珠江投資“前后”分家

鐘嘯靈

珠江投資將前、后臺業(yè)務分離，被視為集團管理精細化、集約化、專業(yè)化的一種創(chuàng)新。

開闊的開放式辦公間、看不到一間間的辦公隔斷、年輕的面孔，匆忙的腳步……這不是一家IT公司，而是房地產(chǎn)企業(yè)——廣東珠江投資控股集團有限公司（下稱“珠江投資”）位于廣州市天河區(qū)華景新城的后臺辦公室，珠江投資內(nèi)部稱為“為前臺一線業(yè)務提供彈藥的后臺”，珠江投資將前后臺業(yè)務分離，后臺業(yè)務最終發(fā)展形成以IT、工程、財務為三大核心的“共享服務中心”模式，為前臺提供遠程業(yè)務支持。

“前、后臺業(yè)務分離是房地產(chǎn)、基礎設施企業(yè)的一種管理創(chuàng)新，這種全新的營運模式是集團管理精細化、集約化、專業(yè)化管理的集中體現(xiàn)。”珠江投資下屬廣州合道信息科技有限公司總經(jīng)理阮闖表示。過去5年來，阮闖帶領技術團隊通過應用信息技術，支撐了公司這一管理模式的創(chuàng)新。珠江投資去年的營業(yè)額大約120億元人民幣，其下屬珠江地產(chǎn)公司總資產(chǎn)達370億元，其中還涉及主要涉及火力發(fā)電、煤炭開采、高速公路、鐵路運輸和煤炭碼頭等基礎設施投資領域，是一家體量龐大的集團型企業(yè)。在大型企業(yè)集團希望將后臺業(yè)務堆砌到前臺的大趨勢下，珠江投資反其道而行之，將具有共性的業(yè)務處理集中到后臺統(tǒng)一處理，主要寄希望于通過這一模式將一線業(yè)務人員從繁雜的工作中解放出來，充分發(fā)揮集團企業(yè)的集中管理優(yōu)勢。

小何是珠江投資后臺負責預決算的一名造價工程師，負責核算每一個項目中包括一枚釘子在內(nèi)的所有項目用料的成本。這幾年隨著公司的管理模式調(diào)整，他從集團下屬公司，調(diào)遣到了公司后臺（珠江投資在這次變革中將總部稱為后臺，而將一線的業(yè)務部門稱為前臺）。和小何一樣從事工程預結算工作的員工有300名，原來他們都分散于集團的子公司里，負責某個業(yè)務板塊的預算工作，現(xiàn)在他們都聚集在集團的后臺的這棟辦公樓里，為集團所有業(yè)務中涉及到預算業(yè)務流程提供服務。這一組織模式遠遠不同于其他房地產(chǎn)公司將此類業(yè)務分散于各個業(yè)務板塊的做法。

調(diào)整后，小何的工作量比以前更大了，因為每一個項目之間間隙的時間變短了，配送中心的同事會根據(jù)每個人的工作量決定，在何時給他們分配不同的項目，而這些工作的分配和進行都在信息系統(tǒng)中安排和展開。

同時，他在工作的溝通和過去有了很大的變化，過去，小何會和項目經(jīng)理通過光碟傳輸工程信息，有時遇到項目經(jīng)理提供的資料不全或者不規(guī)范，他直接打個電話，然后讓對方用QQ傳輸過來就好。現(xiàn)在這種離開集團的影像系統(tǒng)進行溝通的做法已經(jīng)不符合規(guī)范。如果遇到這種情況，信息配送崗的同事會代替他和項目經(jīng)理溝通，讓對方補齊資料，有時候到他手上的資料可能還是不足，于是他還需要和信息配送崗的同事再溝通一次。“雖然過程繁瑣了，但這么做比較規(guī)范，也控制了風險。”

