蘇寧：戰(zhàn)略大躍進的管理挑戰(zhàn)

蘇寧在家電領域的管理經驗、團隊、系統(tǒng)很難支撐蘇寧過于自信的增長目標，更大的挑戰(zhàn)或陷阱還在于蘇寧去電器化口號下的模式沖突。

蘇寧從線下走向線上、從電器走向百貨的不斷轉型，從經營方向上看，是再造大零售蘇寧的嘗試，但過多模式之間的沖突、過快增長的預期，讓蘇寧面臨前所未有的管理挑戰(zhàn)。

模式沖突的管理矛盾

蘇寧是家電零售連鎖里最早采用系統(tǒng)技術改造管理模式及流程的成功者，蘇寧在家電連鎖的圈地戰(zhàn)中超越國美，系統(tǒng)的力量發(fā)揮了重要的作用。然而，適合于家電的系統(tǒng)管理，卻未必適合于百貨。原因在于：百貨品類的復雜度、品牌的分散化、商品（SKU）標準及數量，都遠遠超過家電；其次，家電連鎖的背景是完成了制造業(yè)的精益化、服務人海化的先進制造業(yè)，而大多數百貨企業(yè)還停留在半自動化、粗放化制造業(yè)的階段。

蘇寧希望借擴張百貨品類之機快速做大規(guī)模，會遭遇成長瓶頸：從零起步的水平擴張速度會很快，做到初步規(guī)模化的時候，海量SKU的進銷存管理，比家電復雜10倍的難題，不亞于海底撈要轉型為俏江南。如果按照蘇寧SKU擴張的目標，不要說150萬個SKU，100萬個百貨SKU，就會讓蘇寧的線上線下兩個系統(tǒng)陷入管理混亂。

蘇寧在家電領域的管理經驗、團隊、系統(tǒng)，都并不能快速移植到百貨品類，也很難支撐蘇寧過于自信的增長目標——或許僅僅因為過高目標導致的內部管理沖突，就足以讓蘇寧遭遇滑鐵盧。

更大的挑戰(zhàn)或陷阱，是蘇寧去電器化口號下的模式沖突。

蘇寧目前推動規(guī)模增長的四個引擎：O2O（實體店與網上商城的6500億計劃）、C2C（平臺化，引入凡客、百麗等電商）、去電器化（增加百貨SKU數量）、Expo新業(yè)態(tài)（三年150家旗艦店），單個看都有合理性，放在一起看，各模式的管理系統(tǒng)各不相同，也很難實現管理系統(tǒng)的整合。

蘇寧電器在實體店的規(guī)模擴張中之所以發(fā)揮了系統(tǒng)的力量，除了系統(tǒng)本身的先進性之外，蘇寧在10多年線下門店運營過程中積累的充沛的人才資源，是一個被忽視了的關鍵要素。

四個新驅動引擎，對于蘇寧來說都是“新鮮”業(yè)務，每一塊業(yè)務都需要獨立的新團隊、大量的熟手，就蘇寧的擴張目標來說，并沒有留出形成足夠數量運營熟手的時間。蘇寧大規(guī)模四面出擊，業(yè)務不聚焦，不能發(fā)揮企業(yè)核心能力的支撐作用不說，也正在進入管理誤區(qū)——人力資源是戰(zhàn)略目標的瓶頸，經驗曲線是不可逃避的管理規(guī)則。

對蘇寧來說，會面臨以下管理挑戰(zhàn)：

挑戰(zhàn)1：問題不是要不要去電器化，而是以什么速度去電器化。過快過高的速度目標，這些目標后面是一系列的KPI考核、薪酬、制度與流程，將給一個不成熟的團隊帶去沖突與崩盤的危險。蘇寧易購2012年300億的目標，上半年僅完成59億元，全年實現200億元都會有壓力。這意味這年初制定的KPI，如果不修正，忙了一年的團隊將得不到回報；但如果調整了KPI，未來經營計劃與考核的嚴肅性就會面臨挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)2：問題不是蘇寧品牌是否會在消費認知里產生混亂（電器還是百貨），而是O2O模式下的大規(guī)模百貨大躍進究竟能不能有效管理。百貨毛利比家電高，但百貨是典型的長尾性品類，多款小批量使百貨（尤其是鞋服）的存貨成為吞噬毛利的癌細胞。凡客、美邦、李寧在百億規(guī)模，就遭遇存貨之殤，對于千億元級別銷量目標的“百貨外行”蘇寧來說，這樣的存貨風險控制將是一個前所未見的難題。

挑戰(zhàn)3：問題也不是超級店（Expro）是不是要開，而是這種“微型版ShoppingMall”能不能在中國存在？蘇寧等家電連鎖門店，通常都開在一二線城市的次級商圈，目前各一級城市核心商圈很難提供足夠數量的適合Expro體量的物業(yè)。如果在次級商圈里開出的蘇寧Expro，又不具備與核心商圈里的ShoppingMall（天河城、恒隆、萬達等）具備爭奪客流能力，蘇寧150家Expro目標的成長基因并沒有成型。

挑戰(zhàn)4：收購紅孩子等垂直電商是否可以彌補蘇寧在百貨經營上的短板？蘇寧對并購只有樂觀的預期，卻并無并購的管理經驗。依據各類并購的效果看，真正成功的并購整合是小概率事件，并購后的文化沖突、整合的矛盾等管理問題普遍存在于所有并購案例。

