洛陽市紡織業競爭戰略選擇研究

（河南林業職業學院 河南·洛陽）

一、市場行為與產業組織理論

產業組織理論是20世紀三十年代以來在西方國家產生和發展起來的，以特定產業內部的市場結構、市場行為和市場績效及其內在聯系為主要研究對象，以揭示產業組織活動的內在規律性。從產業理論的發展來看，西方產業組織理論在發展過程中共出現過三個主要的學派，即哈佛學派、芝加哥學派和20世紀八十年代以來在交易費用理論影響下發展起來的新產業組織理論。最早的產業組織理論見于哈佛大學的梅森教授和其弟子貝恩的相關研究中。哈佛學派以實證的截面分析方法推導出企業的市場結構、市場行為和市場績效之間存在一種單向的因果聯系：集中度的高低決定了企業的市場行為方式，而后者又決定了企業市場績效的好壞。這便是產業組織理論特有的“結構-行為-績效”（簡稱SCP）分析范式。企業之間的競爭關系構成了市場結構，而不同的市場結構中，不同的市場行為導致不同的競爭后果，在不同的市場結構中（競爭性較強的市場結構或壟斷性較強的市場結構），各企業所處的地位是不同的：有的企業擁有較強的市場勢力，有的企業處于邊緣地位；有的企業是在位企業，有的企業是新進入的企業；有的企業是價格策略的發動者（例如，采用限制性定價或者驅逐性定價的策略），有的是價格競爭中的被動者?？傊?，由于企業所處的市場條件不同，且不同的市場行為會表現出不同的競爭后果，因此企業之間的競爭表現為處在不同市場結構下的單個個體對競爭者的經營、銷售策略的有效反應，如競爭對手降低產品價格，企業也相應減價，在競爭中處于劣勢的企業采用差異化策略或重新定位等。

二、洛陽紡織業的市場特征

洛陽紡織行業規模不大，只有30～40家企業，既有擁有全資、控股子公司14個，資產總額13 億元、以紡織、服裝設計為主的洛陽白馬集團，也有注冊資金幾十萬的小企業，如洛陽市關林明振汽流紡紗廠等。洛陽紡織業在規模上不具有競爭力，面對市場競爭日漸激烈、集中度增加，使用的主要競爭手段為降價促銷，擴大市場份額。因此，洛陽紡織業市場產品的競爭從2008年至2012年間表現為以下特征：市場競爭逐漸激烈，大型企業以降低產品售價為主要策略來擴大市場份額，做大企業規模；并且擠壓小的競爭對于生存空間；增加市場進入障礙。從2008年以來，根據相關統計數據和紡織類工業品出廠價格指數，我們可以看出紡織行業競相壓價促銷，使紡織品價格逐年下降，降價幅度達14%左右。以2008年為基礎，紡織產品出廠價格從2008年的100%降至2012年的89%。紡織行業普遍以降低產品批發價格和銷售價格來擴大市場份額。

價格戰催生產品差異度不斷增加。一些企業為擴大市場占有率，不得不增強本企業產品與其他企業產品的差異性，不斷增加產品品種，通過營銷策略增加消費者對本品牌的認知和認同，規模較大的企業不斷加大投入宣傳企業的形象、產品形象和增加售后服務、銷售網絡等來突顯本企業產品的優勢形象，使市場內產品差異度逐年增加。

綜上所述，洛陽紡織品市場具有集中度逐漸增加和行業產品差異化程度增加的特點。

三、市場行為及競爭戰略的選擇

洛陽紡織企業面對“價格戰”，企業選擇成本戰略、差異化策略、市場位次策略。

（一）成本策略。（圖1）為應對“價格戰”，洛陽紡織行業選擇成本領先策略。即通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得高于同行業平均水平以上的利潤。在七十年代，隨著經驗曲線概念的普及，這種戰略已經逐步成為企業共同采用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。企業面臨接近完全競爭市場和單位產品利潤下降壓力，可以選擇的市場行為：可以通過提高生產效率來降低產品成本。我們首先分析單件商品的平均成本，因可以將單位銷售收入中成本所占比重等同于單件產品中生產成本所占比重。單位銷售收入中成本所占比逐漸增加，從2008年8%上升至17%左右，顯然成本上升對洛陽紡織企業形成較大的經營壓力，也說明企業成本戰略經營不太成功。

圖1

（二）差異化策略。面對“價格戰”行業企業也可采用選擇差異化戰略。眾多廠商選擇相同的目標商場，廠商生產的產品功能類似，在競爭消費和市場份額的戰斗中，企業群體無一例外地選擇“殺傷力”大的武器：降低價格。但降價也減少單位產品的利潤額，甚至無利可圖。面對這種市場環境，企業突出產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點，這種戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象，實現差異化的途徑多種多樣，如增加產品品種、產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等，我們來看洛陽企業群體如何應對挑戰，他們通過增加銷售投入，增加廣告范圍、廣告頻度等宣傳產品和企業形象。因此，我們可以分析單位成本和單位銷售費用來反映和來量化洛陽紡織企業的市場行為，根據2009～2012年統計資料，我們知道洛陽紡織業銷售費用逐年增加，銷售收入中用于銷售費用所占比重從2009年的0.82%增加到2012年的1.67%。

（三）位次策略。面對“價格戰”行業企業也可采用后發企業的位次戰略。洛陽紡織企業在河南區域內市場占有率低，投資規模小，處于區域內第三、四集團的位次。在企業之間的競爭中，等級差別就是后發企業的問題。我們可用市場占有率、資本收益率組合來考察后發企業的戰略，由于行業擴張面與行業資本利潤率呈反向關系，即在擴大規模時，不得不放棄部分利潤，但市場占有率的擴大在較長時間內使行業的資本利潤率保持較高的水平。通過對統計資料的整理，為方便比較，我將洛陽紡織行業主要產品的市場占有率求平均值，構成一般產品的市場占有率，并計算出行業的資本利潤率，繪制出圖2 來觀察行業的位次戰略：即在資本收益率和市場占有率中做出選擇：（1）確保市場占有率．犧牲收益率。在先發企業實行降低價格甩掉低位次企業的戰略時。后發企業為了確保市場占有率．也要應付這種低價格競爭的局面，于是就不得不犧牲收益率。當資金能力不足，不能進行這種競爭的時候，就要采取提高產品價值的路線；（2）擴大市場占有率，輕視資本收益率。這是為了擴大市場占有率，采用擴大產品品種投資、增加產量投資和降低價格的辦法。這種辦法是比重視當前收益來說更重視擴大市場占有率；（3）保持一定的市場占有率，重視資本收益率。這是一種不以擴大市場規模為目標。而是在保持一定市場規模的條件下，以開發高價值和高檔產品為方向，謀求提高企業收益的戰略。（圖2）

圖2 洛陽紡織業的位次戰略選擇

根據圖2，在2008～2012年間洛陽紡織業產品市場占有率從4%上升到6%，資本利潤率從8%上升到14%。市場占有率呈下降趨勢，資本利潤率明顯呈上升趨勢，市場占有率下降幅度在2%以內，資本利潤率上升幅度在6%以內，資本利潤率上升幅度是市場占有率變化幅度的三倍。洛陽紡織業在謀求保持市場占有率，保持一定市場規模的條件下，以開發高價值和高檔產品為方向，謀求提高企業收益，提高資本利潤率、提高企業收益的戰略。

總體看，企業采用的成本戰略缺乏效率，而差異化戰略和位次戰略比較成功。

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