醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式研究

摘要：從醫(yī)院發(fā)展過程中組織模式的變革和管理模式的設計出發(fā)，結(jié)合河南科技大學第一附屬醫(yī)院案例，對醫(yī)院“1院n區(qū)”組織模式建立的指導思想、管理模式的設計原則、具體方案和實施效果進行了分析研究，在此基礎上，提出了醫(yī)院組織結(jié)構模式研究的方向，以期對醫(yī)院組織模式的研究和完善起到一定的促進作用。

關鍵詞：醫(yī)院 1院n區(qū) 管理模式

中國公立醫(yī)院的改革和發(fā)展是社會各界共同關注的一個問題。隨著近年來我國城市化進程加速和基本社會醫(yī)療保險的全覆蓋，公立醫(yī)院得到了快速的發(fā)展。在此背景下，規(guī)模化、集團化醫(yī)院不斷出現(xiàn)，應運而生了一院兩區(qū)、一院三區(qū)甚至一院多區(qū)的現(xiàn)象。醫(yī)院的管理模式也由單純的直線職能制向獨立核算的事業(yè)部制、托管制或掛牌管理經(jīng)營制轉(zhuǎn)變。醫(yī)院“1院n區(qū)”究竟該采取怎樣的組織管理模式，才能更科學、更有效、更具有競爭力，是醫(yī)院管理中的新課題，也是迫切需要解決的問題。

1 研究的理論背景

1.1 組織變革理論

任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自我并與之相適應。格林納認為，一個組織的成長大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究有效管理變革的具體措施和方法。

組織變革的基本目標是使組織更具環(huán)境適應性。組織要想在動蕩的環(huán)境中得到生存并發(fā)展，就必須順勢變革自己的任務目標、組織結(jié)構、決策程序、人員配備、管理制度等，只有如此，組織才能有效地把握各種機會，應對各種挑戰(zhàn)，更具有環(huán)境適應性。

1.2 組織結(jié)構模式

組織結(jié)構是描述工作任務如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的。管理者在進行組織結(jié)構設計時，必須考慮6個要素：工作分解、部門化、管理層次、管理幅度、集權與分權、正規(guī)化。影響人們設計或選擇結(jié)構類型的有兩大因素：一是組織規(guī)模。涉及社會生產(chǎn)力水平、科技發(fā)展程度、生產(chǎn)技術特點和組織的服務對象特點和數(shù)量等。二是組織哲學。即設計和選擇者的指導思想。大體上有兩個極端：一個是“機械式”（mechanism）組織結(jié)構，它較多從經(jīng)濟學意義上來考慮問題，強調(diào)理性和邏輯性，強調(diào)運用正式程序、職權、規(guī)章等來規(guī)范組織內(nèi)人與人之間的關系和行為。一個是有機式（organic）結(jié)構，它較多的從社會意義上考慮問題，強調(diào)非理性因素、因地制宜、根據(jù)任務的需要進行彈性劃分，根據(jù)“感情因素”靈活運用，強調(diào)人員之間的自我調(diào)節(jié)和非正式關系。

組織結(jié)構是隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展不斷發(fā)展的，常見的組織結(jié)構類型有：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構、母子公司體制、虛擬組織、團隊結(jié)構等。

1.2.1 直線職能制組織結(jié)構。以直線制結(jié)構為基礎，并將職能制結(jié)構的優(yōu)點融入其中，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責范圍內(nèi)的專業(yè)管理。

優(yōu)點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

缺點：下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量

大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。

適用于：該組織結(jié)構對中、小型組織較適用，但對于規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。

1.2.2 事業(yè)部制組織結(jié)構。又稱“聯(lián)邦分權制”，最初由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構。事業(yè)部制組織結(jié)構是在總公司領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行獨立核算；事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上擁有自主和獨立性。其突出的特點是集中決策，分散經(jīng)營，即總公司集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營，它是一種分權式的組織結(jié)構。

優(yōu)點：它實現(xiàn)了集權和分權的有效結(jié)合。各事業(yè)部在總公司的領導下分散經(jīng)營，最高層領導者擺脫了日常繁雜的事務，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，能夠積極地開發(fā)產(chǎn)品、開拓市場，增強了組織適應市場的靈活性和適應能力；同時，這種結(jié)構還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開展積極的競爭，提高他們的工作積極性，有利于培養(yǎng)和訓練高層管理人員。

缺點：內(nèi)部機構重復，使機構龐大，人員編制過大；此外，由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和市場上具有較大的經(jīng)營獨立性，容易產(chǎn)生本位主義，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。

