變革為什么會失敗

大多數變革之所以失敗，要么是因為人們對業務流程的理解不夠充分，要么是對人的變化狀況缺乏理解。

根據數據顯示，50％以上正規公司的變革都以失敗而告終。然而不要讓失敗阻礙你變革的步伐，你能夠得到的回報將是巨大的。

從根本上說，大多數變革之所以失敗，要么是因為人們對業務流程的理解不夠充分，要么是對人的變化狀況缺乏理解。以下就是8條變革失敗的原因。這些原因往往互相影響。

1 變革失敗是因為我們傾向于自我感覺良好。絕大多數公司變革的推動力都來自于痛苦或者對痛苦的恐懼。當變革發生、痛苦減輕的時候，我們開始感覺好一些，于是我們就失去了進一步變革的動力。變革使得公司的狀態從“病中”轉為“非病”。“非病”意味著你感覺好多了，但你實際上并不健康。

2 缺乏領導支持。如果高層管理者不熱心參加和公開支持變革計劃，這種努力注定會失敗。這本來是個很淺顯的道理，但往往卻被忽視。除非高層管理者準備積極地支持甚至親自帶領這場變革，否則那些看上去非常緊急的日常工作就會最終淹沒掉公司原本具備的持續變革的意愿和決心。

3 不能針對整個體制的變革會失敗。忽視整個體制的一個經典例子就是忽視企業文化的作用而單純地支持戰略轉變。很多人認為企業文化的概念對于那些受人尊敬的、講求實際的改革者來說過于虛無縹緲，但正是文化阻礙了大多數公司的變革。即使當文化被看成是變革的明顯障礙時，也往往只受到象征意義上的重視。也就是說，一個快速成長的企業就有一種成長的文化。成功與成長是等量齊觀的。當新的商業計劃要求增加利潤時，成長的文化就會全力阻礙增加利潤的行動。

4 變革失敗是因為我們掩蓋了失敗。觀看一次成功的飛機飛行并不能幫助你發現飛機結構中需要提高的地方。而調查一次飛機失事，卻能發現是引擎后部的裝配螺栓壞掉了，這才有助于我們更加精確地提高飛機的質量。分析失敗是任何組織中最為寶貴的資源。然而，一個企業通常會拒絕檢測自己的失敗，只是單純向其他成功的企業學習。

5 變革失敗是因為人們對變革的誤解。在一開始，我們認為有價值的事情和我們正在做的事情是同步的，但最后卻不可避免地脫節了。要么是我們變了，要么是世界變了，結果導致組織處于停滯時期。

一開始，這個過程是令人愉快的。但在剩下的時間里，我們感受到的只是隨波逐流。精力因此而下降，快樂也變成了單純的滿足。隨著不可避免的變化繼續發生，事情變得更糟糕，停滯不前變成了無窮的危機。努力工作也許會變成掩蓋現實疼痛的有效藥。這種否定一切的態度直到人們都感受到疼痛的時候為止，而這通常也意味著危機的發生。隨后我們進入了混亂階段。在這個階段，我們能更加清楚地看到事情是怎樣地不合節奏。正是這種脫節為創造性的重組和新生打下了基礎。改變領導者的角色能夠幫助組織走過否定一切和混亂的階段。組織必須集中精力于核心的價值和目標，創造新的方法。

6 變革的失敗是因為沒有多少人知道變革背后的理由。既然每一場認真的變革都是從上層發起的，那么變革的理由也必須由上層闡述清楚，否則其他人不知道為什么要變革。因此領導變革的第一步就是讓那些必須變革的人理解為什么需要變革。要一開始就讓他們理解，而非把這項工作留到最后。對變革理由的知曉和理解能夠帶來對變革的責任感。

7 變革的失敗是因為我們忽視了轉型。變革是我們希望公司應該達到的新狀態，而轉型是一個從現狀到一個新位置的過程。為了實現公司變革，我們必須首先進入轉型的狀態。這個轉型的過程通常從放開過去的某些事情開始。此時的挑戰在于，你不知道你將在哪里到達。

8 變革失敗是因為我們的結構并非為變革而設計。任何一個公司的領導都面臨平衡兩個基本任務的挑戰：完成工作以及更好地完成工作。平衡這兩個基本任務是具有挑戰性的，因為它們并不兼容。也就是說，“變得更好”與“正在做”或者“正在依賴什么”是互相沖突的。獲得進步通常需要我們在較長時間內停下手頭正在做的事情，去考慮如何把事情做得更好。

希望用正常的組織結構體系來管理變革和控制進展的活動是很自然的事情。然而，試圖通過慣常的結構努力讓這些“變得更好”，實際也是問題的一部分，而且通常難以奏效。正常的組織體系是為“做事”的情況設計的。而要變得更好，也就是發展，則需要組織進入一個新的領域，去挑戰舊的傳統，創造新的方法。