大型工程建設項目管理內部控制

●中國石化南京項目管理中心 王敦慶

中國石化武漢80 萬噸/年乙烯項目位于武漢市化工新城，是我國中部地區第一套大型乙烯工程，包括9套生產裝置及相應的公用工程和系統配套工程，共有56 個主項，項目總投資約180 億元人民幣，該項目于2010年6月全面開工建設，2012年12月全面建成交工，安全、質量、進度、投資、合同、效能監察“六大控制”始終處于受控狀態。大型工程項目建設周期長、資金流量大、風險因險多，建立完整的內部控制體系和完善的內部控制制度，可以約束和規范項目管理行為，防范管理風險，及時發現和糾正各種錯誤及違規行為，有利于保證項目資產安全、項目管理決策科學、項目管理過程規范、項目管理行為合規，保證實現項目建設管理目標。本文結合武漢乙烯工程管理實踐對大型工程項目建設管理內部控制的原則、要素、業務流程和考核評價進行探討。

一、大型工程項目建設管理內部控制的基本原則

內部控制是由項目管理部經理班子、職能部門及其全體管理人員實施的，為項目管理活動的科學、安全、高效、合規等目標的實現而提供合理保證的過程。大型工程項目建設管理不同于一般企業管理，具有管理資金密集性、管理機構臨時性、管理業務專業性、管理風險多樣性、管理對象差異性等特點，項目管理內部控制體系設置要體現現代化項目管理理念，各項管理制度要有系統性、可操作性和包容性，大型工程項目管理過程要實現有效控制，內部控制體系的策劃和建設要遵循以下原則：

（一）“三全”原則。內部控制應當貫穿項目管理決策、執行和監督全過程，覆蓋項目管理的各種業務和事項全方位，全員參與內部控制，參與項目管理的每一位人員既是內部控制的主體，又是內部控制的客體，既要對其負責的工作實施控制，又要受到其他人員或制度的監督與制約，確保項目管理機構的各部門和崗位均能按特定的目標相互協調發揮作用，最終實現項目管理內部控制的總體目標。

（二）“重點”原則。大型工程項目管理過程千頭萬緒，內部控制應當在全面控制的基礎上，關注項目管理重點，關注管理決策、重要業務事項和高風險領域，如物資采購、工程招標、工程結算、工程變更等，不能因為矯枉過正，造成管理僵化，成本上升。

（三）“制衡”原則。大型工程項目管理在結構分解、機構設置及權責分配、發包模式、業務流程等方面相互制約、相互監督，職能部門歸口業務管理，區域項目組分權而治，使單獨的一個崗位或一個部門對一項或多項經濟業務活動沒有完全的處理權，必須經過不相容的其他部門或人員的驗證、核對和制約。

（四）“適應”原則。項目具有一次性特點，大型工程項目管理過程中，“新事件、新情況”層出不窮，內部控制應當與項目管理部業務范圍、管理狀況和風險水平等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整，控制松緊適度，原則性與靈活性相結合。

（五）“效率”原則。工程進度是項目管理的重要目標之一，大型項目管理效率直接影響進度，間接影響工程建設成本，內部控制應當權衡實施代價與預期效果，以適當的成本實現有效控制，控制不忘效率。

二、基本要素

內部控制由若干要素構成，每個要素的具體內容都有其豐富內涵，要建立完善的項目內部控制機制，要抓住這些要素，結合項目特點，進行項目內部組織建設、制度建設和思想文化建設。

（一）營造優良的內部環境是實施有效內部控制的基礎。內部環境是指項目管理機構內部影響、制約控制建立與執行的各種內部因素的總和，是實施項目管理內部控制的基礎。大型工程項目內部環境主要包括項目部組織模式、內部職能部門權責分配、項目實施的總目標、項目管理人員激勵、項目管理的社會責任、項目管理團隊文化、效能監察、內部審計八個方面。

1.組織架構。武漢乙烯的建設組織架構是在IPMT 小組的領導下的項目管理部, 武漢乙烯工程項目管理部對項目建設全過程管理，按照總體統籌控制計劃各項目標，全面完成工程建設任務，武漢乙烯項目管理部經理作為總部任命的項目管理代表，在項目建設過程中，履行委托法人代表的職責和權力，帶領項目管理部全面負責項目建設和管理工作。項目管理部組織架構內設9 個職能部門6 個區域項目組，實行矩陣式管理。如圖所示：

圖 項目管理部組織架構

2.責權分配。項目管理部實行不相容職務、崗位分離制度，一項業務流程經多崗多部門操作，實行評審會簽制度、審核分離制度、合同簽訂履行分離制度，遵循互相制約、權力分割、稽核對證等原則，關鍵業務的設置體現了不相容職務分離原則，使不同崗位、不同部門真正起到相互制約、相互監督的作用。

