價值鏈分析在成本管理中的應用

李夢蘇

(大連工業大學，遼寧 大連116034)

隨著全球性競爭日益激烈，企業成本控制與管理活動必須適應競爭戰略的要求，從產品的整個生命周期出發，對內部價值鏈和競爭對手價值鏈進行分析，使成本控制更好地運用于成本管理之中，為管理決策提供依據，最終使企業獲取競爭優勢。

一、價值鏈及價值鏈分析

價值鏈的概念由美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985 年提出，他將企業視作設計、生產、營銷、交貨及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動的集合，這些活動的有機聯系就形成了企業的價值鏈。1993 年約翰·沙恩克和菲·哥芬達拉加的論述把企業自身的價值鏈放到了整個行業的價值鏈中，認為任何企業的價值鏈都包括價值生產的整個過程，即從供應商手里得到原材料開始到最終產品送到用戶手中的全過程，每個企業是價值生產過程整個系列中的一個部分。

價值鏈分析，就是以價值鏈作為研究對象，分析其構成及鏈上每項價值活動的地位和相互關系、成本及其動因、占用的資產、盈利狀況等來實現整個企業的目標以及成本的降低。

每個企業都是一系列價值活動的集合體，從產品的生產到銷售以及內部的管理都是內部價值活動的表現形式，這些相互關聯的價值活動又表現為創造企業價值的動態過程。價值鏈分析是一種成本管理新方法，可以確認企業價值活動的分布狀態以及在行業價值鏈中的位置，并為企業制定戰略提供詳細的成本信息，幫助企業增強成本競爭力。

二、價值鏈分析在成本管理中的意義

我國目前的成本管理方法存在很多缺陷，成本分析在很大程度上依賴會計制度，視節約為降低成本的基本手段，對成本習性和成本動因的認識過于簡單，過分注重生產成本的控制，很少認識到影響產品總成本的所有因素，忽視其他環節的成本管理，如采購、生產與銷售將直接影響企業庫存成本的增減，產品成本信息失真等。傳統成本管理方法難以滿足現代企業管理的要求，必須進行改革和完善，逐步實施現代成本管理方法。

價值鏈成本管理強調從全局、系統、整體的高度來看待企業的成本，解決了傳統成本管理方法控制思想的局限性和控制目標的片面性。通過對企業內部價值鏈及其外部延伸的分析，得出導致企業成本變化的價值活動成本因素，依據價值鏈分析所得出的信息，運用相應的成本控制與管理方法消除劣勢，加強成本優勢。價值鏈成本管理既可以找出企業內部的不增值作業，也可以利用行業價值鏈來消除不增值作業，或是通過前向整合與后向整合，擴展生產自己的投入物或使用自己的產出物的業務來降低成本，并節約社會資源。

企業從價值鏈中獲取總價值的大小取決于兩大因素:一是內部價值鏈創造的價值;二是外部價值鏈創造的價值。企業若想保持競爭優勢，就得促使內部、外部價值鏈協調統一，求得發展過程中的動態平衡，使自己的總成本不斷低于競爭對手，從而在行業中構建依靠成本優勢形成的行業壁壘來不斷鞏固競爭優勢，更好地實現成本領先的目標。

三、內部價值鏈分析與成本管理

內部價值鏈管理主要解決降低企業內部成本問題，如管理成本、生產成本、儲存成本等。企業內部的價值行為并不是獨立的，而是相互依賴的，在進行內部價值鏈分析時，主要從生產經營流程和相關的輔助活動來確定其價值鏈的范圍，總體目標就是以最短的時間和最少的費用將原材料經過生產制造出產品送到顧客手中。因此需要從價值角度考慮作業，可以分析生產過程與內部價值鏈的聯系，通過作業間的良好配合或者工作流程的重組、工作質量的提高，消除不增值作業，即“最優化”降低成本。

具體來說，通過分析確認單項價值活動來辨別價值鏈，對價值活動的成本與價值進行比較分析，從多方面揭示有關成本信息，評估單項價值活動的成本及其對企業價值的貢獻，找出內部各單項價值鏈之間的聯系，推進價值活動的優化與相互協調，分攤單項價值活動的成本，將成本優勢準確地定位于價值鏈之中，實現成本的降低。首先，對價值活動進行分解與歸類，選擇對競爭優勢最有貢獻的類別予以歸類，并把每一項作業都納入主要活動或支持活動，對成本競爭優勢具有重要性的活動需要進行細分，不重要的活動則予以合并。例如市場銷售可以分解為營銷管理、廣告及銷售隊伍管理、銷售業務、促銷等，這樣更有利于成本分析和控制。其次，將價值鏈的總價值、營業成本和資產分配到每項價值活動中，產生成本分布的價值鏈，通過比較各價值活動的成本分布，找出改善成本的突破口。例如營業成本分攤到發生的活動中;資產分攤到使用、控制或對其影響最大的活動中。當成本與價值活動的因果關系可以直接認定時，可以采用直接分攤法，如生產成本;當成本與價值活動的因果關系不能直接認定，但可確認產生未來收益時，則可以根據資產特性進行分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷等;當成本與價值活動既無因果關系，又不能預計其效益，則當期應立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等。從成本管理的角度而言，價值活動就是成本行為。目前企業管理者往往能夠抓住企業成本的主要組成部分，但容易忽視那些所占比例較小，正處于增長狀態，并且最終能改變企業成本結構的價值活動，把價值鏈分析方法應用于成本管理，有助于解決這一問題。

