CDO會給CIO帶來麻煩嗎？

金.S.納什/文 沈建苗/編譯

CEO聘請懂行的首席數字官（CDO）運營電子商務等面向客戶的戰略性業務，這對CIO來說，是好消息還是壞消息？

消費者希望通過移動設備在網上觀賞電影、電視、音樂及其他媒體節目，制造、零售、食品和金融服務業等行業大舉招聘CDO以及類似的主管，CIO們自己的位置在哪里？不過，考慮這個問題太久，則有可能被“靠邊站”。

Gartner預測，25%的公司兩年后會設有CDO。雷諾仕國際獵頭公司（Russell Reynolds）稱，2012年，美國市場對CDO崗位的需求量增長了1/3。毫無疑問，一些CIO會謀得這份崗位。

根據Gartner介紹，約20%的CIO已經肩負起首席數字官的職責。比如說，建筑公司Brady Corp.和時裝零售商巴寶莉（Burberry）的CIO最近扮演起了這樣的角色。

不過在更多的情況下，來自IT之外圈子的空降CDO被堅決主張企業轉型的CEO招募。他們通常向CEO報告，有權力進行人員調整并要求撥款以啟動重大計劃。

換言之，CDO手握大權，推動CEO想要的企業變革，但又不來自既有的組織體系——這意味著，精英CIO自以為穩操勝券的未來：戰略制訂和創業管理可能被奪走。Gartner的研究員戴夫.阿倫（Dave Aron）說：“你可以稱之為對CIO投了不信任票。”阿倫稱，許多聘請CDO的公司表示，CIO很重要，但它們顯然在尋求CIO扮演不了的角色。

有望走上數字化道路不僅僅體現在企業IT，還體現在這類想法：顧客下數字訂單時，將價格信息實時發送到他們的移動設備上，顧客之后可以在當地商店取貨。或者像星巴克那樣，將技術創新全面融入到零售體驗中，正如現磨咖啡的陣陣香味彌漫于店內。抑或像百思買那樣，完全扭轉每況愈下的核心業務。

麻省理工學院數字商業中心的研究科學家喬治.韋斯特曼（George Westerman）表示，理想情況下，CIO應該已經鋪就了數字化轉型所需的技術基礎，而一旦CIO缺少調整公司方向的交際手腕，CEO往往請來懂行的CDO。“CIO有合適的技能，但調整公司方向取決于良好的關系。你要讓業務部門和營銷負責人改變，這就要有威信。”他說。

早期對CDO的安排體現了進一步的復雜性。也就是說，CDO沒有明確的職務說明，也沒有任何普遍接受的標準規定CDO和CIO應如何協同工作。

2011年加盟OfficeMax任職CDO的吉姆.巴爾（Jim Barr）表示，在不同的公司，區別CDO與CIO的界線各不相同，這取決于他們的目標。他和CIO蘭迪.伯迪克（Randy Burdick）商討了幾周，討論他們與各自的團隊將如何聯系。伯迪克說：“我們有組織結構圖，但那些只限于形式上。我們在努力消除明顯的界限。”

CIO是否搞清楚在這種新環境下如何長袖善舞，將決定其地位有多重要。韋斯特曼建議：“別等著有人要求你是重要角色。”

和諧相處

陷入困境的公司招聘CDO，無異向華爾街傳達了這個信號：高層領導看到了問題，而且為此采取相應的措施。比如說，近5年銷售額每年下滑的OfficeMax就喜歡讓巴爾與金融分析師對話。

韋斯特曼稱，“數字化成熟度”很高的公司能獲得誘人的經濟回報。他曾與凱捷咨詢公司合作，對391家公司進行了為期兩年的調查。

調查發現，啟動數字化項目的公司收入高出9%，市值高出12%，利潤高出26%。數字化項目包括實時監控內部運營、跨信息孤島協調企業活動以及運用技術吸引客戶以獲得競爭優勢。

面對這樣誘人的數字，誰不希望全面實現數字化？但韋斯特曼稱，這不是好計劃。他稱，最成功的數字化轉型致力于實現一兩個目標。考量所有的潛在項目和投入時，應著眼于它們有助于實現那些清晰的目標。

在OfficeMax，兩大目標是客戶體驗和網上銷售。去年，公司改進了其搜索引擎，以提供更精確的結果和建議，從而縮短客戶的購物過程。在搜索引擎投入運行的頭個月，訪客變成顧客的轉化率增加了，每次訪問的平均收入也隨之增加，顧客對網站導航的滿意度也有所提高。