適用于：組織規(guī)模較大、產(chǎn)品經(jīng)營領域比較豐富的組織。目前已成為大型企業(yè)、跨國公司普遍采用的一種組織結(jié)構。

2 理論框架和研究方法

本研究擬從組織結(jié)構模式的建立方面對醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式進行分析和探討。根據(jù)組織變革理論和典型組織模式的分析，當一個醫(yī)院由1個院區(qū)向兩個或n個院區(qū)發(fā)展時，必須對原有的組織模式進行變革，以適應醫(yī)院的成長和發(fā)展。

本研究通過案例研究的方法，從2007年開始調(diào)研河南科技大學第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院的建設和運行情況，經(jīng)過與河南科技大學第一附屬醫(yī)院主要領導者、中層管理者多次深度訪談、實地調(diào)研河南科技大學第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院運行情況，查閱新區(qū)醫(yī)院一年來運行各項指標并進行對照分析，對相關細節(jié)進行補充和完善。

3 案例分析

3.1 案例背景介紹

河南科技大學第一附屬醫(yī)院位于河南省洛陽市，1956年建院，是一所老牌的三級甲等醫(yī)院，擁有1600張床位，2301名職工。

2007年，河南科技大學第一附屬醫(yī)院開始在洛陽市新區(qū)建設河南科技大學第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院。新區(qū)醫(yī)院是洛陽市政府為完善洛陽新區(qū)的城市功能，在新區(qū)按照三級甲等醫(yī)院規(guī)劃投資，委托河科大一附院建設的醫(yī)院。醫(yī)院占地240畝，于2007年開始進行建設，2011年門診醫(yī)技樓和700張床位的外科病房樓相繼竣工，具備了開診條件。

河南科技大學第一附屬醫(yī)院位于洛陽市澗西區(qū)，而它所新建的新區(qū)醫(yī)院位于洛陽市洛龍區(qū)，兩者之間的距離約為10公里。因此，從建院伊始，河南科技大學第一附屬醫(yī)院就將新區(qū)醫(yī)院作為一家獨立的醫(yī)療機構進行建設、審批。

由于河南科技大學第一附屬醫(yī)院是一所河南西部的區(qū)域性中心醫(yī)院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高達150%以上，且由于醫(yī)院占地面積較小自身已無太大的發(fā)展空間，而新區(qū)醫(yī)院占地240畝，擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ虼耍?jīng)營好新區(qū)醫(yī)院，可以為醫(yī)院以后的發(fā)展提供巨大的空間，如果經(jīng)營不好，則可能成為河南科技大學第一附屬醫(yī)院一個巨大的“包袱”。因此，對于河南科技大學第一附屬醫(yī)院的管理層來說，新區(qū)醫(yī)院的投用，機遇與挑戰(zhàn)并存。

3.2 組織模式建立的指導思想

3.2.1 為適應組織模式變革的要求，河南科技大學第一附屬醫(yī)院決定建立“一個醫(yī)院，兩個院區(qū)；一體管理、獨立經(jīng)營”的“總-分”管理模式。

所謂“一個醫(yī)院，兩個院區(qū)；一體管理、獨立經(jīng)營”模式就是依托醫(yī)院本部，分工協(xié)作，資源共享，錯位競爭，共同發(fā)展。兩院一套領導班子，傳出來是一個音，一套決策方案；考核是一把尺，提高了執(zhí)行力。而兩個院區(qū)各自獨立經(jīng)營、獨立核算的管理模式。

3.2.2 業(yè)務管理是核心。所謂業(yè)務管理是核心，即一切圍繞醫(yī)療業(yè)務運行為核心進行管理，管理體制必須首先要確保醫(yī)療質(zhì)量與安全，確保醫(yī)療業(yè)務運行的效率，盡可能提升病人滿意度。新區(qū)醫(yī)院職能部門的設置，以滿足新院區(qū)日常的正常業(yè)務運轉(zhuǎn)為目標，其他與業(yè)務開展關聯(lián)不大的部門盡量采取兩個院區(qū)統(tǒng)一管理的方式，避免管理資源重復、浪費。

3.2.3 集團化管理體制是未來。所謂集團化管理體制是未來，即新區(qū)醫(yī)院的管理體制要為未來逐步過渡到集團管理體制作初步探索，但近期2-3年內(nèi)不必專門成立集團管理架構，如出現(xiàn)第三家醫(yī)院，則有必要成立醫(yī)療集團。

3.3 管理體制設計原則

新區(qū)醫(yī)院作為一家新建醫(yī)院，在品牌上必須依托在河南西部有著近60年歷史的“河科大一附院”品牌，在專科技術上必須由河科大一附院作為支撐，在業(yè)務運行上需要分工合作，本質(zhì)上，兩個醫(yī)院是一家，是“一個醫(yī)院，兩個院區(qū)”的關系。因此，新區(qū)醫(yī)院必須是“一體化管理”體制，才有利于兩個醫(yī)院的發(fā)展。

