社交媒體營銷去外包化

趙建凱

由耐克掀起的社交媒體營銷去外包化是必然趨勢，這無論對于企業品牌，還是第三方代理機構都是一件好事。

作為運動服裝之王，耐克在營銷創意上一直在吸引著人們的眼球，其最近的一個舉動又讓人跌破眼鏡，甚至被業內人士評價為“足夠勇敢”。今年1月，耐克宣布“收權”，把社交媒體的管理工作從第三方代理機構手中收回來，交由公司內部社交媒體團隊打理。之前與耐克合作的第三方代理機構包括AKQA、W+K、Mindshare與R/GA等。

耐克希望借此讓自己擁有對社會化媒體的絕對控制力，創新更多的數字化服務。去外包化的目的在于，耐克想與粉絲建立更緊固和密切的聯系，想通過自己擁有的社會化網絡/社區（耐克 Plus）以及第三方社會化媒體平臺——比如Facebook、Twitter，來更深入地了解自己的粉絲究竟是如何與品牌互動的。推動這項舉措的是耐克負責社會化媒體與社區業務的資深總監穆薩·塔里克（Musa Tariq）。穆薩在加入耐克之前擔任奢侈品品牌博柏利（Burberry）的社交媒體營銷總監，于去年10月加盟耐克，上任伊始就啟動了耐克的社交媒體轉型戰略。

馬上就有了跟風者。作為耐克的競爭對手，銳步在拒絕了第三方代理商的合同報價后，開始對其所有的社會化媒體營銷表現進行審計，打算去外包化。而像汽車制造行業的福特、快消品業的金寶湯（Campbell Soup）這樣的大品牌，也已經把以往依靠代理機構完成的日常社交媒體管理轉由自己來做。

To be， or not to be？

去外包化，在營銷界業內出現了兩種截然不同的聲音。

許多業內人士對耐克的舉動表示贊賞，認為這是社交媒體營銷的必然趨勢，一些人甚至預測2013年會有更多的一線大品牌也將采取類似的策略。“對社交媒體進行管理的最佳機構，就是企業內部的社交媒體團隊。畢竟，沒有人能比他們更清楚究竟該向消費者傳達什么聲音了。”國內一家數字化營銷解決方案提供商的總裁如是說，這家公司的客戶包括寶潔、可口可樂、利潔時、聯想等一線品牌。

有一些代理公司開始哭泣，在它們看來這個“去外包化”正是一個終結時代的開始。它們經常會問：“如果不能通過替耐克們這樣的公司打理Facebook、Twitter等社交媒體平臺來賺錢，我們該怎么生存下去呢——更何況在現在這樣的經濟環境中？”

耐克在近幾年一直在加大數字營銷的投入，公司在過去三年削減了40%的平面與電視廣告預算，把更多的錢投在了數字營銷上。耐克明確表示：對于自己的業務策略而言，數字化渠道的價值大于傳統廣告。而將社交媒體管理外包給第三方代理，價格不菲。

通常，假如一家公司使用一個比較大的第三方代理——類似耐克之前使用的那些公司——來打理社交媒體的話，需要支付的費用大概是每小時100～150美元。這就是說，為了那些自己也能計算出但卻無法檢驗投資回報率的東西，公司每天至少要付給第三方代理2400美元，每年至少要87.6萬美元。在國內，有些第三方代理是按照每人每小時來收費的，即承包了某個項目后，為之配備5個人的項目小組，每人每小時的收費也要在100美元左右。更進一步說，對于像寶潔、可口可樂、百事、卡夫這樣的快消品公司，幾乎都擁有十幾甚至幾十個子品牌，如果都將社交媒體營銷外包出去，肯定是一筆很大的花費。而像這樣的頂級、多品牌公司一般都會選擇最好的代理機構來為每個子品牌管理社交媒體，每年至少要花費100萬美元。

對于一家代理公司而言，這當然是一筆不菲的收入。“正是因為花費不菲，我認為社交媒體營銷的管理、戰略規劃、洞察分析都應該全部由公司自己來處理，”一位匿名的公司品牌營銷高管如此說，“這確實會讓第三方代理的營收有所下降，因為畢竟很多東西都由公司自己來做了。”以金寶湯為例，公司在前兩年把大多數的社交媒體管理都外包了出去。現在，金寶湯任命Adam Kmiec為公司的數字化營銷和社交媒體業務的總監，來完全掌管公司的社交媒體營銷戰略、規劃、社區管理，以及分析洞察。

教育者與被教育者

公司將業務外包出去，通常基于兩個重要前提。首要前提是，這項業務并非公司的核心業務；其次，公司對于這項業務不是很懂，或者對它太懂了。最初的社交媒體管理外包與1997～2000年間許多公司把Web業務外包出去有很多相像之處，都是遵循這樣的邏輯。

三年前，許多公司并沒有特別弄清楚社交媒體對于內部資源或市場營銷策略方面的重大影響。在社會化媒體崛起時，許多公司都去找代理機構，因為公司缺乏社交媒體營銷這個新事物的經驗。對于他們而言，社會化媒體只是一個實驗性的渠道，理所當然可以外包給代理機構。而現在，社會化媒體被看作是一個品牌成功的關鍵，越來越多的市場部門開始專注社交媒體上內容的創建、發布和分享。

