反思電商敗局

又到了年初，總結去年又一次成為主題。2012已經走過，世界末日成了傳說，但是伴隨著世界末日，很多企業(yè)也成了傳說或物是人非。

2012年10月，五百城宣布被騰訊收購，但不是完整的收購而是五百城解散——易訊內部招聘了4個五百城員工，其他員工已經全部解散。在五百城創(chuàng)立之初得到了著名天使投資人薛蠻子的天使投資，后又有騰訊投資跟進。

2012年8月，由于拖欠大量貨款，維棉網倉庫被查封。維棉網得到金山原高級副總裁、現藍港在線CEO王峰的第一輪天使投資。2010年12月份，新東方聯(lián)合創(chuàng)始人徐小平以千萬元級別投資。

2012年9月，蘇寧宣布耗資6600萬美元并購國內最大的母嬰電商網站紅孩子。成立于2004年的紅孩子，先后吸引到美國知名風險投資公司北極光、NEA、凱鵬華盈等數千萬美元的融資。

后瑪特、品聚網、樂酷天、團寶網、耀點100、高朋網、尊酷網……

薛蠻子、騰訊、徐小平、鼎暉、北極光……每一個失敗的案例背后，除了創(chuàng)始人的背景，還都有一批顯赫的投資方。徐小平曾毫不掩飾對維棉網的倒閉感到痛心，但是痛定思痛，我們是否能從這些失敗案例中找到成功的種子呢？社會就是如此矛盾，一方面成王敗寇，另一方面又說失敗是成功之母。成王敗寇的例子倒是很多，但是后者卻在很多時候只是一種心理上的自勉，有誰會真正的去用心研究失敗的案例呢？

悟道成佛，這里的道不僅僅在稻盛和夫的演講中、在德魯克的著作里、在馬云的奮斗史里，還有很多的是在這些失敗的案例中，我們再次選取了其中的幾個代表，來一起悟錯。

反思一：只為求新的模式必死

2011年7月11日，一家名為“五百城”的專業(yè)電器銷售網站——五百城3C電器網正式上線運營。與京東商城、蘇寧易購等電子商務模式相比，“五百城”推出以消費者體驗、各品牌廠商、各城市經銷商為中心的電子商務服務平臺。整合分散在全國各地的當地品牌代理商，利用他們專業(yè)的家電物流和安裝隊伍，實現離消費者最近的“一城一網，同城服務”。五百城的這種模式，不僅避免了當時國內傳統(tǒng)電商的產品假冒偽劣多、品質無保障、竄貨亂價、市場秩序混亂、退換貨周期長、退款老大難等問題；還充分整合了社會資源，將家電產業(yè)鏈上中下游的利益共同體聯(lián)合起來，符合產業(yè)鏈利益分配原則。

同時，在五百城上線之時，就同步開放60個城市站點，并提出“上門送貨，同城次日達，城區(qū)免運費”的高標準物流服務以及“60分鐘售后響應，24小時上門退換貨處理，終身維修協(xié)助”的售后保障。并提出到2016年，站點將覆蓋全國大中小500個城市，達到10萬個供應商，實現5000億年成交量，真正意義上建成“五百城”。五百城響亮的口號在當時也引起了業(yè)界的質疑，認為這簡直無異于大躍進。但是五百城電器網董事長龔善斌卻信心滿滿的說，“很多人看我們的目標，會以為我們是瘋子，但透過瘋狂的表象是我們洞察本質的穿透力”。

由于這些新的特點和人們對垂直類電商的期待，使得五百城在成立之初就獲得著名天使投資人薛蠻子的投資，隨后 A輪更是得到了騰訊3000萬的投資。然而，五百城的模式也引起了質疑，當地那么多供應商，都有安裝配送能力，五百城只提供平臺，優(yōu)勢在哪里？

過于骨感的理想，雖然看得清晰，卻很難經得起大風浪。在五百城離自己的目標還有相當距離的前不久，騰訊收購了五百城。“原因很簡單，五百城的資金已經捉襟見肘，而騰訊又不缺錢，與其讓五百城成為一個投資失敗的案例，不如將其收入囊中，作為騰訊旗下易訊的有益補充”。

作為后起的垂直電商，五百城其實有許多自己獨特的優(yōu)勢。首先，家電產品，特別是大件商品的倉儲、物流成本非常高。但是五百城與當地供應商合作，供應商的倉庫里面有什么貨就賣什么貨。這樣的話把所有的倉儲全部轉嫁到供應鏈的另外一端——當地供應商，降低了自己的風險。比如，在北京海爾有海爾的庫房，格蘭仕有格蘭仕的庫房，即使沒有五百城這個電子商務網站，他們的庫房也會有積壓貨品，而五百城的出現為他們提供了一個新銷售途徑。其次，由于地域性的優(yōu)勢（北京賣的貨只能在北京，上海賣的就只得上海出貨），可以更好地做好售后服務。等于是把整個倉儲、服務流程分解了，分解到每一端，從而組合成為一種優(yōu)勢。五百城3C電器網的這種以城市為中心據點的新模式，可以團結本城的渠道經銷商，本城的物流售后問題本城解決可讓消費者真正享有網購的售后服務。這種模式營造了和諧有序的電商生態(tài)環(huán)境，兼顧品牌廠商、渠道經銷商和消費者多方利益。

