經(jīng)濟(jì)型酒店：告別“大躍進(jìn)”

去年年底，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭之一的漢庭酒店集團(tuán)宣布，公司將更名為“華住”，旗下漢庭快捷、全季、海友、星程則作為酒店品牌名獨(dú)立存在，公司名稱不再與酒店品牌名稱共用名字。此舉意在未來(lái)進(jìn)軍中高端酒店市場(chǎng)，但無(wú)論是漢庭，還是如家的“和頤”，似乎現(xiàn)階段這類舉動(dòng)都不為業(yè)內(nèi)人士所看好。

回顧經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展軌跡，該行業(yè)一直實(shí)行大規(guī)模高速擴(kuò)張的戰(zhàn)略。以如家快捷酒店為例：2002年6月，成立第一家門店；2004年就達(dá)到35家門店；2006年在納斯達(dá)克成功上市；2008年超過(guò)400家門店；2011年1426家門店；2012年僅前三個(gè)季度就達(dá)到1682家門店。而擁有如此發(fā)展速度的不僅是如家，漢庭、7天、錦江之星都在大躍進(jìn)式地?cái)U(kuò)張（見(jiàn)表1）。然而現(xiàn)在看來(lái)，這一戰(zhàn)略到了眼下似乎走入了一個(gè)死胡同，不少業(yè)內(nèi)人士也都在探究國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)是否進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期，以及大規(guī)模高速擴(kuò)張戰(zhàn)略如何突破發(fā)展瓶頸。

遭遇行業(yè)瓶頸

一、經(jīng)營(yíng)成本上漲擠壓利潤(rùn)空間

當(dāng)初快速崛起的經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)是一片藍(lán)海，其進(jìn)入的是價(jià)高的城市高星級(jí)酒店和無(wú)法滿足商旅客戶群需求的普通社會(huì)旅店之間的空白市場(chǎng)，但當(dāng)初為實(shí)現(xiàn)各地市版圖的擴(kuò)張，搶占地理先機(jī)，各家經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)均采取高舉高打的激進(jìn)措施。現(xiàn)在看來(lái)，目前最有商旅客戶群需求的一、二線經(jīng)濟(jì)活躍城市的經(jīng)濟(jì)型酒店，發(fā)展空間所剩不多；而近年酒店物業(yè)租金連續(xù)上漲，人工成本逐年攀升，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)空間被進(jìn)一步擠壓，投資回收期延長(zhǎng)；主題性、精品型旅游酒店也奪走了一定比例的市場(chǎng)占有率，種種現(xiàn)象似乎表明規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展模式遭遇瓶頸。

二、加盟店的管理后遺癥凸顯

在迅速擴(kuò)張的主流市場(chǎng)之下，加盟方式成為眾領(lǐng)軍經(jīng)濟(jì)型酒店選擇的主要途徑。僅看2012年第二季度（見(jiàn)表2），各大酒店新增門店中加盟店已經(jīng)較直營(yíng)店高出不少比例。那么為什么大家都不約而同地選擇了加盟方式：一方面，在自有資金難以支持酒店品牌的大規(guī)模擴(kuò)張之下，加盟店帶來(lái)的好處顯而易見(jiàn)；另一方面，國(guó)內(nèi)的加盟模式多是將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到加盟商，根據(jù)業(yè)務(wù)收入抽取收益，這種情況可能導(dǎo)致加盟商與總部在利益上存在沖突或未能一致。加盟店存在過(guò)于強(qiáng)調(diào)一定期間內(nèi)的營(yíng)業(yè)收入而疏于管理，甚至以降低服務(wù)質(zhì)量或標(biāo)準(zhǔn)來(lái)減少成本風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，隨著門店數(shù)量的快速增長(zhǎng)，也造成合格管理人員及操作員工的短缺或培訓(xùn)質(zhì)量、效果不理想，這也是導(dǎo)致品牌管理問(wèn)題的直接原因之一。2012年以來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店接連爆出“衛(wèi)生門”事件，其中多是加盟店。

