珠江投資“前后”分家

鐘嘯靈

珠江投資將前、后臺業務分離，被視為集團管理精細化、集約化、專業化的一種創新。

開闊的開放式辦公間、看不到一間間的辦公隔斷、年輕的面孔，匆忙的腳步……這不是一家IT公司，而是房地產企業——廣東珠江投資控股集團有限公司（下稱“珠江投資”）位于廣州市天河區華景新城的后臺辦公室，珠江投資內部稱為“為前臺一線業務提供彈藥的后臺”，珠江投資將前后臺業務分離，后臺業務最終發展形成以IT、工程、財務為三大核心的“共享服務中心”模式，為前臺提供遠程業務支持。

“前、后臺業務分離是房地產、基礎設施企業的一種管理創新，這種全新的營運模式是集團管理精細化、集約化、專業化管理的集中體現。”珠江投資下屬廣州合道信息科技有限公司總經理阮闖表示。過去5年來，阮闖帶領技術團隊通過應用信息技術，支撐了公司這一管理模式的創新。珠江投資去年的營業額大約120億元人民幣，其下屬珠江地產公司總資產達370億元，其中還涉及主要涉及火力發電、煤炭開采、高速公路、鐵路運輸和煤炭碼頭等基礎設施投資領域，是一家體量龐大的集團型企業。在大型企業集團希望將后臺業務堆砌到前臺的大趨勢下，珠江投資反其道而行之，將具有共性的業務處理集中到后臺統一處理，主要寄希望于通過這一模式將一線業務人員從繁雜的工作中解放出來，充分發揮集團企業的集中管理優勢。

小何是珠江投資后臺負責預決算的一名造價工程師，負責核算每一個項目中包括一枚釘子在內的所有項目用料的成本。這幾年隨著公司的管理模式調整，他從集團下屬公司，調遣到了公司后臺（珠江投資在這次變革中將總部稱為后臺，而將一線的業務部門稱為前臺）。和小何一樣從事工程預結算工作的員工有300名，原來他們都分散于集團的子公司里，負責某個業務板塊的預算工作，現在他們都聚集在集團的后臺的這棟辦公樓里，為集團所有業務中涉及到預算業務流程提供服務。這一組織模式遠遠不同于其他房地產公司將此類業務分散于各個業務板塊的做法。

調整后，小何的工作量比以前更大了，因為每一個項目之間間隙的時間變短了，配送中心的同事會根據每個人的工作量決定，在何時給他們分配不同的項目，而這些工作的分配和進行都在信息系統中安排和展開。

同時，他在工作的溝通和過去有了很大的變化，過去，小何會和項目經理通過光碟傳輸工程信息，有時遇到項目經理提供的資料不全或者不規范，他直接打個電話，然后讓對方用QQ傳輸過來就好。現在這種離開集團的影像系統進行溝通的做法已經不符合規范。如果遇到這種情況，信息配送崗的同事會代替他和項目經理溝通，讓對方補齊資料，有時候到他手上的資料可能還是不足，于是他還需要和信息配送崗的同事再溝通一次。“雖然過程繁瑣了，但這么做比較規范，也控制了風險。”

經過調整，前臺的項目經理知道具體后臺的哪位同事在做這個工程的預算，而“未來后臺會變成一個黑盒，理論上不會出現‘前臺項目經理請后臺預算工程師吃飯這種情況。”在小何看來，這樣的隔離也讓前后臺的人員相對隔離，控制了資金上的風險。

創新管理模式

珠江投資在房地產行業采用這一新模式并非偶然，之前珠江投資曾經廣泛考察各個行業的集團管控模式，來自金融業的前后臺分離的管理模式讓它們頗受啟發——比如平安集團通過前后臺分工，嚴格管控金融業務中的風險。珠江投資和金融業有一個相似之處，公司每日業務上的事務主要處理各種項目單據，集團內的項目量很大，如果有專人進行后臺的精細化分工操作，將會大大提高效率也會控制風險。

雖然從表面看，兩個行業差異很大，珠江投資擁有住宅地產、商業地產、產業地產、基礎設施與能源、生命健康、教育、金融及其它投資業務等產業布局，業務遍布北京、天津、上海、廣州、深圳、成都、西安等全國主要城市，“不過，其實我們屬于跨行業管理公司，在這種情況下，我們關注共性管理和風險管理。”阮闖表示，“作為后臺的人員，我們希望在管理過程中盡量不給前臺人員制造障礙，而是提供足夠的數據決策依據。”

當前，珠江投資在信息技術的利用上也日趨成熟，珠江投資已經走向標準化管理的模式，即通過標準化的模式實現信息系統的完善，包括信息化項目管理標準化，IT運維工作標準化和安全體系標準化等。經過前期的沉淀，珠江投資的信息管理目標逐步走向管理創新。

