天量庫(kù)存痛，何以解憂

服裝企業(yè)庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}在市場(chǎng)低迷中日益凸顯。低迷的現(xiàn)狀源自中國(guó)消費(fèi)者的快速成長(zhǎng)與變化，也反映出本土服裝企業(yè)商業(yè)模式的逐漸落伍。

天量庫(kù)存，壓力山大

今年的服裝行業(yè)繼續(xù)延續(xù)去年以來(lái)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，前三季度內(nèi)銷及出口均未出現(xiàn)好的轉(zhuǎn)機(jī)，服裝企業(yè)庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}在市場(chǎng)低迷中日益凸顯。

相關(guān)報(bào)道稱，中國(guó)服裝的庫(kù)存量在大量增加，這些庫(kù)存服裝即使全國(guó)服裝企業(yè)停產(chǎn)，也足夠讓中國(guó)人穿上三年。

相關(guān)產(chǎn)業(yè)的季報(bào)顯示，22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量已達(dá)到了382億元人民幣。另外，今年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業(yè)存貨總量高達(dá)483億元，其中存貨最多的是雅戈?duì)枺€有紅豆股份、美邦服飾、森馬服飾以及李寧等服裝品牌，而存貨量低于1億元的只有四家。

低迷的現(xiàn)狀源自中國(guó)消費(fèi)者的快速成長(zhǎng)與變化，也反映出本土服裝企業(yè)商業(yè)模式的逐漸落伍。

成功的服裝企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)外乎兩種來(lái)源：靈魂設(shè)計(jì)師驅(qū)動(dòng)或消費(fèi)者洞察驅(qū)動(dòng)。前者以Armani、Zegna、DG等設(shè)計(jì)師品牌為代表；后者以ZARA和優(yōu)衣庫(kù)等零售品牌為代表——依托于高效的價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)，以精準(zhǔn)及時(shí)的消費(fèi)者洞察取勝。

絕大多數(shù)中國(guó)服裝品牌還不具備上述兩大要素，而是通過(guò)打造所謂“高知名度和高渠道滲透率”獲取了過(guò)去一二十年的成功。這種模式將主要商品設(shè)計(jì)工作交予供應(yīng)商，自身則專注于在媒體重金投入廣告，并大舉開拓經(jīng)銷商和門店來(lái)取得銷售的快速增長(zhǎng)。初期，該模式的確節(jié)省了設(shè)計(jì)、開發(fā)和自建銷售網(wǎng)絡(luò)的成本，迎合了當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者對(duì)“知名度”的單一追求。然而這種發(fā)展模式如今卻難以為繼了。

從消費(fèi)者層面來(lái)說(shuō)，中國(guó)消費(fèi)者的服裝消費(fèi)觀和品位逐漸與國(guó)際接軌。國(guó)際品牌的大舉進(jìn)入、中國(guó)消費(fèi)者海外旅游的日益普遍、信息化平臺(tái)的加速傳播，使得本土品牌在品牌層面的可操縱空間越來(lái)越小。消費(fèi)者也不再單純相信廣告等線上營(yíng)銷，而對(duì)產(chǎn)品、店面和服務(wù)等多方面能否清晰一致地傳達(dá)品牌個(gè)性和定位日漸敏感。這些變化使得本土品牌突然“水土不服”，在與強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)和個(gè)性，而且價(jià)格也在不斷下探的國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

庫(kù)存問(wèn)題嚴(yán)重的背后，是本土服裝行業(yè)發(fā)展的頑疾所在：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、品牌優(yōu)勢(shì)不明顯、可替代性強(qiáng)；產(chǎn)業(yè)鏈過(guò)長(zhǎng)造成品牌對(duì)終端消費(fèi)者需求把握不足，而產(chǎn)業(yè)鏈終端的需求波動(dòng)在上游被成倍放大；通過(guò)開設(shè)新店和壓貨帶來(lái)的只是虛假繁榮。

