“為他者”：倫理視野中的教師關懷

【摘 要】校長與教師之間只有形成了真正的平等民主關系，才能推動民主化、開放型現代學校建設的進程。對于如何在學校管理中構建這樣的關系，法國哲學家勒維納斯的“他者”倫理學思想很有啟迪意義。在學校，教師之于學校校長，就是“他者”。學校管理中的教師關懷，需要做到“為他者”。“為他者”包括三個方面：其一，尊重差異，接納“他者”；其二，審視價值，摒棄矮化“他者”存在的操控；其三，體察“相遇”，實現倫理視野里的“面對面”。

【關鍵詞】他者 為他者 倫理 教師關懷

現代學校管理中，校長“威權”管理現象依然比較突出，官本位思想不時閃現，民主平等的上下級關系還僅僅停留在口頭。在教師看來，校長具有絕對的權威，校長往往被稱作“老大”、“老板”等。校長們通常按照自身的標準，試圖把教師打造成和他們相似的人群，即“同者”，并將這一標準奉為學校管理的標準、真理。這種“威權”管理顯然與現代學校的發展要求不相適應，教師在控制、強制的管理中難以體認學校的人文關懷，很難形成完整、獨立的教師人格，這勢必直接影響他們對學生的教育行為方式——教師對學生同樣也會實施“威權”管理。可見，校長“威權”不去，對教師談師生關系民主、平等是很難有真正效果的。校長與教師之間只有形成了真正的平等民主關系，才能推動民主化、開放型現代學校建設的進程。法國哲學家勒維納斯的“他者”倫理學思想對于我們構建這種關系的思考和行動具有一定的啟迪意義。

“他者”是相對于“自我”的概念，兩者之間存在著一定的關聯，“自我”是為了“他者”而存在的倫理主體。通過選擇和確立“他者”，在一定程度上可以更好地確定和認識自我；一個主體若沒有“他者”的比照將完全不能認識和確定自我。在勒維納斯看來，兩者之間的關聯一是“同一”的邏輯。“他者”是“我”的一種變形，是“他我”。“他者”面臨著被“同一”和“同化”的命運。二是“差異”的邏輯。“他者”是相異于“我”的獨立存在，不是“我”的鏡像，且這種相異性不可消除。在學校，教師之于校長，就是“他者”。學校管理中締結民主平等的“上下級”關系，實施教師關懷，需要“為他者”。

一、尊重差異，接納“他者”

“他者”是“我所不是”，是絕對的“他者”，這個“他”是終究不能還原到“我”的。勒維納斯認為，差異邏輯推崇的“他者”暗含著與“我”的相異性，由此促成世界及棲居于世的存在者因擺脫了“同一”的樊籬而呈現出無限的精彩和可能。所以，校長只有強調對“他者”的這種相異性、外在性的認同尊重，才可能對教師實施真正的人文關懷。

1.除了“同一”還有“相異”。

學校無小事，因此學校管理行為離不開一定的標準（或稱規范），標準是一種客觀存在。有的學校為了更好地推行規范化管理，專門設計制定了員工手冊，幾乎涉及教職工日常工作中所有的常規要求，大到安全規范、師德規范，小到員工穿著，都有明確的標準，要求教師遵照“手冊”行動。這種對教職工“同一”的規范化管理，有利于將細節做到極致，是無可厚非的。但是除了“同一”，還應有對“相異”的關注。

如，對教師的個性化教學不作“大一統”的要求。有的校長喜歡上課有激情——聲音洪亮，表情生動，語調生動，但不必也不能把這些作為對每一個教師的課堂教學進行評判的標準。因為人的相異性，每個教師對課堂風格的追求也必然是有差異的。特級教師薛法根老師與竇桂梅老師的課堂風格顯然很不相同，但他們一樣深受大家好評。如果校長以自己的標準來評判每個老師的課堂，教師教學的個性必將受到極大的壓抑。反之，校長如能倡導課堂教學的個性化發展，除了體現個人對作為“他者”（教師）的相異性的尊重，更能體現出自身較高的管理水平。