為了逐步實現這一目標，阮闖帶領團隊基于信息技術對原有的業務流程進行改造，通過在信息系統中重新設計組織架構、管理流程，快速把控股的下屬各集團組織架構進行調整，剝離出具有共性管理職能的部門，并重新優化組合，來自全國各地的業務逐步集中到廣東進行，通過遠程的方式完成前臺提交的業務需求，傳統分散在各個業務板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺工作，充分提高了公司對現有人力資源的利用效率，原來的集團總部管理中的服務角色更多地獲得專業化的加強。同時，一線部門也能更專注于業務，而不用過度參與到繁瑣重復的工作中來，更有利于集團公司跨業態、規模化的發展。

這樣大規模的流程再造并沒有帶來太大的業務上的震蕩。“這樣的調整對于公司或多或少有影響，但是房地產行業相對其它行業而言還是可以忍受這樣的震蕩的。”阮闖博士表示。目前來看，很大的原因是，珠江投資是一家成立于1993年的民營房地產企業，從成立開始，整個集團的發展便處于外部快速成長、內部管理不斷變化的過程中。阮闖透露，在這個調整過程中有一些不同的聲音，比如有些不了解情況的人發表這樣的言論——現在珠江不做房地產了，其實這些都是對流程再造過程中必然出現的崗位調整的一些誤解。不過，最終內部員工都是按照工作的需求來決定自己的去留，這樣的改變是循序漸進的過程。

在進行組織架構調整之后，珠江投資為了適應“共享服務中心”管理模式，阮闖和技術團隊成員推進了一項關鍵應用——集團影像管理系統，通過此系統的應用，可以解決IT、工程和財務的實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題，后臺的工作人員通過接口、插件及單點登錄系統等手段，可以在業務系統中直接點擊影像鏈接查看影像，無需登錄第三方系統，直接在瀏覽器中查看，更直觀更方便。阮闖認為，影像系統的建設對大后臺業務處理規模效益形成了有力支撐，使珠江投資在較低的成本和較小的風險下，擴充了業務處理能力，提高了集團運營效率。

不過，這一系列的動作必然引起對流程管理的更高要求，阮闖和團隊通過升級了平臺化的流程引擎系統，提升了工作審批流管理效率，加強了流程的靈活性，整個業務的運行全過程在完全透明的狀態下運轉，而集團的管理層可以隨時進行調控和變更，并且能夠方便地提煉數據，有助于業務結果的分析和預測。與此同時，技術團隊還對業務應用系統界面重構，把系統中數以千計的功能項、菜單項以應用商店的模式推向集團用戶，提高用戶對新系統的接受程度，減少用戶培訓的要求，用戶體驗得以優化。

調整和改善

不過，這樣的調整過程并非一帆風順，珠江投資需求管理中心相關負責人李銘（化名）經理經歷了這個過程的變革。“這是一個逐步改變的過程，下屬公司的業務逐漸進入到后臺業務中大家對于哪些業務應該放到前臺，哪些應該放在后臺，存在一種業務上的博弈。”

他表示，“我們當時的衡量標準是如何更好更快地提供服務，大家會說出若干理由，互相看誰的理由更充分。”有時候為了解決問題，集團的管理層會將某個原來在后臺的負責人調派到前臺工作，讓他感受到原來被后臺推到前臺的工作的運轉現狀模式，以此推動前后臺業務的分配。

很多這樣的關鍵決策都會提到公司的最高專職決策管理層處評審，做到業務流程受控，而不是任何人都可以制定和修改的。當然，很多也是互相諒解和妥協的一個過程。阮闖表示，經過這樣的調整，前后臺的工作人員的工作內容進行了重新梳理，對前臺人員的管理要求更高，他們需要將自己的管理事務向后臺人員表達清楚。而后臺人員的專業化處理工作的效率也會越來越高。

經過持續的改進，珠江投資的管理模式逐步固化到每個人的日常工作中，集團前臺的組織架構更輕便和靈活，后臺的工作更高效。在阮闖看來，公司的管理者已經很了解實際發生的事務，現在面臨的下一個巨頭的挑戰是計劃管理問題——公司的管理者關心一次性計劃和持續滾動計劃與實際運作的情況的對比，這樣的計劃性將非常考驗整個集團的管理水平，未來珠江投資還將持續深化對計劃體系和控制體系的工作，“未來對于過程的控制和后臺服務體系將會有更高的要求，這將涉及到大數據的問題，系統需要對各種復雜的數據進行快速的加工和分析”。“我們最終的目標是建立一個大企業投資管理云平臺，讓天下沒有難做的投資管理，我們內部稱之為合道云”，阮闖最后表示。