關于完善高校人力資源激勵機制的思考

駱寶珠

（西南科技大學 四川 綿陽 621010）

高校人力資源管理的目的是要達到人力資源利用的高效率、高效益。要達到這一目的，激勵是人力資源管理的核心，缺乏激勵就不能有效地發揮人的主觀能動性。高校人力資源激勵機制的有效運用，可以激活教職工的動機系統，推動教職工的行為發展，很好地調動他們的工作積極性。然而，高校的人力資源是一個有別于其他人群的特殊群體，建立高校人力資源激勵機制具有特殊性和復雜性。因此，建立科學合理的人力資源激勵機制對我國高校的發展具有重要意義。

一、高校人力資源的特點

1、高層次性

高校人力資源主要包括教師、行政管理人員和后勤服務人員，但教師是主體，占到全部人力資源數的70%左右。他們普遍有著高學歷、高智慧、廣博的知識和良好的素質，是知識分子中的優秀群體，屬于社會中受教育程度最高的群體，與其他社會人力資源相比，層次較高。

2、難替代性

高校教師是一批經過了高學歷教育，又經過了嚴格學術訓練，具備豐富的知識和特殊才能的高素質人才。高校良好的學習研究氛圍，可促使高校人才不斷提高自身素質。高校蘊藏著極其豐富的人力資源，云集了很多具有特殊才能的人才，不同于簡單勞動力市場的人員可替代。在信息時代，具備特殊才能的人才是很難替代的，即便可以替代，也需要付出很大的成本和很長的周期。

3、高流動性

人才流動是市場經濟條件下市場對人力資源優化配置的必然現象。人才流動總是受到經濟利益、社會地位和生存環境等利益機制的驅動。人們普遍向往著更好的發展機會、更好的工作環境和物質待遇，高校教師也不例外。高校教師依靠自身的高學歷、強能力等多種優勢，在市場經濟條件下，具有很強的競爭力。特別是教師聘任制的實施，從某種程度上講，給高校人才流動提供了更方便的途徑。

4、需求多樣性

高校教職工的個人需求不僅表現在其有物質需求，更多的表現在其精神需求方面。由于高校人力資源具有知識資本，因此具有很強的獨立性和自主性，他們不僅僅要通過自己的努力得到高品質的物質生活，更需要利用自身的知識結構追求事業成功，得到學生和社會的認可，不僅需要不斷更新知識，提高技能，更要追求工作環境和工作時間的自由性。他們還關注更大的發展空間，更好的發展平臺，良好的工作氛圍，美好的校園文化等等。

二、高校人力資源管理存在的問題

1、人力資源管理觀念相對滯后

傳統的人事管理以事為中心，缺乏人與事的整體性、系統性，強調事的單一方面靜態的控制和管理。而現在人力資源管理以人為核心，注重開發、利用、激勵。很多高校管理者對人力資源管理的新觀念了解不夠，管理工作缺乏科學性和創新性，在用人上注重人力資源的職前教育，忽視人力資源的終身教育；注重人力資源的組織建設，忽視人力資源的個人需求；注重人力資源的一般使用，忽視人力資源的開發管理。

2、人力資源結構不合理

從1998年我國高校開始擴招以來，由于學生數量的不斷增加，全國高校的師生比例不斷攀升。一些高校人力資源管理缺乏科學合理的長遠規劃，人才使用和培養存在短視行為，沒有做好人力資源規劃工作，無法為學校的長遠發展提供合理的人才保障，導致教師數量上的短缺和教師結構上的不合理，如人才的年齡結構、學歷結構、專業結構、職稱結構配備不合理，管理工勤人員配備過多，占用了專業技術人員的指標，使專業技術人員偏少，人力資源配置結構不合理。

3、人力資源管理制度不規范

當前，相當多的高校還沒有建立起科學合理的人力資源管理制度，在高校內部人力資源管理上還沒有完全脫離計劃經濟思想的束縛，在人力資源管理的手段、方式上還不能完全適應新時期對高校的要求。缺乏規范化的人力資源引進、開發和績效考核等制度，在一些制度的制定上只遵循上級文件要求，盲目借鑒其他高校做法，缺少對實際的考慮，缺乏有效的激勵和約束機制。主要表現為：引進人才時面試體系不完善，重學歷，輕能力和品德；考核流于形式；無退出機制；缺乏有效的激勵機制。

4、人力資源激勵機制的短缺

由于人力資源管理觀念的相對滯后，很多高校的管理層對于人力資源問題在思想方法和觀念上總是過分強調和依賴物質生活、待遇等方面，根深蒂固地認為，只要生活條件好、物質待遇高就可以吸引來人才。結果導致激勵機制的方式單一，表現在對不同年齡段的教職工尤其是青年教職工的激勵不足。因此，高校在對人力資源進行激勵時，應注意抑制教職工在現有激勵體系下的投機傾向，本著教職工的需要層次及其主導需求的人本思想，給予教職工相應的物質和精神激勵。

三、完善高校人力資源激勵機制的幾點思考

1、實行全員崗位聘任制

建立激勵機制最有效的方式是引入競爭機制，實行全員崗位聘任制就是引入競爭的一項很好的制度。教師聘任制作為教師任用的一種方式，是對傳統教師管理與任用方式的重大突破和創新，它從根本上改變了以往的教育人事管理制度。教師聘任制的逐步實施要引入競爭機制，優化人力資源的配置與使用，建立優勝劣汰的用人機制，充分調動教師的積極性、主動性，從而提高教師隊伍的整體水平，從源頭上提升教育質量。