三、未建立有效的市場(chǎng)細(xì)分及多元化布局

當(dāng)下多數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店更多是注重市場(chǎng)份額及數(shù)量的擴(kuò)張，而未充分關(guān)注產(chǎn)品針對(duì)客戶群體不同需求的設(shè)計(jì)，其主要體現(xiàn)在：提供的產(chǎn)品服務(wù)單一，除商務(wù)人士外，對(duì)休閑游客及背包族等細(xì)分市場(chǎng)缺乏具有針對(duì)性的產(chǎn)品。當(dāng)下，各經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品差異性主要體現(xiàn)在價(jià)格與質(zhì)量上，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象突顯，尚未形成一套能滿足不同群體需求的產(chǎn)品服務(wù)體系。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)門檻較低，存在較多潛在競(jìng)爭(zhēng)者，導(dǎo)致市場(chǎng)發(fā)展空間日趨緊張，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)升溫。

紓困之舉能否有效

一、銷售渠道優(yōu)化整合

酒店業(yè)的傳統(tǒng)渠道包括GDS（全球分銷系統(tǒng)）、語(yǔ)音渠道和酒店官方網(wǎng)站，新興渠道加入了OTA（在線旅游服務(wù)代理商）、Google Hotel Finder、本地搜索引擎和社交媒體網(wǎng)站。以上的所有渠道中，成本最高的便是OTA，盡管其優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。在酒店業(yè)，向OTA支付的傭金通常被歸為“運(yùn)營(yíng)支出”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年全球酒店向OTA支付的傭金高達(dá)25億美元。拋開(kāi)轉(zhuǎn)化率不談，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇步伐極為緩慢的今天，直接預(yù)訂成本（2～6美元）與OTA預(yù)訂渠道的成本（40～120美元）之間的懸殊差異，正是一家酒店生存狀態(tài)好壞的關(guān)鍵因素所在。

而經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)在利用傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道與酒店周邊的企業(yè)簽訂協(xié)議的同時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步發(fā)揮近年來(lái)擴(kuò)張所帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在搭建自己的中央預(yù)訂系統(tǒng)甚至呼叫中心、建立酒店直銷網(wǎng)站的同時(shí)，仍應(yīng)借助大型分銷平臺(tái)和OTA，來(lái)保證預(yù)訂的多渠道和便捷性，因?yàn)檫@些渠道所提供的信息極大地影響旅客的預(yù)訂決策。

如今，移動(dòng)平臺(tái)逐漸成為一種蘊(yùn)藏巨大潛力的資源，而如微博、facebook等社交網(wǎng)絡(luò)也成為人們獲取、交流信息的重要渠道。經(jīng)濟(jì)型酒店不僅要利用這些平臺(tái)來(lái)宣傳自身品牌和價(jià)值，同時(shí)也要嘗試基于這些移動(dòng)社交網(wǎng)絡(luò)層面上的酒店預(yù)訂。但需要注意的是進(jìn)入移動(dòng)平臺(tái)的戰(zhàn)略也許是個(gè)陷阱。如同直銷一樣，在沒(méi)有大規(guī)模覆蓋市場(chǎng)的情況下；在沒(méi)有足夠強(qiáng)大的品牌影響力情況下，單體酒店或小規(guī)模連鎖酒店貿(mào)然投入資源進(jìn)入移動(dòng)應(yīng)用市場(chǎng)只能是浪費(fèi)，尤其是那些小規(guī)模的酒店會(huì)很容易被環(huán)境蒙蔽而導(dǎo)致投入過(guò)大。同時(shí)，市場(chǎng)中如今已經(jīng)有不少酒店預(yù)訂移動(dòng)應(yīng)用，正在依靠營(yíng)銷搶奪入口，只是對(duì)于酒店業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然它們移動(dòng)了，但本質(zhì)仍舊是OTA，會(huì)毫不留情地榨取傭金收益。