挑戰(zhàn)5：將蘇寧易購平臺化，大規(guī)模引入凡客、百麗等成熟品牌電商，是否可以與天貓商城一競短長？簡單的常識是，如果阿里巴巴都要將淘寶與天貓商城分品牌獨立運營，將B2C與C2C放在蘇寧易購一個平臺上，能否走得通，也是一個未知數。

蘇寧面臨的挑戰(zhàn)本質是：上述四個引擎并不是有先進系統(tǒng)就會自動“變好”，從規(guī)劃到“變好”，還需要大量人力資源的支持。

蘇寧戰(zhàn)略復盤：喪失的機會

蘇寧從2010年開始轉型以來的2年，可以說轟轟烈烈，每一次的擴張，都沿用家電商戰(zhàn)20年積累的博眼球炒作路徑：引入圖書，與當當開戰(zhàn)；引入3C，與京東開戰(zhàn)；開放平臺，叫板天貓；去電器化，挑戰(zhàn)沃爾瑪。

現實卻是，蘇寧在上述商戰(zhàn)里，至今與挑戰(zhàn)的品牌都還不在一個規(guī)模級別上。這種到處挑戰(zhàn)，卻打一槍就消失的商戰(zhàn)，不會給蘇寧帶來可累積的市場與客戶資源。

復盤蘇寧在過去2年里的歷程，除了對已經形成的模式沖突前景堪憂之外，還應該注意到蘇寧喪失的機會，這種檢討，對于蘇寧來說，或許還有機會亡羊補牢。

蘇寧易購在家電渠道商的觸網潮里，比國美電器商城+庫巴網轉型成功，但是喪失了超越京東的戰(zhàn)略機遇。

今年張近東與劉強東的口水戰(zhàn)與價格戰(zhàn)，盡管蘇寧易購的流量增長最快，但雙方都是輸家。雙方的價格欺詐，讓消費者對于網購低價的信賴蒙上陰影，這個損失的長遠影響，現在還無法估量。

依照蘇寧的規(guī)模優(yōu)勢、網點服務優(yōu)勢、采購價格優(yōu)勢、融資優(yōu)勢，在3C、大小家電領域，用2－3年時間，超越京東并擊潰京東，應該具有戰(zhàn)略優(yōu)先性。

京東圖書、百貨在京東銷售額中占比約16％（2011年全年京東商城交易額為309.6億元，其中商城百貨和開放平臺的交易額約52.4億元），這種增長對于京東來說，是電器網購乏力的征兆，正適合蘇寧易購進行剿殺。京東的百貨化、圖書化，從競爭角度看，是給蘇寧易購堅持電器專業(yè)化的路線，將京東、天貓的網上客戶轉移到易購，提供的戰(zhàn)略機遇。

但是，蘇寧易購（線上業(yè)務）在電器（大小家電、3C）沒有對京東實現超越或對峙的情況下，進行去電器化（百貨化），與同樣百貨化的京東站在同一個起跑線，蘇寧易購過早的百貨化，放棄了這個后發(fā)制人的機會。易購的百貨化，等于將電器網購第一品牌的位置留給了京東。

另一方面，蘇寧的沃爾瑪化，也面臨前后夾擊：無論是線上還是線下，都只能陷入與淘寶天貓及1號店沃爾瑪的夾擊之中，不僅在品牌上對蘇寧的電器專業(yè)化形象是一種損傷，在規(guī)模上，也僅會維持2年的高增長率假象。

蘇寧易購在百貨上獲得的100－200億元的收入增長，不僅對已經千億元的蘇寧電器微不足道，與千億元的百貨巨頭沃爾瑪、百麗，邁向萬億元的淘寶天貓相比，都不會產生改變行業(yè)格局的作用——這樣的百貨化，或者說缺少“品類優(yōu)先性”的百貨化，在戰(zhàn)略導向上讓蘇寧失去戰(zhàn)略重點，與重大市場機遇擦肩而過。

啟示：戰(zhàn)略重點與系統(tǒng)支撐

蘇寧已經是超級規(guī)模化的巨型企業(yè)，需要蘇寧關注的是兩個問題，第一，戰(zhàn)略重心問題：不僅要有戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要有優(yōu)先性，更要有針對性的、具備競爭力的戰(zhàn)略重心。

如果戰(zhàn)略失去重心（特別是有競爭性的戰(zhàn)略優(yōu)先性），戰(zhàn)略目標建立在自我預期與市場預期一帆風順的前提下，尤其是這些戰(zhàn)略存在管理邏輯的潛在矛盾，這樣的戰(zhàn)略就有可能是理想化。

第二，系統(tǒng)支撐：先進運營系統(tǒng)的管理支撐，特別是熟練管理團隊的支撐。

蘇寧需要理解線下的蘇寧電器20年發(fā)展的關鍵成功因素：在系統(tǒng)的力量之外，是蘇寧團隊的力量，沒有這個在20年商戰(zhàn)中成熟的團隊，系統(tǒng)的力量等于零。

蘇寧已經創(chuàng)造了傳奇，過去20年的增長一路凱歌，在面向更宏大目標的時候，需要注意的恰恰是管理常識，不能忽視系統(tǒng)力量背后的管理前提：再先進的系統(tǒng)，也需要成熟執(zhí)行者（熟練管理團隊）的支撐。