特別是在2012年間，許多公司都在組織架構上設立了專門的數字化戰略高管席位，比如數字營銷總監、社交媒體總監，或首席數字官（Chief Digital Officer， CDO）。數字化開始在公司里面變得越來越重要，一些公司甚至提出了“數字化優先（Digital First）”的戰略——比如：寶潔公司，而類似可口可樂、百事、卡夫這樣的公司都已經擁有了二三十人的數字化團隊。

而更明智一些的公司，比如戴爾、思科、耐克發現，社交媒體的價值在于能讓公司第一時間傾聽消費者，并與之對話，進而快速了解消費者。當一家公司認識到這種價值所在時，從內部開始完全掌控社交媒體管理也就順理成章了，就如同耐克做得一樣，由此可以讓傾聽和對話更加快速，效果更佳。

這個從外包到去外包化的過程，是一個教育與被教育的過程。新興的數字營銷第三方代理公司是教育者，耐克、福特這樣的公司是被教育者。起初，耐克們對社交媒體也是一臉茫然，但考慮到這可以作為一個實驗性的營銷渠道，于是就對為自己提供服務的廣告代理商表示要嘗試一下社交媒體營銷，但這些頂級廣告代理公司對社交媒體營銷也是知之甚少，于是又把這個需求“甩單”給新興的中小型第三方機構。如前所述，能拿到幾家像耐克、福特這樣的公司每年100萬美元的訂單，對這些小機構而言就已經解決了生存問題了，它們自然會費盡心力地把創意做好，于是企業的社交媒體營銷開始見到效果。后來耐克、福特們發現，它們還不如直接找到這些第三方的機構，于是眾多富有創意的社交媒體營銷案例層出不窮。現如今，耐克、福特們對社交媒體已不再是剛開始時的懵懂無知，于是又開始收權自營。

變化角色

無論認為這是一波必然趨勢，還是一個終結時代的開始，都不是說第三方代理機構在社會化媒體營銷中不再有自己的作用和角色了，而是說，代理機構的重要作用現在正變為制定更具體、更富有創意的營銷活動方案，這些比日常社交媒體的管理更富挑戰，也更具重要性。

代理機構將依賴于創造性的想法和執行，幫助耐克們在行業內保持領先地位。實際上，一些代理機構現在十分看好耐克們現在所具有的數字化學識，這使得代理機構販賣他們的創意和想法變得更加容易——因為耐克們能更容易地聽懂。

對于代理機構而言，社交媒體日常管理確實是一件來錢的事兒，但其實并不簡單，品牌培訓、品牌內容的創建和發布，都需要花費大量的時間和精力。有人會認為這可能是一些代理機構的搖錢樹，但從長遠來看，比較由此產生的收入與為之所花費的時間，這并不是在最有效地利用創意人才，夸張點說是在浪費。耐克們自己來做管理，反倒可以讓代理公司變換自己的角色，做自己最擅長的，幫助客戶贏得更多、更忠實的消費者，比如幫助創建CRM系統以使品牌與消費者的社交媒體對話更方便、容易，這對品牌而言是更具有附加價值的。

對于類似耐克、銳步這樣的公司任命內部團隊來處理社交媒體，他們其實是在投石問路——他們有足夠的預算來這樣做。對于他們這樣的大品牌而言，新的問題在于內部團隊的規模究竟要有多大，團隊成員之間究竟要如何工作。

耐克或銳步內部的數字化團隊也許能自己掌管公司范圍內的社交媒體，但是，當公司的需求增長時，或者說，當公司內單獨的一個產品線需要有自己的社交媒體時，情況又會怎樣呢？這個內部團隊能隨著需求的增加而提升自己的知識或能力么？是否能與新科技的發展同步呢？成功的社交媒體管理要求戰略性，要求與公司目標保持一致，內部團隊能覺察到最新的趨勢和所需的技藝么？

一個偽命題

實際上，關于品牌的社會化媒體管理究竟是由公司自己來做，還是外包出去的這個命題，本身就是個假命題。真正的問題應該是：公司及公司的CMO應該如何利用社會化媒體，讓它變得更具有戰略性，為公司業務運營和增長提供支撐。

CMO的最大職責就是掌管營銷的策略、運營及問責，他就好像一個樂隊的指揮，必須充分利用和協調公司內所有可用的部門、人員、預算，最大限度地提高效率和效益，以實現業務目標。雖然外部的第三方代理或公司內部團隊都能在不同方面有所幫助，但最終，這名“指揮”的領導力和才能，將決定整體營銷業務的成功或失敗。

品牌營銷說白了就是要了解受眾（消費者），并了解受眾對營銷內容、創意的一系列反應。社會化媒體已經成為一個重要的營銷渠道，它可以讓CMO聆聽忠實受眾和潛在目標受眾的聲音并與之對話，可以面向受眾發布內容、放大消息。但隨著社會化媒體所引發的數據爆炸，讓CMO在營銷戰術上了解受眾、發現“垂直小眾”消費者，并相應調整市場營銷策略的工作方式帶來了巨大的改變。

社會化媒體上的數據極有可能成為CMO在營銷中永遠在線、時刻感知和反應的中樞神經系統。這意味著社會化數據能讓營銷做得更好，不僅能產生可衡量的成果，還能跨越整個營銷組合，更好地控制品牌向外傳達的信息，提升營銷的投入產出能力。

社交媒體上的數據爆炸，是社交媒體之所以重要的主要原因，也是為什么社會化媒體營銷的位置緣何如此突出，它處于營銷樂隊的最前排，緊鄰樂隊指揮——公司的CMO，甚至是獨奏者的那個位置。