二、從成本控制創(chuàng)新中取得收益

區(qū)別于傳統(tǒng)酒店的全面性服務(wù)，經(jīng)濟(jì)型酒店提供有限性服務(wù)，其核心理念是在嚴(yán)格控制成本的同時(shí)為入住客戶提供價(jià)格低廉、舒適的核心服務(wù)。經(jīng)濟(jì)型酒店主要的客戶群對(duì)客房的價(jià)格敏感性較高、需求價(jià)格彈性大，價(jià)格也就成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。而在低價(jià)位的情況下如何保證甚至增加收益，實(shí)行高效的成本控制，便成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利形勢(shì)的關(guān)鍵。例如，在規(guī)模和品牌效益已經(jīng)形成的情況下，一些大型的經(jīng)濟(jì)型酒店選擇距離主干道一定距離的老房、廠房進(jìn)行改造，避開(kāi)主干道上高額的租金；采取扁平型組織結(jié)構(gòu)，減少層級(jí)和管理人員，加大店長(zhǎng)的權(quán)限，但這需要建立在保證總部對(duì)各店有效地質(zhì)量監(jiān)管；采購(gòu)平臺(tái)和流程由酒店總部進(jìn)行統(tǒng)一管理之上，進(jìn)行集中采購(gòu)，以從規(guī)模效益中降低成本；對(duì)于加盟商自主采購(gòu)部分，需制定相關(guān)詢價(jià)機(jī)制，確保采購(gòu)價(jià)格最優(yōu)。

在保證入住者滿意度的前提下，建立相關(guān)的制度依托規(guī)范流程來(lái)避免不必要的浪費(fèi)、提升有意識(shí)地節(jié)儉。正如7天酒店集團(tuán)董事局聯(lián)席主席鄭南雁所倡導(dǎo)的“直銷低價(jià)”，通過(guò)“調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)達(dá)到壓縮成本的目的，而且讓消費(fèi)者感到?jīng)]有降低服務(wù)質(zhì)量。”從產(chǎn)品上創(chuàng)新、控制成本為企業(yè)長(zhǎng)期生存提供了一個(gè)很好的思路。“成本并不都是靠壓出來(lái)的，其實(shí)可以調(diào)整出來(lái)，這就是創(chuàng)新。”但是，加大直銷的前提是覆蓋面，擴(kuò)大規(guī)模必須先行，因此長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)未來(lái)將面臨殘酷的市場(chǎng)整合與兼并。

三、加盟商關(guān)系管理流程

通過(guò)加盟的方式實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張是近一兩年來(lái)各經(jīng)濟(jì)型酒店普遍采用的方式。如何借助規(guī)范化的加盟商管理流程，達(dá)到對(duì)加盟店的有效管理、管控風(fēng)險(xiǎn)，并提高其自身管理水平，對(duì)于保證品牌質(zhì)量十分重要。

選擇合格的加盟商。酒店總部可建立標(biāo)準(zhǔn)的加盟商評(píng)估體系（包括前期調(diào)研、評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立、評(píng)審流程、審批確定流程等）。依據(jù)加盟商的合作意愿、信用等級(jí)、資金來(lái)源、綜合實(shí)力、業(yè)務(wù)前景及對(duì)其他門店的影響等重要因素來(lái)識(shí)別能滿足要求的加盟商。

細(xì)化加盟合同條款。簽訂加盟合同必須要明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)，不僅要包括加盟的價(jià)格、技術(shù)和服務(wù)的級(jí)別要求，還要根據(jù)違規(guī)（違約）行為的性質(zhì)、程度明確相關(guān)責(zé)任和激勵(lì)條款等內(nèi)容。此外，還應(yīng)當(dāng)考慮可能發(fā)生的變化和問(wèn)題的程序，如設(shè)施設(shè)備的使用與維護(hù)、資源共享等，以保證加盟業(yè)務(wù)健康進(jìn)行。