經(jīng)過調(diào)整，前臺的項目經(jīng)理知道具體后臺的哪位同事在做這個工程的預算，而“未來后臺會變成一個黑盒，理論上不會出現(xiàn)‘前臺項目經(jīng)理請后臺預算工程師吃飯這種情況。”在小何看來，這樣的隔離也讓前后臺的人員相對隔離，控制了資金上的風險。

創(chuàng)新管理模式

珠江投資在房地產(chǎn)行業(yè)采用這一新模式并非偶然，之前珠江投資曾經(jīng)廣泛考察各個行業(yè)的集團管控模式，來自金融業(yè)的前后臺分離的管理模式讓它們頗受啟發(fā)——比如平安集團通過前后臺分工，嚴格管控金融業(yè)務中的風險。珠江投資和金融業(yè)有一個相似之處，公司每日業(yè)務上的事務主要處理各種項目單據(jù)，集團內(nèi)的項目量很大，如果有專人進行后臺的精細化分工操作，將會大大提高效率也會控制風險。

雖然從表面看，兩個行業(yè)差異很大，珠江投資擁有住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、基礎設施與能源、生命健康、教育、金融及其它投資業(yè)務等產(chǎn)業(yè)布局，業(yè)務遍布北京、天津、上海、廣州、深圳、成都、西安等全國主要城市，“不過，其實我們屬于跨行業(yè)管理公司，在這種情況下，我們關注共性管理和風險管理。”阮闖表示，“作為后臺的人員，我們希望在管理過程中盡量不給前臺人員制造障礙，而是提供足夠的數(shù)據(jù)決策依據(jù)。”

當前，珠江投資在信息技術的利用上也日趨成熟，珠江投資已經(jīng)走向標準化管理的模式，即通過標準化的模式實現(xiàn)信息系統(tǒng)的完善，包括信息化項目管理標準化，IT運維工作標準化和安全體系標準化等。經(jīng)過前期的沉淀，珠江投資的信息管理目標逐步走向管理創(chuàng)新。

為了逐步實現(xiàn)這一目標，阮闖帶領團隊基于信息技術對原有的業(yè)務流程進行改造，通過在信息系統(tǒng)中重新設計組織架構、管理流程，快速把控股的下屬各集團組織架構進行調(diào)整，剝離出具有共性管理職能的部門，并重新優(yōu)化組合，來自全國各地的業(yè)務逐步集中到廣東進行，通過遠程的方式完成前臺提交的業(yè)務需求，傳統(tǒng)分散在各個業(yè)務板塊從事同一類型工作的人員逐漸被集中到后臺工作，充分提高了公司對現(xiàn)有人力資源的利用效率，原來的集團總部管理中的服務角色更多地獲得專業(yè)化的加強。同時，一線部門也能更專注于業(yè)務，而不用過度參與到繁瑣重復的工作中來，更有利于集團公司跨業(yè)態(tài)、規(guī)模化的發(fā)展。

這樣大規(guī)模的流程再造并沒有帶來太大的業(yè)務上的震蕩。“這樣的調(diào)整對于公司或多或少有影響，但是房地產(chǎn)行業(yè)相對其它行業(yè)而言還是可以忍受這樣的震蕩的。”阮闖博士表示。目前來看，很大的原因是，珠江投資是一家成立于1993年的民營房地產(chǎn)企業(yè)，從成立開始，整個集團的發(fā)展便處于外部快速成長、內(nèi)部管理不斷變化的過程中。阮闖透露，在這個調(diào)整過程中有一些不同的聲音，比如有些不了解情況的人發(fā)表這樣的言論——現(xiàn)在珠江不做房地產(chǎn)了，其實這些都是對流程再造過程中必然出現(xiàn)的崗位調(diào)整的一些誤解。不過，最終內(nèi)部員工都是按照工作的需求來決定自己的去留，這樣的改變是循序漸進的過程。

