巧診善管效益來

他們通過在管理上找問題、分析原因、“點對點”改問題，有力地促進了企業持續健康發展。

自開展管理提升活動以來，中鐵五局二公司圍繞公司“十二五”發展目標，以“嚴格制度管理，明確責任定位，加強過程控制，突出效益核心”的管理思路，扎實推進集約化管理、精細化管理和架子隊建設，有力地推進了公司持續健康發展。

嚴部署 細推進

公司印發了《關于開展管理提升活動工作方案的通知》，成立了以總經理、黨委書記為組長的管理提升活動領導小組，明確提出力爭用兩年時間將管理方式由粗放型向集約型、精細型轉變，努力使基礎管理明顯加強、管理現代化水平明顯提升、管理創新機制明顯改善、綜合績效明顯提高。

公司從2012年5月下旬開始從四個方面落實行動。一是加強領導，精心組織，主管領導親自抓落實，明確分工，協調推進。二是結合實際，全面提升，從項目決策管理、全面預算管理、全面風險管理等13個方面提升管理薄弱環節。三是活動分步實施，突出重點，步調一致，扎實推進，尋求突破。四是狠抓落實，務求實效，細化工作目標和措施，集中力量抓整改。

找問題 善整改

公司積極開展自我診斷工作，深入查找管理中的制度漏洞和管控漏洞。

在經營開發方面，公司總結了經營基礎薄弱、經營領域單一、任務區域狹窄、經營方法簡單四個方面的問題，提出了強化片區經營、實施“八化戰略”、開拓市政、地鐵、水電水利等領域、加強經營人才選拔培養四項措施。

在全面預算管理方面，公司查找出制度不夠完善、管控力度不強、操作水平不高等方面的問題，提出了完善預算編制內容、暢通信息渠道和監督機制、提高財務人員培訓力度等措施。

通過找問題、分析原因、“點對點”改問題，公司在13個領域自查、診斷問題達45項。

為了切實解決存在的問題，公司對每項問題指定了專人負責，并與責任人簽訂責任狀，明確獎罰措施，防止推諉、被動情況發生。此外，公司對每項問題明確了整改期限，整改期限結束后統一進行檢查和考核，兌現問題所屬單位及個人的獎罰。

目前，公司45項問題有25項得到了徹底改善，其他問題正在逐步解決之中。

抓現場 重落實

為了抓落實，從2012年8月23日起，公司總經理龍禹就率領生產口、成本口、財經口、技術口分管領導和6個專業化公司、9個部門負責人共20多人奔赴甘肅、青海、四川、廣西、河北等地區的14個新開項目和在建項目的施工管理和集約化管理開展“平推”工作，總行程達15 000余公里。

此次“平推”，著重為項目部解決了十大問題：一是項目組織機構編制及人員配備方案；二是項目設備配置及調轉、新購、租賃方案；三是項目物資材料的采供、結算、管理方案；四是項目施工組織編排及重難點工程施工方案；五是項目風險識別、評估及責任制落實和防范措施；六是項目架子隊、工班構建、制度體系、用工手續、勞務派遣、傷害保險等方案；七是項目架子隊、工班費用測算、合同簽訂、承包考核、標后經營及合同驗工計量支付規范管理方案；八是項目財務預算、控制及資金上交、集中管控等方案；九是項目與專業化公司內部市場承包、結算、支付及管理方案；十是項目成本測算及班子承包考核實施方案。

降成本 增效益

主要措施是：

要素管控集中化。公司將生產要素管控權下放給專業化公司，推行資金集中管理、物資集中采購供應、機械設備集中管理和租賃、勞務資源集中管理、成品混凝土集中生產供應。2012年，公司先后對臨合、江陰等9個項目的物資設備進行集中招標采購，成本降低率達1.76%，增創效益2 940萬元；對31個在建收尾項目實現AB賬戶管理，每月末平均歸集資金3 000萬元，歸集度達到75%以上，為經營投標提供了資金保證。

現場管理精細化。公司嚴格落實局改進作風的“十二項”措施，對各項目的辦公費、招待費、業務費制訂了明確規定，月均減少各項開支100余萬元。公司對現場的物資管理實施“定額發料，月底盤算，節超獎罰”的辦法，促進了施工成本持續降低，現場管理正在由粗放型向精細型轉變。

通過開展管理提升活動，公司2012年經營、生產、利潤及職工收入全面超額完成了局下達的計劃指標，安全、質量、進度、信譽多次獲得各級領導好評。

（責任編輯：李萬全）