馬。一般的軟件公司，員工也許已經換了好幾批了。多年以來，殘友軟件保持著零跳槽率，高度穩(wěn)定的團隊無形中成為了一種競爭優(yōu)勢。

在軟件這樣的高科技行業(yè)，殘疾人特有的時間優(yōu)勢與耐心，使其智力產出不輸健全人。但殘友集團更重要的貢獻在于，發(fā)掘了“人之為人”的意義，讓每一個“卑微”的人重新站到了舞臺中央。