企業執行力與內控體系理論基礎與作用分析

■ 馬鎖生 副教授（蘭州教育學院 蘭州 730020）

隨著我國市場經濟體制的逐步完善和全球經濟一體化步伐的加快，企業管理工作也逐步向著精細化管理的方向轉變，而作為影響企業戰略落實的重要力量——企業執行力的高低就成為這一過程的決定性因素。如何提升企業的執行力已經成為當前企業管理活動中的核心問題。針對當前企業管理活動中就如何提升企業執行力所面臨的困境，本文從企業內控體系的建設和完善著手來闡述提升企業執行力的具體途徑。

對企業執行力的理解

執行力，可以簡單地概括為“落實”二字。其概念由所涉領域之不同，劃分為廣義和狹義兩個方面。廣義執行力是從企業的角度來定義的，即企業內部的各級管理人員和員工嚴格執行企業決策、規章制度和業務流程規范的能力。狹義而言，傳統的管理理論認為企業管理的過程大致經過決策、執行、監督和反饋等幾個環節，執行力處于這一過程的第二個環節。其實企業執行力是一個系統的概念，它是廣義概念與狹義概念的集合，更是二者所形成的有機整體，涵蓋了企業從目標設立至落實結果的全過程。用通俗的語言表述就是全過程的執行、全過程的落實。美國學者拉里·博西迪和拉姆·查蘭在《執行力—如何完成任務的學問》一書中對企業執行力的理解，恰恰證實了這一點。他認為“企業執行力是企業生存、發展乃至走向卓越的關鍵所在，是管理者管理決策并組織實施的能力，是將企業目標轉化為結果的過程”。這說明執行力貫穿于企業管理的各個環節，涉及企業經營管理的方方面面，它將經營管理活動的各個階段緊密聯系起來，為促進決策向成果的轉化提供了一個落實平臺，進而有助于提高企業的核心競爭力。

企業的戰略目標需要通過具體的運營流程來加以貫徹才能實現，因此在人員和戰略既定的條件下提升企業執行力的關鍵就在于對運營流程的控制。而運營流程的控制需要具體的內控體系去落實。所以，良好的企業內控體系是提升企業執行力的關鍵。

我國企業內控體系建設現狀

目前，我國企業的內控體系建設尚處于初級階段，在具體的建設過程中主要存在著以下問題：

（一）公司治理結構依然不明晰

我國企業發展到今天，建立現代企業制度從形式上來講已經完全得以落實了，但是在公司的日常管理中存在董事會甚至監理會成員直接參與到日常管理活動中的現象，而且這種現象不僅僅只是在部分企業出現。從這些現象來看，雖然表面上實現了現代企業制度，但實質上管理人員從上到下層級之間或者部門之間的相互滲透使原本清晰的組織結構在運營的過程中變得模糊不清，執行效力大大弱化。因此從本質上來說，到目前為止，我國大部分企業還沒有真正建立起現代企業制度。

（二）企業內控體系不健全

一提到企業內控體系，很多管理人員就會理解為規章制度，至于企業在經營過程中出現的諸多市場風險、意外事故等問題都是由管理者在問題出現以后依據自身經驗來處理的。這固然與我國企業甚至經濟社會發展的歷史原因有關，但是對“內控”這一概念的理解偏差也是造成這種現象的一個重要因素。很多企業管理者將內控簡單理解為制度和規章。而且在理解這一概念時不注重體會概念的體系性，致使很多企業只注重掛在墻上的規章制度而在遇到諸如市場突變或技術革新等問題以后茫然不知所措。

（三）現有制度不能同企業發展相適應

對很多企業而言，為了保證制度的嚴肅性，企業的規章制度一經制訂就很難再被更改，殊不知這正是限制制度本身效能發揮的致命之處。管理理論的發展已經清楚地說明了對于不同規模、不同地域、不同環境下的企業，其所適應的管理制度都不盡相同。我國很多企業的制度自從被制訂之后就很少被更改了。隨著企業自身的發展，很多依據當時環境制訂的制度已經完全不能適應企業的現狀。