2.除了“相異”還有“選擇”。

學校領導如果官本位思想作祟，“威權”管理下的教師是很難有自我選擇的權利和機會的。認同、尊重“他者”的相異性，應該給“他者”選擇的權利和機會，否則，事情的結果往往會遠離我們的初衷。像我們學校，為了幫助青年教師早日成才，特地請了三名教學顧問對他們的課堂進行指導。顧問的指導很有成效，教師們似乎得到了很大程度的提高，而且同一年級組的教師經常參與聽課，形成了積極的教研風氣。但沒多久有些年輕教師反映，學校請了學科專家給大家談學科教學，自己常常聽得云里霧里，不是專家講得不好，實在是自身還沒有達到那一步，所以覺得參加這樣的活動很浪費時間，還不如用這些時間多備一節課。

反思上述情形，是我們忽略了教師是一個個獨立的個體，忽略了他們的原有起點，我們急于把這些“他者”變成我們期待的人，導致他們備受壓力而心生厭倦。于是我們建議顧問把指導的速度放慢，先做好“打底”工作，同時讓教師自行選擇是否參加這樣的指導活動。學校的菜單式選修舉措也正是基于這樣的情況出臺的。事實證明，認同教師的相異性，并讓他們擁有自主選擇的權利，他們的手腳才會在某種程度上得到解放，他們才更樂意參加這些學術層面的活動。

3.除了“選擇”還需“平臺”。

差異是一種可貴的資源，資源的價值需要開發才能體現，開發資源自然離不開相應的平臺，而這些平臺一定是為“他者”量身定做的。所以，做好對每一位教師的情況分析對于一位優秀的校長來說是必要的，這樣才能基于教師發展的需要來設計相應的平臺。如，對于需要學習的骨干教師，學校提供高規格的外出培訓學習的平臺；對于對課題研究有興趣的教師，學校則提供技術支持的平臺，邀請相關專家現場指導；對于素質高、有干勁的年輕教師，學校提供“成長聯盟”的平臺，由專門的人員進行引領。

但是，對“他者”相異性的關注，并非輕而易舉之事。如，暑期來了，各類教師培訓活動可謂遍地開花。有關部門還專門開展了假期培訓的專項活動，并將參訓教師的名額分配到每一所學校。如果利用網絡來一場無記名投票——教師樂意參加這樣的培訓嗎？“早上六點半起床，下午六點到家，又累又餓”，“一聽就是三天”，“聽報告聽到想吐”，教師抱怨學校不夠人文關懷。教師暑期被安排參訓，體現了“同一”的邏輯，因為教師要服從學校的標準和領導的權威。

蘇霍姆林斯基曾經針對教師“對兒童缺乏個別對待的態度”，提醒我們“沒有也不可能有抽象的學生”。面對存在客觀差異的教師，這句話似乎同樣適用——沒有也不可能有抽象的教師。所以，認同并尊重差異，是對“他者”存在的接納。

二、審視價值，摒棄忽視“他者”存在的操控

“一個好校長帶出一所好學校”，這句話不錯，但在某種程度上助長了一些校長的自我中心感。這些以自我為中心的校長常常忽略了“他者”對“自我”的彰顯，認為學校辦得成功全是校長的功勞。有的學校實行的管理依然是操控式的。因此，對“他者”的價值審視，能夠使校長自覺摒棄忽視“他者”存在的操控，采取“為他者”的實際行動。

1.校長與“他者”是彼此的參照。

校長在日常管理中的主體性一定是通過 “他者”的主體性彰顯出來的。這與課堂上學生的精彩成就教師的精彩是一樣的道理。優質學校評估項目中對學校團隊學術水平的考評常常通過論壇或答辯的形式進行，學校相關的行政人員悉數參加。考評中，如果出現了校長一個人壟斷了話語權的情況，評估組的成員最多只會評價校長的學術水平高，而不會評價學校團隊的水平高。反之，大伙踴躍發言，且充盈著思想的火花，那么，人家贊美的就是整個團隊的學術水平了。團隊的學術水平高了，校長還會弱到哪兒去嗎？所以，如果遇到這樣的評估活動，校長一定要放大“他者”的存在，“他者”的精彩才能凸顯你的精彩。切記，“他者”就是一個與主體既有區別又有聯系的參照。