3.3.1 以醫(yī)院發(fā)展“十二五”規(guī)劃為指導，統(tǒng)籌規(guī)劃、科學決策。2011年，河南科技大學第一附屬醫(yī)院制定了醫(yī)院發(fā)展的“十二五”規(guī)劃。規(guī)劃的總目標是：2015年末，將醫(yī)院發(fā)展成為擁有兩個綜合性醫(yī)院、三個專科醫(yī)院的大型醫(yī)療集團。因此，新區(qū)醫(yī)院的管理層必須在3年以后，能夠承擔管理一家大型綜合性醫(yī)院的工作任務。

3.3.2 一體化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大學第一附屬醫(yī)院和新區(qū)醫(yī)院實行一體化管理，在同一個院領導班子的領導下開展工作，兩個院區(qū)職能科室密切聯(lián)系，相互支持，提高管理效能。

3.3.3 避免重復建設，控制運營成本。新區(qū)醫(yī)院開業(yè)伊始，為控制運營成本，不宜設置太多的職能科室，對于非必須設置的職能科室，盡量精簡職能科室數(shù)量。

3.3.4 應最大限度保障醫(yī)療質(zhì)量和安全。醫(yī)療安全是樹立醫(yī)院品牌的一個重要因素。新區(qū)醫(yī)院作為一家新開業(yè)的醫(yī)院，醫(yī)療、護理、后勤保障等方面一定存在諸多的不足，在職能科室精簡設置的同時，醫(yī)療質(zhì)量和安全必須得到最大限度的保障。

3.4 管理組織模式具體方案

3.4.1 設計遵循“大部制”。在院領導層面，由院長指定專門的副職負責新區(qū)醫(yī)院日常工作。在職能科室設計方面，按照職能相似性、任務相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員集合在一個部門。通過推行事業(yè)部制，進一步降低管理重心，規(guī)范管理權責，降低管理成本，提升管理執(zhí)行力。

3.4.2 部門設置。第一，建立醫(yī)務部（含醫(yī)務、藥事、控感、醫(yī)患辦），負責全院醫(yī)療質(zhì)量、藥品管理、醫(yī)患溝通等。第二，建立護理部（含護理部、患者服務中心），負責全院護理管理工作，完善客戶服務系統(tǒng)。第三，建立綜合部（含院辦、監(jiān)察科、車隊、總機班等），負責醫(yī)院日常事務管理。第四，建立資產(chǎn)財務部（含財務科、設備科、信息科等），負責醫(yī)院經(jīng)濟管理、資產(chǎn)管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保衛(wèi)科），負責全院后勤保障系統(tǒng)的管理，安全保衛(wèi)的管理和后勤物資采購等工作。第六，建立門診部（含門診部、預防保健科、體檢中心、醫(yī)保、新農(nóng)合等），負責門急診的日常管理，預防保健工作管理，醫(yī)保、新農(nóng)合，體檢工作等。

3.4.3 管理方式。醫(yī)院領導通過對新院組織結(jié)構和部門的職責、管理崗位設計并公布，完善新區(qū)醫(yī)院管理層定位。新區(qū)醫(yī)院各部由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對院領導班子負責。部內(nèi)職能與院本部職能科室相同或類似的，接受院本部職能科室協(xié)助開展工作，對新區(qū)醫(yī)院履行管理責任，并負責做好本業(yè)務范疇和條線內(nèi)相關工作，在此基礎上，按照部主任統(tǒng)一領導，協(xié)同做好部內(nèi)工作。

3.4.4 人員設置。各部設部長1名，副部長1-2名，對部門內(nèi)部實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配。按照科學合理、精簡效能的原則進行崗位設置，堅持按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。由各部部長編制崗位說明書，明確崗位的工作職責、目標任務、任職條件和績效考核標準等主要內(nèi)容，作為人員聘用與管理的主要依據(jù)。

3.4.5 其他職能一體化管理。科研、教學、黨務、基建由兩個院區(qū)一體化管理。財務、人事采取統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。兩個院區(qū)財務獨立運行，但由總會計師統(tǒng)一管理；編制、聘用資格標準等統(tǒng)一管理。

3.4.6 協(xié)調(diào)溝通。高度重視建立協(xié)調(diào)機制。兩個院區(qū)每天早晨召開由院領導和主要職能科室參加的行政晨會，通報主要行政工作。院領導每周召開黨政班子聯(lián)席會，協(xié)調(diào)處理兩個院區(qū)的各項工作。新、老院區(qū)職能部門定期由主管領導召開專項協(xié)調(diào)會，形成兩院協(xié)調(diào)管理制度。

