周期的能量

當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。

碰到剛剛榮升、春風得意的老馬，他問我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實驗嗎？”

啊，當然。一年多以前，這家企業制定了一系列關于提升門店管理水平的完備方案。而在這個過程中，人們最大的麻煩就在于，你會在不知不覺中把流程越寫越細、系統越建越大，但是卻不知道到底哪一點才是最關鍵最有效的，最后制度建設變成了“盤絲洞”，把執行者糾纏在制度本身，使人們覺得無從下手，陷入“被動不犯錯”而不是“主動求突破”的狀態。

為了驗證自己的一個假設，我向老馬提出能否在他所管理的這家店里悄悄進行一個管理實驗：在不違反公司整體要求的前提下，在內部管理方面只重點抓好兩件事——每月一次實務培訓、每周一次績效講評。我當時忽悠他：“反正你剛調到這家門店，現在排名倒數，再差也不會比現狀更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好調頭，不怕！”我當時預測如果他堅持做好這兩點，在團隊士氣方面會有比較好的改進，業績的大變化可能需要更長時間。但是沒想到，一年剛過，在各種資金投入和客戶商圈都沒有改變的情況下，這家店就一路從排名倒數沖到了第二名，他本人也因此榮升了。

老馬嘿嘿直樂：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業績排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，所以我就把這兩件事的周期改了：每周一次實務培訓，每天一次績效講評！怕出問題，我就沒告訴你，心想萬一不成全算我的，再往回改也容易！”

??？這工作量可會非常大??？

老馬說：“工作量大不是主要的，你知道嗎？最大的問題是，周期一短，我發現原來的辦法都不靈了！”

原來，這個計劃一開始，老馬就發現，當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。比如，過去績效講評，主要是拿著業績數字作分析、用結果來敲打每個員工，但結果都是滯后性的。當把績效講評作為一天一次的活動時，很多工作的結果還根本看不到，這就逼著老馬必須從結果施壓變成過程改進。老馬把這項工作安排在早會進行。早會只做三件事：第一，點評前一天的工作中他觀察到的一個最佳行為；第二，點評一個最差行為；第三，每天一個員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會時間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請當事人來分享當時是怎么想的，行為產生的結果是什么。不做表揚也不做批評，不和獎懲掛鉤，只是把行為拿出來做細化分析。但是，老馬發現，員工的競技狀態一下子調動出來了，頭一個月，每個人都開始對自己的行為過程有所覺察，而不是集體無意識的機械式工作；一個月以后，大部分員工就開始希望自己能夠為第二天的早會貢獻一個最佳行為案例。

老馬當然說了很多極端的細節，我聽得都瞠目結舌。但是，老馬認為這個不是療效最厲害的，最厲害的是第三點：每天一個員工分享對一名客戶的觀察。老馬說這個過程特別有價值，因為以前所有的服務問題，根源都是由于員工對客戶關注不夠。過去開大會空談服務意識啥的，不管用。現在用這種方式逼著每一個人必須去觀察客戶，一開始很粗，說三句話就說不下去了，后來，越來越細，又不愿和別人的重復，最后，員工簡直像寫劇本似的可以把一個客戶描述的活靈活現，對不同客戶的需求和反應模式也有感覺了。老馬吹牛說，現在客戶一進門，他的接待員立即就能判斷出這個客戶是來辦什么業務的，誤差率不超過百分之十。

很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀念和兄弟們一起完成的這個管理實驗，他從自己去年的獎金中拿出一部分錢，把一年360次早會的行為點評和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊，印得像本字典似的。他說：“冊子里面沒有大概念，全是具體得不能再具體的小問題，我們跟掃雷似地掃了一遍，員工以后遇到任何問題，都可以直接去字典里查行為指南。”

老馬滿面紅光地總結：“這管理和現金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環就越快，短周期、快循環，自然就沒法做假大空的事兒，逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開價值觀判斷，管理上沒啥灰色地帶，員工不覺得扣帽子，管理者好發力，員工好改善。你把每一個行為都做對了，結果自然是對的?？蛻粞劬ρ┝涟?！”