但是，隨著品牌全國聯(lián)保，上海的貨北京可以聯(lián)保，北京的貨上海也可以聯(lián)保，這樣五百城依托當地供應商的售后服務，就沒有了優(yōu)勢。另一方面，因為現在的物流成本和倉儲成本占到整個電商的8-12%，五百城只是解決了這部分問題而已。但是，3C數碼和家電的利潤相對很低，3C數碼的利潤基本也就3、4個點，而大家電也不會超過10個點。行業(yè)利潤太低，讓五百城也難以獨善其身。再者，五百城的貨品都是統(tǒng)一由品牌指定的當地供應商客戶在經營，它可以找五百城，同時也可以一個品牌找好幾個供應商去做，選擇的余地很大，在一定程度上擠壓了五百城的空間。

“它是分城市來運作的，本城采購、本城推銷、本城推廣，但它的推廣成本會很高。同樣是做百度推廣，對于綜合性電商來說，產品推到了全國各地，但是對于500城來講，只能北京的在北京推廣，上海的在上海推廣，有可能一些商品北京有，上海沒有，就不能去推廣，所以導致它的這種投入成本會更高。而且獲取一個用戶的成本有時高達數百元。對于家電而言，消費者買了一個電視，如果再想買電視可能是在幾年以后，也就是說二次購買的幾率幾乎沒有。一臺電視的價格假如是5000元，按照10%的利潤，收入150塊錢，甚至不夠獲得一個用戶的費用。”一位五百城員工告訴本刊記者。

五百城的命運，其實在剛剛創(chuàng)立之時就已經基本確定。在五百城創(chuàng)立之初，京東速度正為人多樂道，也讓很多人看到了垂直類電商的發(fā)展前景，特別是標準化的產品。龔善斌也正是看到了這一點，以為只要有一個新的模式來運作這一行業(yè)就能有所作為，從而硬生生的造了一個一城一網的模式。但是時過境遷，京東雖出身于3C網站，但是及時轉向了綜合性電商平臺，原因就是在現實的條件下，以大眾化的實物類商品為主體的B2C很難生存，除非是獨立品牌，否則必然面臨大電商平臺的品類擴張，相對來說，大電商平臺的客戶獲取成本更低、物流成本更低、供應商議價權更大，這也是很多垂直電商接連遭遇危機的本質根源。垂直電商的機會在于服務溢價較高的領域，比如健康、家居、高端水果等等都是創(chuàng)新式垂直B2C的發(fā)展機會。

反思二：窮人的底子富人的活法

作為曾經總體規(guī)模到200人左右、營業(yè)額達到2億元的襪類垂直電商平臺，維棉近幾年的成長速度有目共睹，2億的營業(yè)額使其一度成為襪類電商的大佬。但2012年以來頻發(fā)爆出的“裁員”“拖欠貨款”等新聞，使得這個曾經輝煌的電商遭到質疑，最終于8月中旬因資金鏈斷裂而被宣判“死刑”。電商倒閉已不再是新聞，但維棉缺失最具代表性、能深度剖析的樣本，通過診斷，主要有三大病癥致使維棉難逃死刑。

維棉成立初期，就將電商市場鎖定在襪子這個相對于服飾、箱包更加細分的品類。維棉選擇以襪子為切入點進入市場，主要源于襪子本身的特性，一是襪子屬于絕對標準品，相對于服裝的SKU來說，襪子一般都有標準尺寸，并且都是均碼，除了品牌以外，商品SKU較少，對于維棉來說更容易掌控，大大降低運營成本；二是較高的容錯率和低替換成本，這使得運輸、設計、生產、銷售成本都相對低。

除以上兩個優(yōu)勢以外，高于30%的毛利率以及理想中的市場空間誘使維棉團隊專注于襪子品類。按照理想的盈利規(guī)模計算，如果近3.5億的網購用戶，30%的用戶在維棉購買襪子，每人每年平均使用5-10雙，預計維棉將每年賣出6.3億雙，如果按照30%的毛利率、20%的運營成本、客單價在10元計算，那么維棉年銷售額12億到13億之間。