新院區(qū)各部在整合的基礎上，依據(jù)科內(nèi)人員情況合理分工，明確崗位職責，制定實施方案和具體工作計劃。對運行情況每半年向院領導總結(jié)反饋，對存在的問題進行協(xié)調(diào)和整改，對部分人員進行調(diào)整。

3.5 組織管理模式實施成效

3.5.1 新區(qū)醫(yī)院運行良好。通過一年時間的運行，新區(qū)醫(yī)院從各項主要數(shù)據(jù)分析，運行效果良好：

3.5.2 機構設置得到精簡。河科大一附院有31個職能科室。新區(qū)醫(yī)院設置了6大部，實行院部-事業(yè)部-職能科室扁平化管理，專業(yè)管理線有所加強。大部制辦公，明確各大部工作職責和人員分工，機構設置精簡，辦事效率逐步提高。

3.5.3 人力資源得到優(yōu)化。組建事業(yè)部后，新區(qū)醫(yī)院機構編制結(jié)構合理。人員分工具體，同時也有交叉，工作中能互相協(xié)同，互相頂替，注重培養(yǎng)個人多方面的業(yè)務能力，使個人能充分發(fā)揮工作能力。

3.5.4 管理架構得到完善。一是從醫(yī)院領導層面，院領導對部門主任，使具體抓的工作更有針對性，能有更多精力來考慮醫(yī)院長遠的發(fā)展問題。二是從部門層面，按照各部設置，明確各部的職責分工，對內(nèi)加強了部門內(nèi)各科之間的工作交流與溝通，對外繼續(xù)履行原職能部門管理職責。由此，管理層級的管理幅度變寬，管理層級適度減少，提高了工作執(zhí)行力，管理架構更顯合理化、科學化。

3.5.5 管理效率得到提高。一是兩個院區(qū)每天實行晨會制度，院領導班子每周召開例會，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理兩個院區(qū)運行過程中出現(xiàn)的問題，提高了工作效率，確保各項工作順利完成。二是新區(qū)醫(yī)院事業(yè)部制管理把管理構架從職能式結(jié)構變?yōu)榇怪惫芾恚构芾砀鼮榇怪庇行В畔⒏訒惩ǎ黜椆ぷ髀鋵嵏轿弧?/p>

通過下圖對比我們可以看到，新區(qū)醫(yī)院職能科室人員在僅有院本部25.7%的情況下，通過精簡、高效的管理體系，基本滿足了醫(yī)院運行的需要。新區(qū)醫(yī)院入院病人量不斷增加，如下圖所示：

3.5.6 思想觀念得到更新。新區(qū)醫(yī)院組建事業(yè)部制的過程，既是整個醫(yī)院體制和機制變革的過程，也是全體員工更新觀念的過程。團結(jié)協(xié)作的觀念、資源優(yōu)化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優(yōu)先兼顧公平的觀念比任何時候都深入人心。

4 案例研究的意義和局限性

4.1 研究意義

本研究根據(jù)河南科技大學第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院投入運行后，醫(yī)院組織模式的改變和新區(qū)醫(yī)院組織模式（管理體制）的實踐，探索醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式的構建，具有較為重要的現(xiàn)實意義。我國城市化進程的加速和大型公立醫(yī)院的擴增，使河南科技大學第一附屬醫(yī)院的實踐探索具有一定的典型性，對其他醫(yī)院具有很強的借鑒意義。

當前我國醫(yī)院的組織結(jié)構模式大都以衛(wèi)生部1987年發(fā)布的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》中關于組織機構設置的有關原則為依據(jù)。河南科技大學第一附屬醫(yī)院“1院2區(qū)”總分管理模式既是新形勢下醫(yī)院對原有組織模式的變革，又不是單純的采取直線職能制或者事業(yè)部制的管理組織模式，它在組織變革的過程中，堅持從實際出發(fā)，通過將不同管理職能采取“總-分”管理，形成了行之有效的管理組織模式，充分調(diào)動了各方的積極性，促進了醫(yī)院的良性發(fā)展。

4.2 局限性

本研究的局限性如下：第一：外部適用性問題，也即對其他行業(yè)的適用性問題，以后可繼續(xù)選取教育等其他不同行業(yè)背景的相關企業(yè)或事業(yè)單位進行研究，以進一步探討結(jié)合直線職能制和事業(yè)部制兩種組織模式進行“總-分”管理的普遍性和適用性；第二：作為個案研究，本研究案例一是正在組織變革之中，組織模式尚未成熟，二是有其獨特的地域和歷史背景，這也影響了本研究理論的適用性，因此，還必須探索在其他組織和環(huán)境下的理論適用情況。

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