項目管理嚴格實行授權管理，通過頒布“項目管理部權限指引”，在物資采購、費用支出、資金、信息、工程建設、安全環保、稅務管理、合同管理等11 個方面，明確從項目管理部經理/經理班子到分管副經理、職能部門負責人、職能部門負責人以下各層面的授權原則與權限劃分標準。

3.建設總目標。中國石化要建設具有較強國際競爭力的跨國能源化工公司，實施武漢80 萬噸/年乙烯工程，實施煉化一體化戰略，堅持中下游一體化協調發展，實現整體產業鏈的優化組合，實現規模化、集群化發展，提高產業集中度，實現資源利用價值最大化。2013年武漢乙烯工程建成投產，乙烯生產能力為80 萬噸/年，主要技術經濟指標要達到世界先進水平。乙烯工程建設實現“四優四零”的總體目標,即：方案優化、工程優質、效益優良、人員優秀；四零：違法違紀事件為零、重大質量事故為零、重大安全事故為零、重大環保事故為零。

4.人員激勵。項目管理部執行激勵與約束相結合的人力資源政策，堅持量化指標、逐層分解的原則，各單位要根據項目進度目標，科學編制本單位月度、季度和年度任務計劃，責任到崗、責任到人。堅持全面考核、重點突出的原則。堅持結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主。堅持公開、公正、公平的原則。自我評估與考核小組考核相結合，考核工作力爭做到科學、合理、全面、準確。堅持責、權、利相統一的原則。考核結果與考核獎金掛鉤，獎優罰劣，獎進罰退。實現武漢乙烯項目成為人才工程的目標。

5.社會責任。社會責任是指武漢乙烯在建設過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括搞好安全生產與環境保護、保證工程質量、促進就業與保護員工合法權益、維護社會公益等方面內容。

6.團隊文化。項目管理以“建設武漢乙烯，促進中部崛起”為使命，持續推行和弘揚“忠誠石化事業，注重員工成長，提升執行能力，創建精品工程”的項目管理核心價值觀，“誠信、嚴謹、拼搏、創新”的項目管理行為準則，“關注目標，優化規劃，控制風險，持續改進”的項目管理方針為內容的團隊文化。

7.效能監察。效能監察采取集團公司統一領導，總部派駐武漢乙烯項目部效能監察督查組監督檢查，效能監察對工程建設全過程進行監督監察，針對工程建設中的薄弱環節，督促有關部門建章立制、整改問題，保證有關部門和人員依法依規、高效廉潔地履行職責，不斷提高工程建設管理人員的思想道德素質和廉潔從業意識，防止權力失去監督而發生違法違紀行為，推進懲防體系建設，把武漢80 萬噸/年乙烯項目建設成安全工程、優質工程、效益工程、陽光工程、綠色工程、人才工程。

8.內部審計。項目管理加強內部審計工作，開展在建工程跟蹤審計，設置審計部門和崗位，保證人員配備和工作的獨立性，內審部門結合內部審計監督，對內部控制的有效性進行監督檢查，保證內部控制體系的高效運轉和內控制落到實處。

（二）全面評估項目風險是實施有效內部控制的關鍵。特大型項目建設在策劃階段都會設定一系列控制目標，項目管理過程中要根據設定的控制目標，全面系統持續地收集相關信息，識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，結合實際情況確定相應的風險承受度，及時進行風險評估。

大型工程項目管理要建立適當的內部風險評估機制，針對工程項目管理的內部控制業務流程，定期分析及記錄潛在風險的變化，組織專題會議分析風險應對措施，及時通知風險相關方，正確處理新增或過去未加控制的風險。

（三）開展控制活動是實施有效內部控制的保證。如果將一個項目管理機構比做一個人，項目控制就是一個中樞神經系統，進度控制體系指向項目進度目標，投資控制體系指向項目投資控制目標，合同管理體系構架項目資源結構，實現項目管理工作界面的有機融合，項目控制包括的進度、合同、投資三大體系，貫串項目全過程、全方位、全層次，分布于項目管理和實施的各環節、各要素、各部位。在項目管理機構中單獨設立項目控制部是大型石化項目管理的一個特色，武漢乙烯項目部成立之初就對控制體系進行了認真謀劃，建立了比較完備的項目控制體系并在項目實施過程中不斷完善，發揮了項目控制的導向、約束、協調三大職能，為武漢乙烯的高效、準點、有序建設發揮的重要作用。

（四）保持信息與溝通流暢是實施有效內部控制的前提。項目管理工作需求編制標準軟件使用計劃，統一軟件平臺。項目部根據項目管理工作需求和項目現場情況編制內部局域網與Internet 連接方案。項目部通過使用項目部OA 及中國石化總部的辦公系統實現與外部的電子郵件通訊和協作辦公。及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在項目管理內部、內部與外部之間進行有效傳遞。