實施高校全員崗位聘任制，能克服過去那種因人設崗、人浮于事的被動局面，充分體現能者上、平者讓、庸者下的優化組合原則，增強教職工的憂患意識。引入競爭機制，使廣大教職工認識到：教育不再是改革的避風港，落后就要下崗，不斷激發教職工的工作熱情。聘任制實行層層聘任，因事設崗，因崗定責，逐層聘員，優化教師隊伍結構，使更多的教師愛崗敬業，勤奮上進，自學進修，鉆研業務，從而促進高校的發展。社會總是在破舊立新中實現發展的，實行高校人力資源的崗位聘任制是不可逆轉的時代潮流，它對于加強我國高校的競爭機制，完善激勵機制都將起到重要作用。

2、加強競聘上崗制度的實施力度

在教師聘任制中，其中很重要的一點就是競聘上崗，加強競聘上崗制度的實施力度，能很好地完善高校人力資源激勵機制。競聘上崗制度是對傳統人事制度的有力沖擊和變革，它在選拔對象、任用程序、勝任程度和激勵效果等方面都發揮了積極作用。競聘上崗能有效提高人員選拔任用的公正性和科學性，能有效拓寬人員的選拔任用渠道，能有效增強教職工隊伍的責任心和危機感，能有效提高職工知識結構，增強教職工隊伍活力。

當然，每一項改革必須有相關配套措施的支持才能夠順利實施，競聘上崗制度要想順利實施就必須解決好落聘人員的轉崗問題。落聘人員可以實施轉崗分流，在分流的同時，必須做好分流人員的思想工作，讓他們認識到改革的重要性和必要性，并鼓勵其在新的崗位上取得更好的成績，盡快適應新崗位。

3、建立科學合理的考核評價制度

首先，要設定激勵目標。高校人才激勵機制的目標，從總體上講是促進學校戰略目標的實現，不同類型的高校，戰略目標應該不同。高校的類型可分為教學型、教學研究型、研究教學型和研究型四種，這四種類型的高校對教學的重視程度逐漸降低，而對科研的重視程度逐漸提高。所以不同類型的高校對人才的激勵目標在教學和科研方面的傾向也有所不同。

其次，要確定評價指標體系和指標權重。高校人才激勵機制評價指標體系的確定應該建立在目標設定的基礎上，并結合教學科研人員的類型或崗位來設置不同的指標。評價指標體系都應包括教學評價指標、科研評價指標和其他評價指標三大類指標，根據需要可在每一大類下面再分出若干小類指標，每類指標中既有定量指標，也有定性指標。根據學校的類型對三個層次的評價指標賦予不同的權重，得出最終評價結果。

再次，要選擇適當的評價標準。評價標準是衡量評價客體業績的參照系，由標準值和標準系數構成。根據學校特點確定標準值，根據標準值設定標準系數。學校應根據國家有關經濟政策、法律法規、制度等，結合本校實際情況和管理經驗，按照重要性原則制定參考標準，對每個評價指標參考標準和每個等級對應的等級參數作出具體解釋。

最后，要應用業績評價與考核結果。業績評價與考核可作為調動教學科研人員工作積極性、主動性和創造性的重要手段，體現在對教學科研人員的獎懲、發展機會以及學校激勵機制應該改進的地方等方面。

4、建立合理的薪酬體系

薪酬分配制度要體現“按勞分配、效率優先、兼顧公平、優勞分配”的原則。近年來高校都在走薪酬改革之路，都在進行薪酬體系的改革，不僅是為了順應時代的發展需要，更多的是為了建立人事激勵機制。高校要根據自身的發展水平、財務狀況，結合教師隊伍的特點制定符合自身特點的工資水平和相應的工資分配辦法，逐步在工資上形成多層次、多形式并存的多元化分配機制。

薪酬是激勵機制的重要組成部分，合理的薪酬體系能夠更好地調動教職工的主觀能動性，增強集體凝聚力，使高校吸引并留住人才，最終實現人才培養目標。高校是高層次人才聚集地，應建立一種更適合高層次人才的混合型薪酬體系，注重人才的內部培養，規劃教師的職業發展，為其提供靈活的工作時間、安全和寬松的工作環境，重視教師的身心發展。薪酬體系只有跟上人力資源需求發展的步伐，才能不斷完善，實現薪酬體系激勵效用的最大化。

5、物質激勵和精神激勵相結合

具有自身特色的校園文化是任何一所高校必不可少的精神支柱。知識分子相對于其他人具有更高層次的精神需求，物質激勵和精神激勵是支持他們向前邁進的必不可少的動力源泉，缺一不可。高校應該注重校園文化建設，努力建設學習型和科研型的文化氛圍，給教職工創造一個良好的學術環境，這樣高校的激勵機制才能得到全面發展。

高校不僅要注重物質激勵，同時也要重視精神激勵。高校人力資源管理要以人為本、尊重人、理解人、關心人，把調動人的積極性放在首位，關注人的興趣、情感和價值取向，維護高校教師的身心健康，形成一個民主、健康、積極的工作氛圍，充分發揮高校人力資源的主觀能動性，增強高校人力資源的凝聚力，使人力資源激勵機制得到充分發揮。

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