何以解憂

隨著服裝進(jìn)入工業(yè)化生產(chǎn)，生產(chǎn)開始先于需求。有人說(shuō)，在眾多行業(yè)中，離消費(fèi)者需求最近，同時(shí)也最遠(yuǎn)的行業(yè)，非服裝業(yè)莫屬。這個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，從新品發(fā)布到正式上市，卻要經(jīng)歷大約6個(gè)月的籌備期（中國(guó)服裝業(yè)的平均貨品周轉(zhuǎn)天數(shù)為185天）。秋冬就開始備貨生產(chǎn)，春夏才正式銷售。暢銷便供不應(yīng)求，滯銷則木已成舟，是服裝業(yè)的真實(shí)寫照。

提前半年預(yù)測(cè)需求，成為設(shè)計(jì)師的難題。消費(fèi)者的心意如此難以捉摸，使得準(zhǔn)確預(yù)測(cè)只是一個(gè)夢(mèng)想。可口可樂歷時(shí)三年，經(jīng)歷20萬(wàn)名消費(fèi)者測(cè)試，表明新可口可樂將成為公司新一輪增長(zhǎng)的動(dòng)力。1985年4月，可口可樂總裁滿面微笑地看著新可口可樂下線，絲毫未察覺這將成為營(yíng)銷史上的一次失敗經(jīng)典。

不僅市場(chǎng)調(diào)研不能幫我們百分之百地預(yù)知消費(fèi)需求。即便是消費(fèi)者自己，在上街購(gòu)衣前，往往都不確定將會(huì)買哪個(gè)款式（尤其是女性消費(fèi)者）。消費(fèi)需求有越來(lái)越多的變量，需求變異速度越來(lái)越快，一旦設(shè)計(jì)偏差，就會(huì)形成大量庫(kù)存。

反季節(jié)生產(chǎn)同需求難以預(yù)測(cè)之間的矛盾，使諸多服裝企業(yè)陷入“賭博式開發(fā)”的困局，結(jié)果是暢銷品種斷碼，銷售機(jī)會(huì)不能轉(zhuǎn)化為銷售收入；滯銷品種積壓，年終利潤(rùn)變成年終庫(kù)存。所以有人說(shuō)，庫(kù)存問(wèn)題是服裝企業(yè)管理者心中“永遠(yuǎn)也揮不去的痛”。

其實(shí)，庫(kù)存之痛，天下共然。

滯銷積壓的庫(kù)存怎么辦？打折、電商、直營(yíng)是服裝企業(yè)高庫(kù)存的三大傳統(tǒng)解決之道。

不過(guò)，以打折為要點(diǎn)的推動(dòng)式銷售，從長(zhǎng)期品牌建設(shè)的角度看，是一種短益長(zhǎng)損的選擇。尤其是對(duì)品牌形象而言，價(jià)格折扣更非一種可倚重的經(jīng)營(yíng)手段。如果讓消費(fèi)者認(rèn)為此品牌是打折品牌，就會(huì)認(rèn)為不再值得用正價(jià)購(gòu)頭，嚴(yán)重的則會(huì)導(dǎo)致新產(chǎn)品一出生就轉(zhuǎn)化為庫(kù)存。

浙江一家女裝企業(yè)，進(jìn)入長(zhǎng)沙市場(chǎng)初期，非常重視對(duì)品牌及消費(fèi)者偏好的培育，拒絕打折促銷，初始銷量增長(zhǎng)較慢，但第二年開始就直線增長(zhǎng)，成為主力市場(chǎng)。而在其他市場(chǎng)就沒有注重品牌建設(shè)和市場(chǎng)培育，直接采用促銷等方式，銷售不暢。為了處理庫(kù)存，該企業(yè)把公司庫(kù)存都拿到長(zhǎng)沙來(lái)打折處理。因?yàn)橛星捌诘钠放婆嘤A(chǔ)，庫(kù)存被很快處理掉。可第二年新品上架時(shí)，再無(wú)顧客盈門。因?yàn)槠放苾r(jià)值被消費(fèi)者看低了，他們?cè)诘却龔S家降價(jià)促銷。該企業(yè)銷售業(yè)績(jī)自然一落千丈。

