比亞迪縱向整合模式的價值鏈分析

賈玉珠

(上海海事大學經濟管理學院，上海 201306)

“應該把價值鏈的哪些環節納入企業邊界及緣由”是許多學者曾經研究過的縱向一體化的問題，它是由諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯提出來的，科斯曾在一篇論文中提出:“假定市場能非常有效地組織成千上萬的獨立個體進行交易，那么市場作為一種管理經濟交易的手段，為什么還會被企業所代替呢?”亞當·斯密認為由“看不見的手”通過價格來協調產品和服務的供求，科斯認為市場組織經濟活動是有成本的，企業內部也存在著組織經濟活動的成本，因此企業的邊界取決于兩種成本的大小，不過一般利用市場來管理經濟交易的成本一般大于企業內縱向整合的成本。

一、比亞迪的縱向整合模式

縱向整合是在一條產業鏈上，上游企業通過資產的運作，來獲得下游企業的部分或全部資產的控制權。

(一)零部件的縱向整合

比亞迪通過事業部進行職能劃分，每個事業部都有自己的職責，包括微電子部門、組裝部門、覆蓋件生產部門、飾件部門、研發部門等，因此比亞迪通過深度縱向整合，將價值鏈環節的有效內化，大大降低了運營成本。

縱觀汽車產業100多年的發展歷史，早已走過垂直一體化的福特時代，在整條汽車生產產業鏈上，從模具到零部件都是現成的，由專門的零部件廠商來生產，汽車制造商只需根據顧客需求設計車型、組裝零部件。但這種生產模式的成本都是固定的，只能依靠低廉勞動成本來獲取微薄利潤，然而隨著跨國公司的普及，企業的勞動力成本優勢被逐漸削弱。

因此要想在汽車領域做大做強，就必須有所創新，比亞迪不同于一般制造業的模式創新，而是縱向整合整條產業鏈，打造一條縱向一體化的產業鏈。借此將整個產業的利潤環節盡可能留在企業內部，比亞迪同時關注產品的制造和生產方式創新，改造它所涉及的生產體系。比亞迪打破了中國汽車產業傳統的發展模式，70%以上的零部件生產都是在公司內部完成。以F3為例，其零部件除擋風玻璃和少數通用件外，包括專項、減震、座椅、車門甚至CD都是自行生產。比亞迪利用縱向整合的優勢，最大限度地利用了資源，節約了成本，在價格戰不斷白熱化的情況下，將競爭對手遠遠甩在身后。

(二)核心環節的縱向整合

在當今激烈的市場競爭下，每一個企業都會有相同的目標，就是用更低的成本、更高的質量、更便利的方式，滿足消費者不斷變化的需求，面對這個目標，企業需要了解并掌握制造業的價值流動過程。由于每個活動對最終產品的價值都不同，因此爭取每個活動過程的最高價值就是制造業成功的關鍵。宏基集團的施政榮，在20世紀80年代創造了“微笑曲線”理論。根據該理論，在整個產業鏈中，只有處于上游和下游兩端的企業，創造的附加值較高，而對于那些處于中間環節的制造企業，尤其是中心裝配領域的企業創造的附加值最低。

在縱向整合活動中，企業進入新的產業來支持其核心產業的商業模式是企業獲得競爭優勢的方法之一。比亞迪通過價值鏈創新，大膽地從電池這個核心產品出發，向前整合進入汽車領域，在相關領域選取更有利的地位和市場，成為后來居上的有力競爭者，這種多元化戰略曾被許多企業嘗試，但大都失敗了。比亞迪成功的關鍵在于它擁有核心技術，同時整體研發和制造的低成本也進一步加強了市場競爭力，這也是縱向整合成功的關鍵。

二、價值鏈分析方法

“價值鏈”概念是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特在其著作《競爭優勢》中提出的。他從企業內部環境出發，提出了以價值鏈為基礎的戰略分析認為:“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”對于制造業來說，價值鏈是一系列連續完成的活動，是原材料轉換成一系列最終產品并不斷實現價值增值的過程，企業競爭優勢關鍵在于其為客戶所能創造的價值，從價值鏈角度來說，企業的競爭不只在于某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。

價值鏈分析法就是從價值鏈角度研究影響成本的生產經營活動各個環節、各個方面及過程，從而尋求進一步降低成本的途徑。從原材料和零部件等供應，經過生產制造形成產品，再到消費者手中，都要經過一系列價值活動，構成了整個價值鏈。汽車制造企業的外部價值鏈包括其上游和下游兩個方向，上游包括原材料和零部件供應商，下游包括各個經銷商以至客戶。價值鏈分析是分析本企業與上游企業和下游企業價值鏈的關系，充分利用上游與下游價值鏈活動，調整企業在整個價值鏈中的位置與范圍，促進成本降低，為企業增加競爭優勢提供機會;同時，優化整合上游價值鏈、下游價值鏈及整個價值鏈渠道，獲得價值鏈協同效益。