但這僅是維棉團隊的美好愿景，更是一個長期的市場目標。通過對襪子品類深度分析可以看出，單雙客單價仍然很低，雖然是易耗品，重復購買率較高，但由于單次購買數量有限，物流成本難易降低，致使單雙利潤較低。雖然維棉在提高客單價上下了功夫，將襪子成打銷售，這使得老用戶重復購買率大大降低，在整體銷售額上增長緩慢。

除此之外，由于襪子的標準性較高、線下渠道可替代性強，線下單一的產品暫時無法打破人們網購襪子的習慣，在用戶增長上也遇到較大的瓶頸。品類判斷過于理想化是維棉隕落的隱形危機，發(fā)展受阻是遲早的事。

企業(yè)電子商務業(yè)務能否持久，不僅僅在于品類的選擇、高毛利率的保障，更重要是平臺運營能力。頻發(fā)的價格戰(zhàn)可以快速吸引用戶關注，并短時間有大量的交易產生，但提高用戶的單個交易貢獻值還取決于帶給消費購物體驗的高低。維棉在品類選擇上過于理想化，內部運營上也存在較大的問題。

首先，利益成本失衡。從維棉對外廣告和網站本身傳達的信息來看，維棉一直強調高端，淡化便宜，一雙襪子僅賣19元，不但送禮品，還送代金券。為了快速增加用戶，毫無規(guī)則的促銷，維棉在成本和利潤之間并沒有做出最好的選擇，舍棄了利潤，所以使得賣得越多虧損越大，維棉的關門并不偶然。

其次，競爭壓力，難破僵局。從2011年底開始，電商平臺價格戰(zhàn)越打越烈，大電商的游戲殃及了無數中小電商，維棉作為襪子細分領域的電商新兵，有限的資源頂不住外界慘烈的價格競爭，再加上襪子作為網購或線下商場“順手”品牌，難以形成吸引用戶的利益點。面對外界客觀的市場局面，維棉運營團隊并未作出相應反應，而是依然一意孤行，未在運營服務上創(chuàng)新，致使整體業(yè)務走下坡路。

面對競爭日益激勵的市場環(huán)境，電商企業(yè)通常使用大手筆廣告投放來快速吸引用戶，這是無數個電商倒掉的最關鍵因素之一。PPG服裝的倒下、凡客誠品危機，再一次證明了毫無規(guī)劃的廣告投放是企業(yè)敗北的致命傷， 維棉在營銷推廣上也同樣進入此類誤區(qū)，通過大手筆廣告瘋狂地做規(guī)模。

維棉營銷誤區(qū)在于“豪無章法，刻意曝光”，電商企業(yè)的發(fā)展成于資本、敗于資本，資本的進入使得中小電商更有膽量不計成本的投放高成本的廣告，雖然這些廣告能夠短時間內為網站增加人氣，但缺乏運營能力的團隊始終無法將這些人氣轉化成購買力。

硬廣投放，刻意求曝光。維棉是眾多利用投資快速發(fā)展的中小電商代表，在獲得150萬美元天使投資后，維棉就與分眾傳媒合作在北京各大樓宇投放品牌廣告，在分眾推出廣告兩周之后，維棉又耗資百萬元在新浪的“瘋狂流媒體”廣告正式上線。雖然獲得了較多的品牌曝光率，但昂貴的硬廣費用，使得僅有150萬美元投資的維棉難負重任。雖然如此，維棉團隊依然模仿京東、當當等大電商，將廣告投放延伸到線下，但維棉卻忘記了自己“窮孩子”的身份。

營銷創(chuàng)意，難負成本。除了硬廣，多數電商企業(yè)都在極力尋找新的營銷通路，通過新型營銷模式提高營銷傳播力，并降低成本。維棉也在創(chuàng)新，只不過這樣的創(chuàng)新需要付出高出襪子客單價數十倍的營銷成本。維棉推出的 “體驗營銷”，與多平臺合作登錄即送襪子一雙，并加大促銷力度，推出“登錄即送100元紅包大禮”的活動。這些大手筆的營銷費用成為小小的襪子不能承受之重。

除了不惜成本做規(guī)模的錯誤決策，外部資本供血不足也是導致維棉快速關閉的重要原因。據悉，維棉成立以來僅有一筆150萬美元的資本進賬，這在競爭日益激烈的電商市場有點微不足道。投硬廣，維棉沒有樂淘等這些中型電商的足夠資本實力；做體驗，也沒有凡客那樣眾多資本支持，小石頭像激起大浪花在現如今的電商市場成功率還比較小。

現如今，電商創(chuàng)業(yè)普遍遵循 “制造概念、拿融資、做廣告、換流量、做規(guī)模再融資循環(huán)”的行業(yè)偽規(guī)則。多數電商掌門人都是想通過那些方法快速吸引用戶、短時間內實現較高的交易額，拿著這個看似炫耀的成績去和風投談判，忽悠風投注資企業(yè)，利用外來資本實現自身價值。