完善企業內控體系并提升企業執行能力

目前我國企業在建立和完善企業內控體系的時候都是從財務管理的角度出發的，由此方式建立起來的內控體系在企業運營過程中會出現很多制約企業發展的具體問題。所以筆者認為，在建立企業內控體系的時候應該從經營的角度出發，以提升企業執行力為目標來構建。

（一）明晰管理結構以使企業的權力流能夠順暢運行

我國企業在發展過程中由于受傳統思想觀念的影響，在設置管理權限的時候總是會考慮管理人員之間的相互牽制和監督制約。這種設置一方面使管理人員過多，造成不必要的人才浪費，更重要的是這種模式違反了管理學的一大原則，形成了多頭管理。長期發展下去就會在企業內部形成非正式組織，這種非正式組織對企業的正常運營是非常不利的，很容易在企業內部形成派別和小的利益集團，進而影響正常的管理職能的發揮。使企業的資源在不斷的內耗中消耗殆盡。所以在設置管理權限時企業應注重對管理原則的使用，使權力范圍明晰化。只有這樣才能使企業的權力流從高到低順暢運行，從而提高企業的執行力。

（二）以執行力為出發點動態地完善企業內控體系

企業建立健全內控體系的目標就是要使企業的員工在既定的軌道上活動，所以這一軌道是不是適應企業的員工就顯得異常重要。我國企業在制定內控體系時較少從員工的角度出發去看體系本身的匹配性，制定內控體系也僅僅是為了順應管理者的需求。這種從管理者角度來看問題的思維方式使得制定出來的內控體系在具體的實踐過程中會出現很多問題。要么體系太過嚴厲，使員工無法從真正意義上來遵守，要么體系過于簡單，達不到其應有的管理效力。所以，在制定企業的內控體系時應該以企業的基層執行力水平為出發點，根據員工素質的提升和企業整體執行力水平的發展來進行動態調整。

（三）增強風險意識并強化風險管理

我國企業在構建內控體系時沒有專門的機構來對企業經營過程中所面臨的風險因素進行評估，很多情況下只是在風險已然變成具體的損失以后才著手進行解決。并且在解決的過程中因準備工作不充分而出現一些次生損失。所以在構建內控體系時應該充分重視企業所面臨的風險因素，將預防風險事件和風險事件發生以后的具體措施納入企業內控體系建設中來。為解決這一問題，首先，應該設立專門的機構來對企業所面臨的風險因素進行評估。其次，企業應在內控體系的構建中專門就風險問題制定一些具體措施，并根據本企業專門負責風險問題的機構的評估結果制定風險預警機制，并建立針對不同風險級別的差異化管理措施。最后，企業應就所面臨的具體風險制定出具體的應對策略和方案，一旦因各種原因導致風險擴大或變為具體損失則立即啟動相應的應對方案，這樣就不會使企業在處理此類事件中因準備不充分和經驗欠缺而倉皇失措，并在很大程度上減少由于處理不當而造成的損失。

（四）引入合理的薪酬體系和激勵機制

企業建立和完善內控體系的目的是提升企業的執行力，進而提升企業的運營效率，而這一切最終都會落實到具體的員工身上，所以說如何調動員工的積極性是保證內控體系目標實現的基石。所以，在內控體系中也應包括對員工的激勵體系。要想有效地激勵企業員工，首要的問題就是怎樣對不同員工的工作進行合理的評價。因為在具體的評價過程中除了評價體系自身的缺點以外還存在人為因素影響的問題。所以在這一問題上企業應該盡量避免因評判不公而導致的影響員工積極性的問題出現，對于工作很難量化的一些部門，可采用整體評價的方式，只要部門的效能得以良好的發揮就盡量保持平均原則。