三、比亞迪縱向整合的優劣勢分析

縱向整合是比亞迪成功的一大法寶，在我國零部件生產和研發能力不足的情況下，比亞迪采取自上而下的縱向整合模式，提高了比亞迪品牌汽車的競爭優勢，但隨著生產規模的不斷擴大，也出現了資金、庫存等方面問題。下文運用價值鏈分析方法對比亞迪縱向整合模式的優劣勢進行分析。

(一)優勢分析

在國內眾多制造企業通過國際分工，購買國外零部件時，比亞迪則是采取縱向整合模式并且通過戰略創新獲得了控制力優勢和成本優勢。

1.控制力優勢

縱向整合可以避免由于供應鏈中斷或銷售變動造成的生產大幅度波動，甚至被迫停工的狀況發生，它可以削弱來自供應鏈上游和用戶討價還價的能力，能夠獲得原來難以得到的信息，從而有利于提高管理效能。由于對關鍵零部件設計的控制力增強，有可能更好地滿足不同市場層面用戶的特殊需求，強化差異化的競爭力，從而增強對最終用戶的控制。

2.低成本優勢

科斯曾提出過企業的性質主要是中間產品的轉移問題，外部市場交易會產生交易費用，企業內部則會產生管理費用，比較兩者的差別，最后選擇合適的生產戰略。企業存在的原因只要在于企業內部的交易成本低于市場交易成本，對于整合的范圍大小則需通過兩種費用的比較來決定，當內部交易費用較低時，采取縱向整合的模式來降低成本;當內部交易費用較高時，則采取分工合作來降低成本。比亞迪主要是通過縱向整合節約了外部交易費用，節省了成本。

(二)劣勢分析

雖然縱向整合模式給比亞迪帶來了巨大的發展動力，但隨著其發展規模的不斷擴大，也出現了一系列問題。

1.大額資金短缺

企業進行縱向整合意味著企業在它的邊界內需要完成更多價值鏈上的環節，然而一系列價值流的流動必然需要相應資金的投入，因此企業進行縱向整合的程度越大，需要的資金就越多。縱向整合可能給企業帶來巨大的風險隱患，由于企業的資源有限，業務整合往往意味著原來經營的產業資金受到削弱，比亞迪的核心技術是電池研發，進軍汽車產業后對汽車模具等各種零部件的自主生產會占用其部分資金，進而減少了科研投入。縱向整合帶來的企業產業鏈延長會在一定程度上導致資金短缺。

2.大量存貨積壓

我國的汽車銷售一般是通過4s店，是一種以“四位一體”為核心的汽車特許經營模式，包括整車銷售(sale)、零配件(sparepart)、售后服務(service)、信息反饋(survey)等。但是現在我國的4s店大都沒有話語權，很大程度上受生產廠商控制，通過與廠商簽訂購銷合同，來規定銷售的數量。基于縱向整合模式的產業鏈主要是通過發揮企業的規模優勢來降低成本，實現產品價值，并與其他企業進行競爭。然而縱向整合想要實現規模經濟就不可避免地會產生大量庫存，隨著產業鏈的延伸，各個環節的庫存量就會隨之增大。

四、結論

縱向整合是企業成功的方法之一，但是有其特定的實施條件，并不適用于所有企業及任何的發展階段，實施縱向整合必須與企業自身的資源、核心能力相匹配，同時適應整個行業的發展趨勢，如果無法滿足這些條件不但不能提升戰略優勢，反而會耗盡企業原來的資金。

我國企業在實行縱向業務整合時必須滿足兩個條件:首先是市場環境相對穩定，整個行業的前景較好。實行縱向整合的目的是為了加強企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動權，增加各個業務活動階段的價值，從而使最終產品的價值增加。在市場環境相對穩定的條件下，采取縱向整合的戰略是有效的。但是在競爭日益激烈、需求不斷變化的背景下，采取縱向整合戰略的企業如果在銷售階段遭受損失，就會導致價值鏈上游的積貨。其次，企業已在關鍵環節上取得了優勢，企業的核心環節在市場占有率、技術、管理等方面均已達到了非常高的水平，即企業在該行業中占據了相當鞏固和非常有利的地位，具有了一定的競爭優勢，資金和人力資源較為充足。只有企業經營良好、收入穩定、基礎扎實，才能實施相關多元化戰略。如果沒有穩定資金收入，一旦市場環境發生變化就很難維持整個企業的運行，因此，良好的資金運營狀況是企業縱向整合的基礎。

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