維棉的倒下是資本催生電商冒進的一個縮影，曾經的電商新星在此刻隕落，帶來的不僅僅是維棉團隊的心痛，更是整個電商行業(yè)的反思。浮躁、內虛、短視是目前電商發(fā)展的征兆，維棉的死刑或許能促進其他企業(yè)更加冷靜地面對2013年電商的發(fā)展困境。

反思三：回歸零售本質

或內訌、或模式、或管理，家家都有難念的經，但是縱觀多家電商網站資本都起到了重要的作用。在這場電商大浪中，資本成了海邊的風，吹起了陣陣泡沫。只是在海風退后，那些真正裸泳的才為人所知。

大批電商的倒閉并不是本行業(yè)的一次倒退，相反讓其回到了更加健康的發(fā)展軌道。因為經過幾年網絡消費的培養(yǎng)和網民數量的增加，我國主流消費群體已經成為網購的主力，再加上生活水平的提高，品牌、服務逐漸成為他們購物的首選，而不單單是價格。由于我國龐大的零售市場，電商肯定是未來發(fā)展的重要方面。就在2012年12月12日，CCTV中國經濟年度人物評選頒獎上。馬云與同臺領獎的王健林在現場約定——10年后，如果電商在中國整個大零售市場份額占50%，王健林將給馬云一個億，如果沒到馬云給王健林一個億。其實雙方的對賭并不是對電商發(fā)展前景的紛爭，因為就在這個賭局之前，萬達已經開始進軍電子商務，而選定的主帥就來自阿里巴巴。

以前，淘寶網為主的電子商務網站上的商品價格低廉，使得網絡購物成了“便宜”的代名詞。但這并非是網絡購物的本質。網絡購物的便捷性其實很容易理解，不用去逛商場，點一下鼠標就可以買到自己想要的東西，還可以達到一站式購物。但對于“價廉”，網絡購物為用戶節(jié)約更多的成本就是一定走低價策略嗎？由于網購的商品以價格低廉著稱，使得電子商務陷入一個畸形的發(fā)展狀態(tài)。后起的電子商務網站，也不得不跟風走低價策略。其實低價并非電子商務的本質。電子商務雖然沒有實體店的經營成本，但由于其在推廣、倉儲等方面的投入，其成本并不比線下經營少。電子商務企業(yè)為用戶節(jié)約更多的成本也不是商品的價格低，而是節(jié)約用戶背后的成本。比如，買一套衣服，也許要花很多的時間逛商場，還有中間在路上的時間和費用，但網絡購物在家里就可以一站購齊。按照商業(yè)規(guī)律，提供增值服務的商品肯定價錢要更好，但問題恰恰是網絡購物為用戶提供了很多的增值服務。例如，現在一般的電子商務網站，不但免費送貨上門，而且提供貨到付款，如果商品有問題還上門換貨等等增值服務。這些服務可以讓有些消費者足不出戶就可以享受到比實體店更好的體驗。但提供這種增值服務的電子商務網站卻要比實體店價格更低，這明顯就是一個商業(yè)悖論。線上商品的價格必須要回歸到商業(yè)的本質，畢竟電子商務的本質是商務是賺錢。

電子商務雖然本質上和商業(yè)地產類似，但從事電子商務并不是簡單的建一個網站賣錢，更不是賠本賺吆喝。從行業(yè)的屬性來看，傳統(tǒng)企業(yè)有自己的供應鏈優(yōu)勢，包括對產品和市場的理解更到位。但顯然，互聯(lián)網企業(yè)卻對互聯(lián)網的業(yè)態(tài)理解更深刻，例如推廣方式、獲取用戶的方式等等。而做好電子商務的關鍵在于如何將傳統(tǒng)的供應鏈優(yōu)勢和用戶獲取有效結合，無論電商企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，這都是一門全新的學問。

做電商首當其沖的難題當屬流量，于是很多企業(yè)把大筆資本用在推廣上。其實，事實并非這么簡單。互聯(lián)網企業(yè)捕獲用戶無非是幾種方式，一是直接通過搜索引擎買流量，二是通過SU優(yōu)化、廣告，包括CTS的效果營銷以及EDM等來獲取流量。如今最常用的方式是用高額的成本購買流量，然后通過轉化率去支撐定單。這種情況之下，電子商務網站形成一個新顧客的購買成本太高，往往幾億元的投入都顯得微不足道。再加上低價策略，直接造成了電子商務企業(yè)沒錢可賺，而媒體卻賺得盆圓缽滿，最明顯的例證就是在電商競爭最激烈的時候，百度的股價一路飆升。所以電商應回歸零售的本質，而不是重在電子。