提供持續(xù)的管理支持。酒店總部可在管理方面提供持續(xù)支持，從而優(yōu)化加盟商業(yè)績(jī)。許多加盟商了解酒店基本運(yùn)作，但缺乏相關(guān)法規(guī)知識(shí)及成本管控意識(shí)。針對(duì)這種情況，總部可設(shè)置專門職能小組常規(guī)收集、解讀當(dāng)下的相關(guān)政策法規(guī)，加強(qiáng)對(duì)成本管控等方面知識(shí)的普及，建立有效的認(rèn)可體系。

持續(xù)的績(jī)效考核。總部應(yīng)持續(xù)從旗下加盟商獲取對(duì)于總部培訓(xùn)、支持及運(yùn)營(yíng)管理的態(tài)度及看法，并設(shè)置專門的“診斷”程序去有目的地衡量、修正、再次衡量、再次修正發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。“診斷”程序可以調(diào)查或問(wèn)卷的形式操作，頻率應(yīng)至少每半年開(kāi)展一次，且最緊要的問(wèn)題需優(yōu)先考量。通常被反映的問(wèn)題為改進(jìn)持續(xù)培訓(xùn)機(jī)制、改進(jìn)支持性系統(tǒng)及對(duì)相關(guān)部門或職能人員的整合等。

四、尋求市場(chǎng)細(xì)分下的產(chǎn)品差異化

當(dāng)前，市場(chǎng)原始驅(qū)動(dòng)下模糊定位的消費(fèi)群體已發(fā)生明顯分化，商務(wù)人士、休閑旅游者、學(xué)生等不同消費(fèi)群體的需求呈現(xiàn)顯著差異；產(chǎn)品和成本控制上的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化。對(duì)此，市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施是重點(diǎn)。對(duì)此，經(jīng)濟(jì)型酒店可采取以下措施。

首先，開(kāi)發(fā)差異化新產(chǎn)品。主要體現(xiàn)在：開(kāi)拓新的目標(biāo)市場(chǎng)，如老年旅游者、青年學(xué)生和自駕車游客群體的規(guī)模日益壯大，開(kāi)創(chuàng)新的藍(lán)海市場(chǎng)；對(duì)于已有市場(chǎng)，可采取發(fā)展主題式經(jīng)濟(jì)型酒店路線，如選擇結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕偷赜蛱卣鲗?duì)店面進(jìn)行設(shè)計(jì)、裝飾，賦予酒店某些特色主題與元素，讓消費(fèi)者在入住的同時(shí)體驗(yàn)到濃厚的特色文化氛圍。這一點(diǎn)有可能成為決定生死的戰(zhàn)略關(guān)鍵。

其次，發(fā)展多品牌戰(zhàn)略。我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店目前正處于品牌建設(shè)擴(kuò)張階段。品牌作為一種無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)消費(fèi)者對(duì)其的忠誠(chéng)度來(lái)為企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)份額，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店可采用多品牌組合經(jīng)營(yíng)模式來(lái)滿足各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，利用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略提高市場(chǎng)覆蓋率，從而在同質(zhì)化的激烈競(jìng)爭(zhēng)中占領(lǐng)新領(lǐng)地，如漢庭近期進(jìn)軍高端市場(chǎng)的行為。

2012年是全球經(jīng)濟(jì)低迷的一年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店也在這一背景下陷入困境，而整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大變革時(shí)期的到來(lái)迫使經(jīng)濟(jì)型酒店面臨新的選擇，幾年來(lái)的大規(guī)模高速擴(kuò)張戰(zhàn)略、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)揮了其在特定階段的作用，行業(yè)先行者們?cè)诜此贾刑角笙乱粋€(gè)方向。（本文作者為甫瀚咨詢公司咨詢顧問(wèn)）