巴爾還要求IT小組改變軟件開發習慣，那樣每年可以交付20個升級版，而不是寥寥幾個。更頻繁地發布軟件給響應客戶需求帶來了更多機會，甚至可能提前滿足需求。巴爾說：“我們每年有20次機會來學習、調查方向。”

因而，IT小組采用了一些敏捷方法。都向CEO報告的這對CIO和CDO搭檔還一唱一和，勸說法務和財務部門改動其工作流程，以便技術方案審批起來更迅速。尤其是，伯迪克和巴爾共同說服首席財務官（CFO），改變了他衡量投資回報的視角。巴爾解釋，考慮整項工作帶來的全部好處更有效果，而不是證明單個項目的必要性。

一向謹慎的CFO同意了，但要求每月提交進度報告，后來放寬到每季度提交。伯迪克說：“沒有什么比企業取得實際成效更讓CFO高興的了。”

在星巴克，CIO柯特.加納（Curt Garner）和CDO亞當.布羅特曼（Adam Brotman）勤勉工作，確定了各自角色的邊界和重疊。布羅特曼負責電子商務和數字消費者活動（比如移動應用程序和客戶忠誠度計劃）的盈虧。

加納建立、支持和維護這些項目背后的IT系統。布羅特曼稱，但幾乎在各大項目開始之初，倆人就密切合作。由于辦公室相鄰，倆人自然養成了經常聊天和聯絡的習慣。加納補充說：“我們很多時候待在對方的辦公室，相互促進。”

他們立馬解決了潛在的沖突。比如說，最近加大了一些移動開發工作，需要從加納的小組調比以前調派的更多的人手。布羅特曼回憶，這個問題在周五下午到了緊要關頭。周六早上，他與加納通了電話。“他本可以對我說，我的要求太過分了。也本可以說‘我們有項計劃，人手不能少。但他其實說“我信任你”，他還在財務部門面前替我說話。”

加納補充說：“我們相互信任、相互尊重。要不然，這種數字化創新就不會有了。”

這項開發工作的成果預計年底會體現在為星巴克忠誠度計劃新推出的移動功能上。

權力轉移

對電子產品零售商百思買來說，因銷售額和利潤雙雙下滑，觀察人士又預測后果很可怕，面臨更緊張的形勢。百思買的所在地報紙《明尼阿波利斯星壇報》最近刊登長文，列舉了百思買面前的挑戰和之前的失誤，稱該公司是“失落的帝國”。

商店銷售額在過去4年中的3年出現了下滑，百思買的電子商務業務在與虎視眈眈的亞馬遜競爭，增長速度不夠快，無法縮小差距。去年百思買虧損達12億美元。與其他零售商一樣，百思買覺得全渠道購物大有前途：客戶可以在傳統渠道、互聯網渠道和移動渠道輕松地轉換，以便瀏覽和購買。為了實現這個目標，百思買去年3月設立了一個新的崗位：統管數字化全球營銷和戰略的總裁。為了填補這個數字主管職位，公司從星巴克挖來了主管數字化項目的斯蒂芬.吉列特（Stephen Gillet），那個角色的職責范圍遠遠超出他時任的CIO崗位。

百思買的CIO宣布這一任命時，稱贊吉列特取得過“巨大成就”，以及“罕見地集業務領導能力、零售轉型經驗以及數字和技術敏銳頭腦于一身。”去年11月，吉列特在百思買向華爾街介紹其轉型計劃期間作了20分鐘發言。

不過幾個月后，新CEO帶來了一項更新的轉型計劃，聘請了另一位數字主管。這位主管名叫斯科特.德奇斯拉格（Scott Durchslag），是擅長全球化網上運營的超級明星，之前任職Expedia Worldwide公司總裁，被挖來擔任百思買全球化網上電子商務總裁，向吉列特報告。短短幾周后，吉列特突然離開百思買。他受邀任職知名IT廠商賽門鐵克公司的首席運營官。

一家公司一度同時有CIO、CDO和網上業務總裁，有沒有造成緊張局面？德奇斯拉格堅稱，百思買的所有高層領導一致同意本公司的工作重點，不過他也承認，技術主管的數量可能太多了。

他說：“在轉型期，組織方面的問題越少越好。”不管怎樣，在吉列特要求CEO下臺數小時后，權力歸德奇斯拉格統管：現在他不僅管客戶忠誠度計劃，還管網上業務和營銷這塊。

吉列特走人一個月后，CIO喬迪.戴維茲（Jody Davids）辭職。戴維斯在2010年進入百思買，之前在年收入1075億美元的卡地納健康集團（Cardinal Health）任職CIO。作為去年秋季高層變動的一項內容，百思買的首席行政官走人，戴維茲轉而向新任CFO兼首席行政官落莎倫.麥克勒姆（Sharon McCollam）報告。