完善企業內控體系時應注意的問題

（一）把握好內控體系落實時的尺度問題

任何一個企業都處于獨特的外部及內部環境之中，只有結合自身的環境因素制訂出來的制度才能在管理活動中發揮出良好的管理效能。另外，因制度本身的局限性，不可能依靠制度來解決企業在經營管理過程中所遇到的所有問題。這就需要管理者在具體的管理實踐中能夠以制度為基礎并結合具體情景來對制度進行靈活應用。而具體尺度的掌握就變得異常重要，現在對這一問題比較普遍的認識是對靠近戰略層面或處于管理地位的員工盡量少制定一些制約性規則，而對靠近操作層的員工應盡量制定詳細并具可操作性的制度。當然，對處于管理鏈條上的每一位管理者來說，在管理過程中，如何應用制度應以層級目標為出發點和考量標準，并根據企業發展方向和文化引導具體調整。

（二）避免由執行力建設引致的單純強調企業文化建設的弊病

執行力是企業整體完成任務的系統性能力，目前還缺乏科學合理的模型來對企業執行力的強弱做出客觀有效的評價，所以只能以管理者的視角并結合自身經驗對企業執行力的強弱做出大體評判。這導致很多企業在如何提升執行力問題上走形而上學的道路，從企業文化建設上來尋找提升企業執行力的途徑。這種方法在流于形式的同時也失去了研究企業執行力的初衷，完全失去了實踐基礎，最終出現理論與實踐互相脫節的問題。所以筆者認為在研究如何提升企業執行力問題上應該緊貼操作層面，從企業管理活動的系統過程中來將執行力提升問題進行層層分解，落實到各戰略層面，只有這樣才能避免在研究企業執行力時由于概念過于抽象而與實踐相互脫節。

（三）對沒有清晰結論的激勵措施應盡量替代或舍棄

當前我國企業界出現了一種競相引用先進管理模式的潮流，這一方面是業界人士對管理工作重視的具體體現，另一方面也說明我國企業在日常管理活動中的穩定性不夠，管理層決策變化過快以及人員流動過于頻繁都促使企業的管理活動必須要與之相適應。企業管理者迫切地想在管理活動中引入切實有效的管理措施，但是引入的管理措施是不是有效要在管理活動發生以后才能看出結果，事前并沒有一個良好的模型來推斷某一措施在企業實施以后的效果，這就使得國內很多企業成為了國外新興管理理論的試驗田。尤其是在引入對員工的激勵措施以后，出現很多問題以后都覺得是暫時的，是改革過程中所必經的陣痛。這種對具體管理措施副作用的漠視使得很多企業在引入了不符合自身條件的管理新方法以后依然堅持，對新措施的信心達到了迷信的程度。其實每一種管理新舉措提出來以后都要經過企業管理活動的實踐檢驗以后才能確定其具體效能以及適用范圍。在還沒有最終確定某項具體措施的效能以及適用范圍時，企業對這些新舉措應該盡量采取漠視的態度。

（四）注重員工的日常培訓工作

企業執行力最終是由員工的素質所決定的，而且執行力本身的強弱也會反過來影響員工素質的提高。所以企業如果不注重對員工的培訓工作，只讓其自由發展，就會出現員工能力的增長和企業現實執行力不匹配的問題。另外隨著企業自身規模和業務類型的不斷發展，企業必然需要擴充員工隊伍，而新進員工由于自身素質以及以前工作經歷的影響，其個人能力以及特點也是千差萬別的。這就需要企業在執行力提升過程中，重視對新老員工的業務能力進行培訓，以使員工個人的處事能力與行為方式符合企業執行力提升的總體要求。

1.拉里·博西迪（Lany Bssidy），拉姆·查蘭（Ram Charan）.執行[M].機械工業出版社，2003

2.曹慧.如何提升執行力[M].北京大學出版社，2004

3.張文重.執行力的影響因素及提升途徑[J].企業改革與管理，2006（1）