渠道動銷才有良性循環

這么多的服裝庫存如何解決？其實很簡單：賣出去。

銷售——換錢——購回原物料再生產服裝，形成良性循環。

關鍵還是如何賣出去？

庫存的處理首先與產品的銷售價格相關。產品的銷售價格是企業自己確定的，其依據一方面是產品成本，一方面是市場需求。產品成本計算方法各不相同而大體相似，可不同企業對市場需求的把握則千差萬別，有時在兩家企業之間甚至會對同一產品市場產生完全相反的認識。產品未售甚至還未生產，而此時則勝負已分矣。

價格是雙刃劍，劍鋒掠過長空劈波斬浪，其時自己心在流血。這是武俠小說中常見的場面，服裝柜臺前的場面何嘗不是如此。

商場如戰場，思路決定出路。

這里說說渠道。站在生產廠家的角度說話，電商企業也好，門面銷售商也好，都是拿生產廠家的底牌做賭注。所以，生產廠家要注意的，一是其銷售業績，一是其管理水平。這兩方面如果有波動，可以和商家洽商調整鋪貨比例，可以用各種方式幫助其改善，有時則必須采取包括停止合作在內的避免風險的行動。這對庫存質和量的掌控，是很有必要的。不少廠商把渠道控制權弱化，甚至大權旁落，聽之任之，不相稱地授人以權柄，傷及自身企業，悔之晚矣。

自建的銷售渠道所謂直營店模式等，其定位應當是企業的信息收集窗口，而不光是一個簡單的產品銷售出口，有人戲稱這樣的銷售門點為“廁所”，拉出去就不管，導致藏污納垢，“庫存是萬惡之源”的所在地。如何改進這樣的直營模式呢？一是嚴格控制總成本，二是加強過程考核，把工作質量回報體系顯性化，讓這些直營門店的工作效果看得見摸得著，不能僅僅只考核銷售業績，就像國家就抓GDP而不顧其他。不是現在中央都在改進了么，服裝企業也得跟上中央的步子才對。

再說說電子商務平臺。就電子商務平臺的產品定價策略而言，筆者認為一個企業不能隨意，即不能僅以產品賬面的成本利潤作為定價論據。如以安踏的今年某新款休閑男鞋為例，在實體店賣339元，而在天貓商城，團購價則為155元，相當于打了對折。這樣的定價方式簡直可以說是笑話，這樣的笑話我們可以在許多廠家身上看到，為什么？很多企業家都說電子商務平臺不就是一個簡單的銷售渠道而已嗎？有什么大驚小怪的呢？這樣說話的企業家對電子商務太不了解。僅從財務角度說，產品在電子商務平臺銷售的企業，自己一定要建立獨立的一套適合自身企業特點、符合自己產品特點的電子商務銷售體系，而這個體系的建立，從人才延攬直到人力資源的使用培訓再到設備維護，從軟件硬件的維護升級一直到整個信息系統的更新換代都是需要大量投入的，而這些大投入從一開始你就要考慮從產品銷售中提取這筆費用作為未來的陸續投入。如果沒有這樣的系統思維，在電子商務領域的角逐中，你用矛和盾與反應迅猛體量龐大的國際電子野獸作戰，勝算會有幾何呢？

電子商務平臺的產品銷售價格一定要和產品銷售門店的產品價格相呼應，其產品利潤率一定要大于門店銷售利潤率。在計算電子商務平臺銷售的產品成本時，應當比門店銷售的產品增加一個科目：計提企業電子信息系統投入費用。

有了前面的鋪墊，這里說說系列產品差異定價方法。和原物料庫存管理方法一樣，可對產品按照ABC分類法分清主次。對產品客戶群體定位準確、銷售量大、在企業利潤總額中所占比例高的產品定為A類產品，要慎重制定合理的、有競爭力的產品價格，整個企業全方位確保這類產品的銷售；將客戶群體定位模糊、銷售量不太大、在企業利潤總額中所占比例不太高的產品定為B類，可以作為“概念性的產品”，分時間、分地域、分環境經常性推出打折促銷活動，以樹立并提升企業在消費者心目中的形象；將客戶定位寬泛、銷售量很小、在企業利潤總額中所占比重很小的產品定為C類，要么以很高的價格樹立企業產品的高端形象，要么以很低的價格甚至可以將銷售價格確定在盈虧平衡點，以全面掩護主力產品的銷售，沖擊競爭對手，擴大客戶群體。當B類C類產品經過這樣的市場試水獲得研發及生產部門的改進后，可將價格調整，制定合理價格，通過宣傳產品升級換代優勢，將這樣的產品調整為A類主打產品。這也不是我的什么什么創造性新思維，古人的“田忌賽馬”大概就是這個意思。