天量庫存痛，何以解憂

服裝企業庫存積壓問題在市場低迷中日益凸顯。低迷的現狀源自中國消費者的快速成長與變化，也反映出本土服裝企業商業模式的逐漸落伍。

天量庫存，壓力山大

今年的服裝行業繼續延續去年以來嚴峻的市場形勢，前三季度內銷及出口均未出現好的轉機，服裝企業庫存積壓問題在市場低迷中日益凸顯。

相關報道稱，中國服裝的庫存量在大量增加，這些庫存服裝即使全國服裝企業停產，也足夠讓中國人穿上三年。

相關產業的季報顯示，22家A股服裝類上市公司第三季度的存貨總量已達到了382億元人民幣。另外，今年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元，其中存貨最多的是雅戈爾，還有紅豆股份、美邦服飾、森馬服飾以及李寧等服裝品牌，而存貨量低于1億元的只有四家。

低迷的現狀源自中國消費者的快速成長與變化，也反映出本土服裝企業商業模式的逐漸落伍。

成功的服裝企業，其競爭優勢無外乎兩種來源：靈魂設計師驅動或消費者洞察驅動。前者以Armani、Zegna、DG等設計師品牌為代表；后者以ZARA和優衣庫等零售品牌為代表——依托于高效的價值鏈運營，以精準及時的消費者洞察取勝。

絕大多數中國服裝品牌還不具備上述兩大要素，而是通過打造所謂“高知名度和高渠道滲透率”獲取了過去一二十年的成功。這種模式將主要商品設計工作交予供應商，自身則專注于在媒體重金投入廣告，并大舉開拓經銷商和門店來取得銷售的快速增長。初期，該模式的確節省了設計、開發和自建銷售網絡的成本，迎合了當時的消費者對“知名度”的單一追求。然而這種發展模式如今卻難以為繼了。

從消費者層面來說，中國消費者的服裝消費觀和品位逐漸與國際接軌。國際品牌的大舉進入、中國消費者海外旅游的日益普遍、信息化平臺的加速傳播，使得本土品牌在品牌層面的可操縱空間越來越小。消費者也不再單純相信廣告等線上營銷，而對產品、店面和服務等多方面能否清晰一致地傳達品牌個性和定位日漸敏感。這些變化使得本土品牌突然“水土不服”，在與強調設計和個性，而且價格也在不斷下探的國際品牌的競爭中處于劣勢。

庫存問題嚴重的背后，是本土服裝行業發展的頑疾所在：產品同質化嚴重、品牌優勢不明顯、可替代性強；產業鏈過長造成品牌對終端消費者需求把握不足，而產業鏈終端的需求波動在上游被成倍放大；通過開設新店和壓貨帶來的只是虛假繁榮。

何以解憂

隨著服裝進入工業化生產，生產開始先于需求。有人說，在眾多行業中，離消費者需求最近，同時也最遠的行業，非服裝業莫屬。這個時尚產業，從新品發布到正式上市，卻要經歷大約6個月的籌備期（中國服裝業的平均貨品周轉天數為185天）。秋冬就開始備貨生產，春夏才正式銷售。暢銷便供不應求，滯銷則木已成舟，是服裝業的真實寫照。

提前半年預測需求，成為設計師的難題。消費者的心意如此難以捉摸，使得準確預測只是一個夢想。可口可樂歷時三年，經歷20萬名消費者測試，表明新可口可樂將成為公司新一輪增長的動力。1985年4月，可口可樂總裁滿面微笑地看著新可口可樂下線，絲毫未察覺這將成為營銷史上的一次失敗經典。

不僅市場調研不能幫我們百分之百地預知消費需求。即便是消費者自己，在上街購衣前，往往都不確定將會買哪個款式（尤其是女性消費者）。消費需求有越來越多的變量，需求變異速度越來越快，一旦設計偏差，就會形成大量庫存。

反季節生產同需求難以預測之間的矛盾，使諸多服裝企業陷入“賭博式開發”的困局，結果是暢銷品種斷碼，銷售機會不能轉化為銷售收入；滯銷品種積壓，年終利潤變成年終庫存。所以有人說，庫存問題是服裝企業管理者心中“永遠也揮不去的痛”。

其實，庫存之痛，天下共然。

滯銷積壓的庫存怎么辦？打折、電商、直營是服裝企業高庫存的三大傳統解決之道。

不過，以打折為要點的推動式銷售，從長期品牌建設的角度看，是一種短益長損的選擇。尤其是對品牌形象而言，價格折扣更非一種可倚重的經營手段。如果讓消費者認為此品牌是打折品牌，就會認為不再值得用正價購頭，嚴重的則會導致新產品一出生就轉化為庫存。

浙江一家女裝企業，進入長沙市場初期，非常重視對品牌及消費者偏好的培育，拒絕打折促銷，初始銷量增長較慢，但第二年開始就直線增長，成為主力市場。而在其他市場就沒有注重品牌建設和市場培育，直接采用促銷等方式，銷售不暢。為了處理庫存，該企業把公司庫存都拿到長沙來打折處理。因為有前期的品牌培育基礎，庫存被很快處理掉。可第二年新品上架時，再無顧客盈門。因為品牌價值被消費者看低了，他們在等待廠家降價促銷。該企業銷售業績自然一落千丈。

去庫存的另一個方式，就是讓企業又愛又恨的電商渠道。

但目前中國大部分服裝企業做電商，不是為了建設網絡品牌，而是增加一個去庫存的渠道。若長期以此為目標，進行價格廝殺，對品牌的傷害會非常大。

無底線的價格戰讓企業有時候不得不以近乎于零的利潤來快速推貨，成為一種“斷尾求生”的不得已之舉。以安踏的今年某新款休閑男鞋為例，在實體店賣339元，而在天貓商城，團購價則為155元，相當于打了對折。

而且，如果控制不好，電商渠道反而更容易造成庫存。以電商品牌凡客誠品為例，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，幾乎是其2011年銷售額的一半。凡客這類服裝電商品牌，靠的就是低價來爭搶線下市場，當出現滯銷款式時，很難再像線下品牌那樣靠大折扣促銷來消化庫存。

直營是解決庫存之道嗎？

為控制新存貨的產生，美邦服飾從2010年以來，以五倍于加盟店的成本，在一線城市建立直營店和折扣店，逐步加大對銷售終端的控制力度，截至今年一季度，直營店銷售收入達到總收入的45％。

然而，從加盟店走向直營店的模式，也宣告了美邦服飾“輕資本化”模式的結束，“重資本化”模式的到來。直營店比重越大，意味著運營成本越高，要求企業具有更為安全的現金流水平，以支付各種經營開支。

即便如此，我們還是悲哀的發現，三季報數據顯示，美邦庫存已達21.99億元。

既然上述方法都治標不治本，那有沒有辦法可以未雨綢繆呢？不少服裝廠家依靠訂貨會，來規避設計蘊含的風險。

在訂貨會上，廠家責成經銷商選型下單，然后自己按單生產。這等于“逼迫”經銷商充當消費者的“代言人”。但經銷商終歸不等于消費者，以銷定產的愿望，殊途同歸為以產定銷的現實，廠家的短期壓力雖然暫推到經銷商身上，但依然沒解決長期問題，區別只是滯銷品形成的庫存，不再積壓在廠家，而是被塞到渠道。渠道被庫存淤塞堵死之時，便是廠家資金吃緊之日。

那么，健康的低庫存難道只能是夢想嗎？已經形成的天量庫存怎么辦？如何升級經營方式為企業尋找出路？有哪些好的經營模式可以借鑒？