市屬二級綜合性醫院護理人力資源管理中的難點及對策

張文娟

（遵義醫藥高等專科學校附屬醫院，貴州 遵義 563000）

護理工作是醫院綜合實力建設的重要組成部分，護理隊伍素質是保證護理質量和提高專業技術水平的關鍵，直接影響病人的滿意度和生命安全。加強護理人才隊伍建設，提高護理隊伍整體素質是衛生部頒布的《中國護理事業發展規劃綱要（2011—2015）》的總目標之一。我院是一所市屬二級乙等綜合性醫院，由企業職工醫院改制而來，醫療技術力量較薄弱，缺乏專科特色，經濟效益較差；護士短缺，學歷低且較年輕，流動性大，這給護理人力資源管理帶來了很大的困難和挑戰。

1 護理人力資源現狀

1.1 人員配置情況

醫院床位數與護士總數比為1∶0.36，醫護比為0.86∶1（醫生嚴重缺乏），護士人數占衛生技術人員總數的43.7%。

1.2 年齡結構及工作年限

74.2 %的護士年齡在35歲以下，63.9%的護士護理工作年限在10年以下。

1.3 學歷及職稱結構

73.2 %的護士初始學歷為中專；副主任護師占2.0%，主管護師占13.4%，護師占20.6%，護士占64.0%。

1.4 編制

合同制護士與有編制護士比為1∶1.02。

2 護理人力資源管理的難點

2.1 護理人員數量不足

由于醫院整體經營狀況不佳，病人量不穩定、護士不斷流失及各科室實行科主任負責下的綜合目標承包責任制，導致護士數量無法根據實際需要進行及時調整，因而護士嚴重匱乏[1]。

2.2 護理人員整體素質有待提高

護士初始學歷以中專為主，大專和本科學歷護理人才流失嚴重，新招聘護士整體素質較低，基礎護理及專科護理均不到位；護理人員人文知識缺乏，不能滿足病人心身護理需求，致使護理質量無法保證。

2.3 護理人才流失率高

我市有3所三級甲等醫院，而二級醫院介于三級醫院和社區衛生服務中心（站）中間，處于非常尷尬的地位，經濟效益較差。一方面，新招聘的護理人員一旦培養成熟，便考入上級醫院，二級醫院成了名副其實的“培訓基地”；另一方面，由于護理工作壓力大，職業風險高，工作報酬低，護士社會地位低等因素常導致護士轉崗。人才流失造成的護士短缺進一步加重了在崗護士的工作負荷，不但影響護士的身心健康，而且影響在崗護士的工作積極性，使流失率增加。流失人員中，很多是具有豐富臨床經驗、業務熟練、具有較高知識水平的護士，由于流失率高導致護理人才斷層，科室護理人才梯隊無法建立，護理分層管理無法實現，加劇了護士緊缺與護理服務水平需求不斷提高的矛盾。

2.4 護理管理水平有待提高

護士長初始學歷多為中專層次，知識結構局限，其管理知識欠缺。受醫院經濟效益及整體醫療技術水平的限制，護士長很少有機會外出接受系統的管理技能培訓，缺乏開拓創新的科學管理能力，造成管理的盲目性、被動性，使護理質量提升緩慢[2]。

3 管理對策

3.1 選人

通過多渠道、多形式保證護士數量和質量，建立數量充足、結構合理的護理人才隊伍，有效緩解護理人員緊缺的矛盾。保證每年有一定數量的護士轉編名額，以“編制”吸引優秀人才，同時將合同制護士這一新的用人機制引入護理人力資源管理中，增加大專和本科學歷護士的聘用人數，提高護士隊伍的學歷層次。招聘考核采取理論、面試、專業測試的形式，擇優錄取，對有縣級或以上醫院工作經歷的護理人員，身高1.53米以上但又不足三級醫院招聘身高條件的優秀本科學歷護士優先錄取；在手術室、I C U、急診科等特殊部門聘用并培養男護士，調整男女護士比例，改善女性思維的主導影響力。利用我院附屬醫院優勢，從在校護生中遴選志愿者充實到臨床一線。護理部也要根據各病區病人數及危重病人數對全院護理人力資源進行動態調配。