在吉列特的短暫任期內，戴維茲領導的內部IT小組扮演什么角色并不清楚。德奇斯拉格說，他打算大部分技術和人員自己搞定，不想有勞企業IT部門。他說：“企業IT負責對內，我負責對外。”

現在，所有重要的IT開支請求進入下一環節之前都要經由德奇斯拉格審批，所以“他能看清這些開支項目對整個公司的工作重點有何幫助。”要是開支請求的確能清除這個障礙，就上報到麥克勒姆。德奇斯拉格說：“我和莎倫將是合作伙伴。”

Gartner的阿倫說，高層變動在數字化轉型期司空見慣，這時候CIO可能地位不保。有的CIO一心想著“死守”，試圖確保各方面四平八穩，這段期間特別危險。著眼于戰略的CDO可能會對CIO構成威脅。他建議，所以CIO要決定是與數字主管并肩工作，還是處在對方的陰影下。

雷諾仕獵頭公司預測，由于在綜合管理、業務運營、創造收入和技術戰略方面頗有一套，CDO可能會成為CEO的接班人。鮮有人認為CIO會成為接班人，哪怕是最優秀的CIO。

開辟新天地

有的CIO備受冷落，或者擔心自己對數字化轉型起不到多大幫助，光怨天尤人無濟于事。韋斯特曼說：“克服消極的心態。雖說你沒有當上CDO，但不是說沒有用武之地了。”

畢竟，CIO熟悉公司的所有系統和流程，還熟悉資金如何流轉——這些是重要信息。與首席數字官合作時，CIO就能開辟新天地。

加納和布羅特曼與每日特惠網站LivingSocial進行了合作，成功地開展了一項星巴克促銷活動，效果特別好。去年9月為期一天的優惠活動讓顧客只需花5美元，就能獲得價值10美元的星巴克電子代金券。加納稱，消費者共買了150萬張代金券，因而成為對LivingSocial來說規模最大的促銷活動。

他和布羅特曼布置了一間戰略決策室（war room），密切關注活動效果。大屏幕顯示的儀表板上面有衡量客戶活動的指標，還有可能影響在starbucks.com注冊新代金券的任何技術故障。

OfficeMax正考慮自己的開創性舉動。巴爾稱，比如說，該公司希望在網上提供品種更廣泛的產品，其中一些將由制造商或分銷商直接運交零售商，而不走OfficeMax現有的供應鏈。

這需要改變后端財務系統和訂單履行系統。他表示，這是“無盡頭過道”（endless aisle）概念的一部分，旨在滿足更多的客戶需求。OfficeMax還可能與本地供應商（如網站承包商）合作，向小公司提供服務。

韋斯特曼稱，如果CIO在考慮增強自身的能力和聲譽，那么幫助公司嘗試新想法至關重要。他舉了法國黃頁PagesJaunes這個例子，其CEO在幾年前告訴員工，他們不再編制厚厚的紙質黃頁簿。

相反，他們準備致力于把小公司與本地客戶聯系起來。這家公司從事咨詢服務，幫助小企業建網站，進行搜索引擎優化以及開發移動應用程序——新的CIO參與其中。

坦然面對威脅

百思買通過配備了光纖骨干網和Wi-Fi 的“聯網”商店，大膽涉足新領域，那樣顧客就能試一試完全可以使用的手機、平板電腦及其他電子產品。訓練有素的銷售人員回答顧客提出的問題，幫助設置新設備，并且提供后續支持，這一切全免費。

主管聯網商店的副總裁喬希.威爾（Josh Will）表示，轉型期的一個關鍵目標是成為備受信賴的、客觀公正的信息來源，提供相互競爭的、眼花繚亂的產品方面的信息。

德奇斯拉格表示，企業轉型要求主管們設想如何從舊公司的廢墟中發掘（或從頭開始創建）一家有點陌生的新公司。“需要洞察未來的本領，”至于一些CIO是否具有這個本領，他并不確定。

CIO爬到IT部門的最高位置，通常是因為他知道如何管理風險，“并且防止沖突”，他說。“這本質上是防守型的，從錯誤中汲取教訓，讓人們非常關注過去。”走數字化道路，并由CDO負責，“這不一定是威脅。這也可能是一條職業道路。”德奇斯拉格說，但是這僅僅針對于打破歷史模式的CIO。