四、外部價值鏈分析與成本管理

行業中任何企業的價值鏈都處于一整套價值創造工序之間相互聯系的過程，即從原材料供應商那里獲得基本原材料后通過生產制造出產品，銷售到最終顧客手中的過程。行業中往往存在著生產同一產品的競爭者，他們或者處于同一價值鏈環節，或者跨越價值鏈的幾個環節。外部價值鏈主要包括行業價值鏈和競爭對手價值鏈，本文僅進行行業價值鏈分析。

行業價值鏈是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的價值鏈。最終產品可看作是一系列作業的集合體，這種價值鏈是隨著廣義的“作業鏈”的形成而形成的。任何一個企業都處于作業鏈中的某個環節，即本企業的成本競爭力不僅取決于內部活動，還受上、下游價值鏈中作業活動的影響。企業除了關注自身參與的價值鏈的優化外，還要關注從最初的原材料生產到最終產品銷售(及其再循環)之間的所有價值生產環節。對行業價值鏈進行成本管理，從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，通過確認行業價值鏈、供應商價值鏈和購貨商價值鏈，盡量將成本和收益分配給價值作業，進行成本效益分析，使企業明確自己在行業價值鏈中的位置，盡量減少上下游之間不必要的環節，從而實現雙贏。比如成本供應商的產品特性和運輸程序、下游渠道企業的倉儲位置、顧客的聯系方式等都會影響企業的成本結構。與供應商進行良好溝通與整合，尋求降低成本的方案，可減少庫存，從而減輕原材料價格上漲或供應不穩定帶來的影響。與購買商進行良好溝通與合作，可以準確獲得所需要的商品信息，減少分銷成本和售后成本，形成穩定的銷售渠道。

五、價值鏈分析在產品生命周期成本管理中的應用

在產品生命周期的不同階段，可針對企業成本價值鏈的不同環節以及外界環境的不同影響，建立基于價值鏈分析的產品生命周期成本管理方法體系，提高成本控制與管理的效率。

產品生命周期是指產品銷售在市場上所處的階段——從產品進入市場到衰退和退出市場所經歷的時間，分為投入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。

1. 研發投入階段。該階段重點是產品及生產工藝流程的設計，亦即價值鏈的設計，使得企業產品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優勢。通過對技術設計的投入以及所設計產品的目標成本進行控制與管理，滿足顧客追求新奇的心理，既提高產品銷售價格，又會降低產品技術設計成本。

2. 原材料采購階段。可將供應商納入采購系統，建立與供應商結盟的采購控制體系。選擇一家或幾家供應商，與他們建立相互信任的穩固關系，降低本企業采購人員成本。根據目標成本法原理，先確定最終產品的市場價格。在保證供應商應得利益的基礎上運用逆推法，依據產品不同部件的成本及對產品功能實現的重要性回推確定供應商的供貨價格。通過對供應商進行業績評價，可讓供應商參與供應產品的設計，從外部價值鏈對采購成本進行控制，使原材料采購價格達到盡量低的水平。

3. 存貨階段。庫存成本管理主要是控制原材料的庫存量，可以采用ABC 庫存管理法。

4. 產品生產階段。主要對在產品(work － in －process)的生產時間和質量水平進行成本管理。比如使用數控設備和合理安排不同品種產品的生產時間，縮短生產準備時間可使產品成本中的固定成本降低，提高產品生產率。按照適時制生產方式要求縮短在產品生產等候時間，減少為保證在產品儲存條件而產生的動力費用，降低產品成本。進行全面質量管理，確保各工序所生產的在產品質量水平符合設計要求，采用制造單元適當的生產布局減少在產品移動時間以降低人工和動力費用。

5. 產品銷售階段。關鍵是分銷渠道和客戶關系管理即銷售及售后服務。建立有效的分銷渠道可以提高銷售工作效率，通過客戶關系管理可以協調銷售及售后服務資源的配置，提高銷售及售后服務效率，從而降低成本。最好選用獨立的經銷商進行銷售和售后服務，這將有利于企業客戶關系的管理以及提高企業分銷渠道建立的效率。

綜上所述，價值鏈成本管理是價值鏈理論與成本管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革。將價值鏈分析引入成本管理，分析企業價值活動的影響因素，有助于企業從來源上判斷其成本行為，并且通過重構企業價值鏈來謀求競爭中的成本優勢。

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