淺析企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理

邸琨 董輝

【摘要】隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的概念已經(jīng)越來越清晰。特別是經(jīng)歷了全球金融危機(jī)后，企業(yè)的管理者也清楚的意識到隨著企業(yè)的日益發(fā)展，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也隨之?dāng)U大，企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理能力成為決定企業(yè)市場競爭力及經(jīng)營管理水平高低的關(guān)鍵和核心。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會和企業(yè)管理不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

【關(guān)鍵詞】金融危機(jī)，內(nèi)部控制，風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期狀態(tài)，它由一系列的定性或定量指標(biāo)來描述。現(xiàn)在社會的企業(yè)目標(biāo)實(shí)質(zhì)上就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中，首先要做的就是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)的發(fā)展終極方向和目標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略管理，包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。然后就是為了實(shí)現(xiàn)已確定的發(fā)展終極方向和目標(biāo)，對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策，計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)并對企業(yè)成員進(jìn)行激勵(lì)，即企業(yè)經(jīng)營管理。最后就是為確保企業(yè)發(fā)展終極方向的正確和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對企業(yè)可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、衡量、分析、評價(jià)，并適時(shí)采取及時(shí)有效的方法進(jìn)行防范和控制，用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處理風(fēng)險(xiǎn)，并將產(chǎn)生的結(jié)果控制在預(yù)期可接受范圍內(nèi)，以達(dá)到最大的安全保障，即企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。前兩大管理事項(xiàng)在當(dāng)今企業(yè)的企業(yè)管理中已占有很重要的地位，然而卻忽略了最重要的企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。

巨無霸企業(yè)為什么會在一夜間崩潰？

大家是否都還記得2008年9月15日引爆全球金融危機(jī)的特大新聞？因美國銀行和巴克萊銀行放棄收購，擁有158年歷史被譽(yù)為“債券之王”，華爾街上的巨無霸之一的“雷曼兄弟”宣布正式進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。隨即“雷曼兄弟”的市值從前一個(gè)周末的460億美元暴跌至僅1.45億美元。美國的這五大投資銀行無一幸免，貝爾斯登宣告倒閉，美林被收購，高盛、摩根士丹利轉(zhuǎn)型，全球性金融危機(jī)由此引爆。花旗集團(tuán)在2006年集團(tuán)股價(jià)曾高達(dá)55.70美元、市值為2，772億美元，然而花旗集團(tuán)2008財(cái)年的稅前虧損高達(dá)530億美元，導(dǎo)致2009年3月5日，集團(tuán)股價(jià)跌至0.97美元、市值縮水至55億美元，縮水幅度達(dá)到98%。同樣命運(yùn)的還有美國國際集團(tuán)，2007年初集團(tuán)的股價(jià)為72美元、市值達(dá)1，900億美元，當(dāng)年該集團(tuán)盈利為60億美元，然而2008年第四季度該集團(tuán)虧損617億美元，創(chuàng)美國公司歷史上最大季度虧損記錄，2008全年的虧損高達(dá)990億美元，導(dǎo)致2009年3月該集團(tuán)股價(jià)跌至0.50美元、市值縮至10億美元，美國政府不得不注資1，730億美元拯救。受全球金融危機(jī)影響的只有投資銀行和保險(xiǎn)公司為代表的金融行業(yè)么？當(dāng)然不是，各個(gè)行業(yè)都在經(jīng)歷著這場全球金融危機(jī)。2009年4月30日，具有85年歷史的美國第三大汽車廠商克萊斯勒公司宣布申請破產(chǎn)保護(hù)。2009年6月1日，一度被視為美國經(jīng)濟(jì)的象征與動(dòng)力，具有百年歷史的美國第一、世界第二的汽車廠商美國通用汽車公司也向法庭申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國有史以來最大規(guī)模的行業(yè)破產(chǎn)案。昔日世界汽車龍頭不得不依賴政府的資金援助以維持日常運(yùn)行。福特汽車公司也未能幸免，遭遇到前所未有的困境，2009年第三季度福特汽車公司虧損額將近30億美元，盡管虧損額度比通用汽車公司少很多，但是其銷售額下降了22%，僅有311億美元，比通用汽車公司更加不容樂觀。

正如匯豐集團(tuán)前主席龐·約翰對這次全球性金融危機(jī)的總結(jié)“過去摧毀一座金融帝國可能需要一個(gè)很漫長的過程，但是在現(xiàn)在，即使是經(jīng)營了上百年的金融帝國也可以在一夜之間傾塌。”這充分印證了一條顛撲不破的古訓(xùn)：“瓦罐不離井上破“。管理者在企業(yè)的經(jīng)營過程中忽略了最重要也是最基本的管理事項(xiàng)？企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。

有沒有措施可以防止這種情況發(fā)生？

此次席卷全球的金融危機(jī)雖已漸行漸遠(yuǎn)，但它帶來的沖擊和影響卻沒有消失。無論是外國的企業(yè)還是中國的企業(yè)，無論企業(yè)的規(guī)模是大還是小，均無一幸免。此次金融危機(jī)所暴露出管理者對企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的輕視甚至是忽視的錯(cuò)誤觀念。企業(yè)缺乏應(yīng)對危機(jī)的機(jī)制和內(nèi)部控制沒有發(fā)揮有效的作用、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理未能發(fā)揮免疫系統(tǒng)的功能。