3.2 用人

打破論資排輩的陳舊觀念，強化競爭意識。采用護士長競聘上崗制，大膽選用熱愛護理工作，專業技術能力強，理論基礎扎實，具有開拓創新及科學管理能力的年輕人充實到護理管理隊伍中，也可對年輕護士起到激勵及引導作用。積極推行崗位管理制，根據科室現有護士的工齡、學歷、工作能力、技術水平等分層使用，實行責任包干，落實整體護理，配合相應的績效考核制度及有效的激勵機制，調動每位護士的積極性。每年護士節進行優秀護士評選；在全院開展護理“流動紅旗崗”評選活動，對獲“流動紅旗崗”的科室在年終給予一定的物質與精神獎勵，并給該科室每一位護士個人考核加分。建立獎罰機制和個人檔案，對成績突出的護士給予獎勵，對于出現工作失誤者進行批評、教育、懲罰，并直接與晉升、評優及轉編等掛鉤。在醫院營造爭先創優的良好氛圍，為其搭建公平競爭的工作平臺和機會，極大地調動了護士工作的積極性，有效避免其流動。

3.3 育人

對護士進行職業規劃培訓。在護理隊伍中營造學習氛圍，打造學習型護理團隊。開展多種形式的繼續教育，針對不同學歷的護士，采取多形式、多層次、多渠道的培訓方式，督促其在工作中自覺進行專業知識、技能的更新和提高。制定3年工齡以下護士培養計劃，新護士3年跨科輪轉直至定科，定科同時外派進行專科護理進修。充分發揮院內培訓作用，每月組織一次全院性業務（理論）學習，主要內容側重護理共性知識（如無菌技術、休克、院內感染等）學習及職業道德、護理人文知識的培訓；專科知識主要采用科室培訓，科室每月進行一次業務學習，每周至少進行一次護理查房，對3年工齡以下護士每季度進行一次“三基”考試，3年及以上工齡護士每半年進行一次“三基”考試。同時在全院范圍內每月進行1～2項護理操作技能規范化培訓，所有培訓考核成績記入個人技術檔案，供晉升、評優等參考。創造良好的條件讓護士參加大專和本科層次的自學教育，助其脫穎而出；提供經費，鼓勵護士“走出去”參加各種形式的學術交流，提高業務素質。對護士長采取定期到上級醫院短期輪訓（一般為1個月）和不定期外出參加護理培訓班的辦法，進行知識的更新，以提高護理管理水平。發揮我院作為醫學大專院校附屬醫院的優勢，鼓勵和選拔優秀護士參與教學工作，如實習帶教、理論授課、臨床見習教學等。要求本科學歷護士必須參加高校教師資格培訓，考取高校教師資格證，成為“雙師型”專業技術人員。在教學過程中，通過試講、授課、檢查性聽課等環節，大大提高了護士的專業理論水平和實踐能力、普通話水平、溝通能力、語言表達能力等，為其更好地完成護理工作打下了良好的基礎，真正達到了教學相長的目的。目前，我院56.7%的護士參加了護理大專及本科自學教育，大專學歷護士占全院護士總數的58.8%。

3.4 留人

把“以人為本”理念納入管理中，加強醫院文化建設，營造良好的工作氛圍。醫院明確了“文化建院，人才興院”的辦院理念，并撥專款用于醫院文化建設。舉辦豐富的醫院文化活動，如廣播體操比賽、“5·12”護士節文藝表演、護理技能大賽、籃球比賽、歌詠比賽等，豐富護士的業余生活，讓他們在參加活動的同時，感受團隊精神，釋放工作壓力，消除人際隔閡，產生歸屬感。營造和諧的人際關系，關心護士的心理感受，及時發現并疏導其不良情緒，指導護士釋放壓力，構建互相支持、互相包容、互相關心的科室團隊。臨床護士和教師的雙重角色，也適度緩解了護士長期從事臨床一線工作的壓力。醫院建立科學的績效考核方案，做到多勞多得、優績優酬，并向臨床一線傾斜，轉編時充分考慮在醫院長期堅守的優秀護士，這充分調動了護士的工作積極性，使其感受到自己的付出得到了認可。

綜上所述，只有更新觀念，堅持以人為本，深挖內部潛力，通過選人、用人、育人、留人4個環節的控制，科學、有效地配置和利用護理人力資源，才能達到人盡其才，激發護士活力，提高護理質量的最終目的。

[1]李春嵐.基層醫院護理人力資源管理難點及對策[J].黑龍江醫藥，2010，23（5）：853-855.

[2]逯傳玲.基層醫院護理人力資源現狀分析與對策[J].中國實用醫藥，2008，3（30）：209-211.