在進行組織架構調(diào)整之后，珠江投資為了適應“共享服務中心”管理模式，阮闖和技術團隊成員推進了一項關鍵應用——集團影像管理系統(tǒng)，通過此系統(tǒng)的應用，可以解決IT、工程和財務的實物文件傳遞的安全性、準時性以及文件審閱的方便性問題，后臺的工作人員通過接口、插件及單點登錄系統(tǒng)等手段，可以在業(yè)務系統(tǒng)中直接點擊影像鏈接查看影像，無需登錄第三方系統(tǒng)，直接在瀏覽器中查看，更直觀更方便。阮闖認為，影像系統(tǒng)的建設對大后臺業(yè)務處理規(guī)模效益形成了有力支撐，使珠江投資在較低的成本和較小的風險下，擴充了業(yè)務處理能力，提高了集團運營效率。

不過，這一系列的動作必然引起對流程管理的更高要求，阮闖和團隊通過升級了平臺化的流程引擎系統(tǒng)，提升了工作審批流管理效率，加強了流程的靈活性，整個業(yè)務的運行全過程在完全透明的狀態(tài)下運轉(zhuǎn)，而集團的管理層可以隨時進行調(diào)控和變更，并且能夠方便地提煉數(shù)據(jù)，有助于業(yè)務結果的分析和預測。與此同時，技術團隊還對業(yè)務應用系統(tǒng)界面重構，把系統(tǒng)中數(shù)以千計的功能項、菜單項以應用商店的模式推向集團用戶，提高用戶對新系統(tǒng)的接受程度，減少用戶培訓的要求，用戶體驗得以優(yōu)化。

調(diào)整和改善

不過，這樣的調(diào)整過程并非一帆風順，珠江投資需求管理中心相關負責人李銘（化名）經(jīng)理經(jīng)歷了這個過程的變革。“這是一個逐步改變的過程，下屬公司的業(yè)務逐漸進入到后臺業(yè)務中大家對于哪些業(yè)務應該放到前臺，哪些應該放在后臺，存在一種業(yè)務上的博弈。”

他表示，“我們當時的衡量標準是如何更好更快地提供服務，大家會說出若干理由，互相看誰的理由更充分。”有時候為了解決問題，集團的管理層會將某個原來在后臺的負責人調(diào)派到前臺工作，讓他感受到原來被后臺推到前臺的工作的運轉(zhuǎn)現(xiàn)狀模式，以此推動前后臺業(yè)務的分配。

很多這樣的關鍵決策都會提到公司的最高專職決策管理層處評審，做到業(yè)務流程受控，而不是任何人都可以制定和修改的。當然，很多也是互相諒解和妥協(xié)的一個過程。阮闖表示，經(jīng)過這樣的調(diào)整，前后臺的工作人員的工作內(nèi)容進行了重新梳理，對前臺人員的管理要求更高，他們需要將自己的管理事務向后臺人員表達清楚。而后臺人員的專業(yè)化處理工作的效率也會越來越高。

經(jīng)過持續(xù)的改進，珠江投資的管理模式逐步固化到每個人的日常工作中，集團前臺的組織架構更輕便和靈活，后臺的工作更高效。在阮闖看來，公司的管理者已經(jīng)很了解實際發(fā)生的事務，現(xiàn)在面臨的下一個巨頭的挑戰(zhàn)是計劃管理問題——公司的管理者關心一次性計劃和持續(xù)滾動計劃與實際運作的情況的對比，這樣的計劃性將非常考驗整個集團的管理水平，未來珠江投資還將持續(xù)深化對計劃體系和控制體系的工作，“未來對于過程的控制和后臺服務體系將會有更高的要求，這將涉及到大數(shù)據(jù)的問題，系統(tǒng)需要對各種復雜的數(shù)據(jù)進行快速的加工和分析”。“我們最終的目標是建立一個大企業(yè)投資管理云平臺，讓天下沒有難做的投資管理，我們內(nèi)部稱之為合道云”，阮闖最后表示。