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，對于完善內(nèi)部管理、預(yù)防和控制各種風(fēng)險(xiǎn)、順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整，具有不可忽視的作用。如何保證企業(yè)財(cái)會信息真實(shí)可靠，構(gòu)建有效的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)管理者們關(guān)注的重點(diǎn)。

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)的管理層（即董事會、監(jiān)事會等）和全體員工共同實(shí)施的，以專業(yè)管理制度為基礎(chǔ)，以防范風(fēng)險(xiǎn)、有效監(jiān)管作為目標(biāo)，旨在合理保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，通過全方位建立過程控制體系、監(jiān)督檢查生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)全過程而形成的企業(yè)管理規(guī)范制度，同時(shí)也是提高企業(yè)經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部控制的發(fā)展和延續(xù)，內(nèi)部控制進(jìn)一步的提升就是風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理又名危機(jī)管理，由企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門實(shí)施，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制訂并貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，即指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對可能會影響到企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別、分析和評估，并且管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保證，即以最低成本實(shí)現(xiàn)最大的安全保障。

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，可以視為企業(yè)的免疫系統(tǒng)，它們的關(guān)系密不可分。在今天，企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)生了巨大變革，兩者已開始逐步融為一體。首先兩者的構(gòu)成要素是一致的，同時(shí)兩者都是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的過程，這個(gè)過程要組織企業(yè)各個(gè)層級的人員實(shí)施，而且兩者確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)均包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。

絕大大多數(shù)企業(yè)對內(nèi)部控制的了解還停滯在內(nèi)部牽制階段，即遇到具體問題多強(qiáng)調(diào)靈活性，使內(nèi)部控制制度流于形式，失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)厲性。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程加快，企業(yè)將會面臨更大的經(jīng)營環(huán)境變化和來自各方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，如籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、開拓市場的風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品集中度的風(fēng)險(xiǎn)、客戶結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、管制風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等，同時(shí)企業(yè)間的競爭也將越來越激烈。無論是什么樣的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)都應(yīng)該建立可以識別、分析和評估風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的完善不是一朝一夕的，只有企業(yè)提高對企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的意識和重視程度，建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理制度，在企業(yè)經(jīng)營管理中才能真正發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的功能，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從而改變由于企業(yè)原有內(nèi)部控制制度的內(nèi)容和方法不能滿足新經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展要求，造成的內(nèi)部道德風(fēng)險(xiǎn)、營私舞弊、激勵(lì)機(jī)制失效、會計(jì)信息失真等現(xiàn)象。“得控則強(qiáng)、失控則弱、無控則亂”，由此可見，完善企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理，對于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度，保護(hù)股東的合法權(quán)益，增強(qiáng)企業(yè)市場風(fēng)險(xiǎn)駕馭能力，有著非常重要的意義，同時(shí)也是衡量現(xiàn)代企業(yè)管理的重要標(biāo)志。

我國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

早在2004年中國航油公司（以下簡稱“中航油”）的事件中，中航油沒有按照國家不準(zhǔn)海外國企以盈利為目的涉足衍生品交易的相關(guān)規(guī)定，不僅把石油期貨作為賺錢的主要手段，而且在期貨合同的損失值超過公司風(fēng)險(xiǎn)管理手冊所規(guī)定的50萬美元的上限時(shí)，一意孤行，最終造成了5.54億美元的巨額虧損而倒閉。湘潭電纜廠原廠長陳某集總經(jīng)理、廠長、黨委書記于一身，在人事政策、企業(yè)管理等方面獨(dú)斷專行，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)；在她在任的三年左右時(shí)間內(nèi)，這個(gè)年產(chǎn)值25億元的國有大型企業(yè)由盈利變?yōu)樘潛p3.61億元。這兩個(gè)案例充分說明了我國企業(yè)在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理方面是相當(dāng)薄弱的，企業(yè)缺乏對自身的市場定位和對行業(yè)發(fā)展前景的認(rèn)識，很多企業(yè)將內(nèi)部控制片面理解為內(nèi)部會計(jì)控制、成本控制、資金安全控制等，有的企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)識甚至還停滯在內(nèi)部牽制階段，風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)評估控制普遍不足，風(fēng)險(xiǎn)管理工作薄弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。導(dǎo)致企業(yè)無法組織和建立未來競爭中所需的資源和競爭力；企業(yè)的組織架構(gòu)紊亂，不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提升資源；企業(yè)的業(yè)務(wù)流程松散，業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值；企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不足，缺乏全面完備的績效評估制度，人才的成長落后于企業(yè)的發(fā)展；企業(yè)的信息技術(shù)落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以為企業(yè)提供決策支持；企業(yè)的資金管理低效，缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成資金運(yùn)用率過低；企業(yè)的監(jiān)管機(jī)構(gòu)不健全，”一股獨(dú)大”的情況嚴(yán)重，權(quán)力過于集中并且駕馭于內(nèi)部控制之上，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)相互制衡的作用缺失；此外“企業(yè)長官”的意識相當(dāng)嚴(yán)重，企業(yè)經(jīng)營決策都在于領(lǐng)導(dǎo)拍腦門，根本沒有科學(xué)合理的決策機(jī)制和對決策機(jī)制的有效制衡；還有些企業(yè)形式上已建立較為完善的法人治理架構(gòu)，名義上決策權(quán)在董事會，但實(shí)際上仍舊是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)說了算。