（五）建立有效內部監督是實施內部控制的保障。工程建設項目效能監察要重點抓好前期準備、工程招投標、物資采購、施工管理、合同管理、變更管理、竣工驗收、廉政建設等八個方面的監察工作，監督檢查貫徹執行國家有關的法律、法規以及工程建設管理有關規章制度的情況，保證工程建設項目管理工作規范有序的進行。監督檢查建立健全工程建設項目管理制度及落實的情況，進一步規范管理行為，提高管理效能，確保工程質量，充分發揮投資效益。監督檢查在工程建設項目管理過程中履行職責、行使職權、完成任務的情況，發現管理中的薄弱環節和問題，提出整改意見。監督檢查在工程建設項目管理過程中執行黨風廉政建設有關規定的情況，促進有關廉政制度的落實，預防違法違紀問題的發生；對發現的問題，按有關規定處理。

三、業務流程

項目管理通過編制業務流程，對各項業務進行具體控制。武漢乙烯項目設置了26 個業務流程，內容涵蓋設計、采購、施工、質量、HSE、投資管理、合同管理、人力資源、內部審計等，業務流程是各項業務的具體控制程序和措施。業務流程的格式內容如下：適用范圍，定義業務流程的權限范圍；控制目標，控制目標包括項目管理目標、進度目標、質量目標、HSE 目標、投資目標和合規目標等；內部控制矩陣，項目部組織結構為矩陣式結構，內部控制業務流程將項目管理活動分解成各個業務流程步驟，每一個業務流程步驟由一個或多個控制點構成，控制點內容包括該業務涉及的部門和項目組及其崗位、本步驟工作過程描述、上一步驟和本步驟控制結果等。內部控制矩陣針對各業務流程的每一控制點，明確其控制目標、業務風險、責任部門及崗位、權限索引、控制文檔、報表；相關制度，相關制度目錄是指涉及具體流程的外部法規、公司相關的及重要內部管理制度；業務流程示意圖。

四、檢查評價

內控辦結合年度審計工作計劃，完成年度內部控制獨立評價工作。對未覆蓋的檢查區間和領域，內控辦公室組織內控綜合檢查和補充測試評價。

（一）檢查評價的程序和方法。檢查評價的一般程序為：制定內部控制檢查評價方案、成立內部控制綜合檢查評價組、實施現場檢查與評價、認定內部控制缺陷、復核確認并出具評價結論、匯總分析檢查評價結果、編制內控綜合檢查評價報告。

（二）制定內部控制檢查評價方案。內部控制檢查評價方案，應遵循外部監管要求，圍繞內部控制目標和管理層關注重點，充分考慮檢查評價的效率和效果。方案應包括檢查評價目的、范圍、區間、人員組織、方法、評價重點和進度安排等內容。評價內容應涵蓋內部控制實施細則的全部內容，內部控制檢查評價方案報內控領導小組批準后實施。

（三）內部控制檢查評價人員權責。檢查評價應重視檢查人員的職業道德和專業勝任能力，認真履行檢查義務，聽從檢查安排，公允地表達意見，在某一類控制活動或內部控制要素方面具備足夠的知識和經驗，熟練掌握公司內部控制要求，并恰當地表達意見。

（四）內部控制檢查和評價。檢查評價人員應根據項目管理內部控制檢查工作底稿，確定檢查方法及應抽取樣本的范圍和數量，分析樣本并做好記錄。控制點的檢查評價，包括“控制點措施設計”和“控制點執行”，兩項檢查評價全部合格的控制點視為“有效執行”，反之評價為“未執行”。其中，“控制點措施設計”應按照風險清單列示的風險，應當能夠規避相應風險。

（五）檢查記錄。檢查人員充分運用穿行測試、實地查驗、比較分析等方法，搜集被檢查單位內部控制設計和運行是否有效的證據，如實填寫檢查評價底稿或評價表，初步認定內部控制缺陷，檢查記錄內容應保證可復核性。對于“未執行”的控制點，應詳細記錄具體未執行原因，并復印留存有關抽查樣本及相關證明材料。

（六）復核與確認檢查結果。檢查組應制定檢查評價工作復核制度，匯總檢查評價工作底稿和評價表，整理發現的問題和認定內部控制缺陷。檢查人員工作記錄、結果和評價結論應由經授權的復核人員、主審復核，檢查結果由檢查組組長審核確認。

（七）編制內控綜合檢查評價報告。內控辦公室根據檢查評價結果統一復核和確認，綜合評價項目管理內部控制有效性，編制內控綜合檢查評價報告。內控綜合檢查評價報告至少包括以下內容：檢查評價整體情況、項目管理層面的控制及業務層面的控制情況、內部控制缺陷認定，以及對責任部門提出的意見和建議等。

（八）匯總分析檢查評價結果。對內控綜合檢查評價發現的內部控制缺陷及問題進行整理分析，提出改進措施和整改要求，督促責任部門限期整改。■

張宏、崔松.2006.建設項目內部控制制度初探[J].財會通訊（理財版），3。