去庫(kù)存的另一個(gè)方式，就是讓企業(yè)又愛又恨的電商渠道。

但目前中國(guó)大部分服裝企業(yè)做電商，不是為了建設(shè)網(wǎng)絡(luò)品牌，而是增加一個(gè)去庫(kù)存的渠道。若長(zhǎng)期以此為目標(biāo)，進(jìn)行價(jià)格廝殺，對(duì)品牌的傷害會(huì)非常大。

無(wú)底線的價(jià)格戰(zhàn)讓企業(yè)有時(shí)候不得不以近乎于零的利潤(rùn)來(lái)快速推貨，成為一種“斷尾求生”的不得已之舉。以安踏的今年某新款休閑男鞋為例，在實(shí)體店賣339元，而在天貓商城，團(tuán)購(gòu)價(jià)則為155元，相當(dāng)于打了對(duì)折。

而且，如果控制不好，電商渠道反而更容易造成庫(kù)存。以電商品牌凡客誠(chéng)品為例，截至去年三季度末時(shí)，凡客的總庫(kù)存量高達(dá)14.45億元，幾乎是其2011年銷售額的一半。凡客這類服裝電商品牌，靠的就是低價(jià)來(lái)爭(zhēng)搶線下市場(chǎng)，當(dāng)出現(xiàn)滯銷款式時(shí)，很難再像線下品牌那樣靠大折扣促銷來(lái)消化庫(kù)存。

直營(yíng)是解決庫(kù)存之道嗎？

為控制新存貨的產(chǎn)生，美邦服飾從2010年以來(lái)，以五倍于加盟店的成本，在一線城市建立直營(yíng)店和折扣店，逐步加大對(duì)銷售終端的控制力度，截至今年一季度，直營(yíng)店銷售收入達(dá)到總收入的45％。

然而，從加盟店走向直營(yíng)店的模式，也宣告了美邦服飾“輕資本化”模式的結(jié)束，“重資本化”模式的到來(lái)。直營(yíng)店比重越大，意味著運(yùn)營(yíng)成本越高，要求企業(yè)具有更為安全的現(xiàn)金流水平，以支付各種經(jīng)營(yíng)開支。

即便如此，我們還是悲哀的發(fā)現(xiàn)，三季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，美邦庫(kù)存已達(dá)21.99億元。

既然上述方法都治標(biāo)不治本，那有沒有辦法可以未雨綢繆呢？不少服裝廠家依靠訂貨會(huì)，來(lái)規(guī)避設(shè)計(jì)蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。

在訂貨會(huì)上，廠家責(zé)成經(jīng)銷商選型下單，然后自己按單生產(chǎn)。這等于“逼迫”經(jīng)銷商充當(dāng)消費(fèi)者的“代言人”。但經(jīng)銷商終歸不等于消費(fèi)者，以銷定產(chǎn)的愿望，殊途同歸為以產(chǎn)定銷的現(xiàn)實(shí)，廠家的短期壓力雖然暫推到經(jīng)銷商身上，但依然沒解決長(zhǎng)期問(wèn)題，區(qū)別只是滯銷品形成的庫(kù)存，不再積壓在廠家，而是被塞到渠道。渠道被庫(kù)存淤塞堵死之時(shí)，便是廠家資金吃緊之日。

那么，健康的低庫(kù)存難道只能是夢(mèng)想嗎？已經(jīng)形成的天量庫(kù)存怎么辦？如何升級(jí)經(jīng)營(yíng)方式為企業(yè)尋找出路？有哪些好的經(jīng)營(yíng)模式可以借鑒？