隨著全球金融危機(jī)的爆發(fā)，巨大的市場風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)著各行業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系。我國企業(yè)不得不面臨全球經(jīng)濟(jì)增速放緩、國際市場進(jìn)口需求降低所帶來的沖擊和不斷變化的國際市場環(huán)境等一系列問題。要想在逆境中發(fā)展，我國企業(yè)必須要從企業(yè)自身的實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目標(biāo)及時(shí)調(diào)整并不斷完善內(nèi)部控制制度，使企業(yè)內(nèi)部控制制度朝全面風(fēng)險(xiǎn)管理方向提升，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

如何做好企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理？

現(xiàn)階段企業(yè)的管理者對企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的問題上存在著多種觀點(diǎn)。筆者認(rèn)為，內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是兩個(gè)不同范疇，在企業(yè)管理中，兩者同時(shí)存在并相互依存。兩者雖存在著必然的內(nèi)在聯(lián)系，但并不是相互包含的關(guān)系，更不是簡單等同關(guān)系。企業(yè)要想在激烈的競爭中脫穎而出并且長久的發(fā)展，企業(yè)的管理者不僅要有競爭意識，還要具備風(fēng)險(xiǎn)意識。要認(rèn)清自身企業(yè)的現(xiàn)狀，及時(shí)調(diào)整和不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理政策，構(gòu)建體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制新機(jī)制，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效管理。

企業(yè)首先要設(shè)立專門的企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門，以便及早發(fā)現(xiàn)并消除企業(yè)潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)將風(fēng)險(xiǎn)損失控制在最低限度。企業(yè)在選聘內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門人員時(shí)，不能一味的引進(jìn)“外援”，也不能全部從內(nèi)部選拔。因?yàn)閮?nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的人員必須要清楚知道企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，這樣才能做到隨時(shí)留意并且能夠及早對企業(yè)可能會面臨的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識別。當(dāng)然，只有自身行業(yè)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)也是不夠的，同時(shí)也要針對企業(yè)自身所處的行業(yè)領(lǐng)域，引進(jìn)熟悉了解該行業(yè)法律法規(guī)政策、曾經(jīng)接觸過該行業(yè)歷史案件的專業(yè)法律人士，這樣可以在企業(yè)未來的經(jīng)營活動(dòng)中，針對所遇風(fēng)險(xiǎn)的類別提供相對權(quán)威性的法律意見。這樣的組合才能做到站在企業(yè)整體的高度從內(nèi)部控制的角度出發(fā)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況對所遇風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評估，為企業(yè)的管理者提供更有力、客觀、全面的風(fēng)險(xiǎn)管理的建議和解決方案。企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的人員要將平時(shí)工作中遇的風(fēng)險(xiǎn)、采取的解決方案和最終結(jié)果全部記錄歸檔，并且根據(jù)自身需要選擇適合自我的風(fēng)險(xiǎn)因素劃分方法對這些風(fēng)險(xiǎn)案例進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化分類，以方便日后如果再次遇到類似風(fēng)險(xiǎn)，采取更為迅速、有效、合理和科學(xué)的解決方案。

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是在企業(yè)日常運(yùn)營中所產(chǎn)生的一種信念或態(tài)度，風(fēng)險(xiǎn)識別意識就是這種信念或態(tài)度的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)識別意識不僅能夠直接反映出企業(yè)的整體價(jià)值觀，而且也體現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的狀況。如果一個(gè)企業(yè)只有管理層和企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門人員有風(fēng)險(xiǎn)識別意識，那么在企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門人員在指出自己發(fā)現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)時(shí)，會引起其他部門人員的不滿，使得問題無法及時(shí)順利的解決。為了避免這種情況的發(fā)生，企業(yè)不僅要明確企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理部門的核心地位，同時(shí)也要利用各種渠道、途徑培養(yǎng)企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)識別意識。企業(yè)各職能部門要按照系統(tǒng)性原則，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的構(gòu)成要素，全面梳理流程，識別風(fēng)險(xiǎn)，修訂和完善內(nèi)部規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)事前防范、事中監(jiān)控和事后管理，明確流程中各個(gè)環(huán)節(jié)、相關(guān)崗位的銜接方式和操作標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，也是近年來企業(yè)管理者們共同關(guān)注的重點(diǎn)問題之一。企業(yè)管理者要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際狀況，制定適合本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)控管理規(guī)范機(jī)制、強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能有效提升企業(yè)的綜合競爭力，確保企業(yè)發(fā)展終極方向的正確和企業(yè)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。

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