2.尊重“他者”體現校長對“自我”的反思。

有位教師曾經給一位校長寫下這樣的話：“領導把我當牛看，我把自己當人看；領導把我當人看，我把自己當牛看。”可見尊重的重要。校長對“他者”的尊重，是對“自我”反思的結果，是對相異性和外在性的認同與接納，同時意味著對強權意識的摒棄。“同一”是強權意識的外在表征。校長的強權意識是自我意識的極端張揚，主要體現在，以強權控制，不能接受或容忍不同的思想、觀念和行為。強權管理下的學校必然產生強權意識的教師，這將造成學生的被操控。因此，校長對“他者”的尊重，主要體現在對“他者”相異性和外在性的接受和理解，而不是一味地強制。像上述提到的暑期培訓，如果多安排幾個教師，半天一輪崗，教師還會覺得不人文嗎？如果有，那就是教師本身的原因了。因此，尊重“他者”，體現了校長對“自我”的反思，對自身行為的把握。

3.凸顯“他者”利于教師專業個性化發展。

認同理解了“他者”的相異性和外在性，學校才可以據此出臺教師專業發展的計劃，促進教師個性化發展。

（1）因人而異。它的計劃目標設定不再強求人人都搞課題研究，也不會強求人人都寫教育教學論文，更不會搞一刀切的教師培訓，而是請喜歡這些工作的人先參與進來。

（2）優勢發展。“他者”可以根據自己的優勢“項目”尋求發展。有些教師班主任工作成績顯著，那就以此作為自身的優勢尋求發展方向，成效自然顯著。有些教師有藝術細胞，那就把學校的演出舞臺交給他們，再交給他們一群孩子和一群老師，他們會還給學校以驚喜。

（3）自主選擇。馬克思曾指出：“人不同于動物在于人有自意識（即自覺性），他認識到自己就是人類的一個成員，而且根據這種認識來生產。人根據人類的深遠需要全面地自由地生產。”作為和常人無異的“他者”，教師從自身發展的需要來看，在個人專業發展的問題上，學校最好能放任自流，取消職評之類的考評活動。但是時代要求今天的教師走向專業化。人從一出生就注定了要成為社會人，對于謀就了教師一職的人來說，社會人的特質必然更加明顯，因此，沒有也不可能有絕對的自由。但是，把問題想得更周到些，把事情做得更符合人意些，這并非不可能做到。不妨信任他們——信任是最好的人文關懷，并給以自主選擇的權利。“他者”一旦擁有自主選擇的權利和機會，一定會根據深遠的需要開展工作。因為大多數教師具有“自意識”。

4.依靠“他者”彰顯分權管理思想。

集權意味著決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中，它是以領導為中心的管理方式。分權是指決策權在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上，是以下屬為中心的管理方式。分權的管理思想是現代學校民主管理的重要體現。這種管理思想尤其適合規模較大的學校。近年來，由于學校的撤并，許多學校的規模都較以往有所擴大。集權管理不利于學校的精細化管理，分權管理成為一種必然的發展趨勢。

我校就是一所規模較大的寄宿制小學，共有54個班級，兩千四百多名學生，近三百名教職員工。這么大的規模，如果僅靠幾個校級領導來實施管理，顯然是不切實際的。領導們整天只要忙于事務性的工作就夠嗆，哪里還有什么精力去搞教育科研？因此，學校大膽推行了單元管理模式，將學校分設成兩級單元，一級單元為校長和職能部門，二級單元為幾大級部；分層管理，實施二級單元負責制，級部主任被認定為學校中層正職。這種依靠“他者”實施管理的舉措收到了事半功倍的效果，因為這種管理模式讓更多的人得以走到前臺參與學校的管理，極大地調動了教職工的積極性。

人自我實現的需要往往是通過“做事”達成的。因此，依靠“他者”，利用學校層級機構，實施分權管理，將權力下放到每一個層級，讓更多的人參與到管理中“做事”，管理者的手腳才能從事務性的工作中得到一定程度的解放，得以去做更重要的工作——學校的發展規劃、學術研究等。

我們不難發現，校長對“他者”相異性的尊重、信任、理解以及保護的態度，正是一種倫理態度，體現了倫理視野中的教師關懷，從而使上下級關系變為了同伴關系、伙伴關系。

三、體察“相遇”，實現倫理視野里的“面對面”

傳統倫理學以自我的自主性為出發點，并以此界定自己的行為準則和與他人的關系。但是，自我的自主性不能成為倫理的中心，勒維納斯把“他者”置于首位，并認為“他者”對于自我的限制才是倫理的真正起源。“他者”是勒維納斯的思想體系中的核心概念，是“他者”以“面孔”向“我”呈現出來的存在。“我”與“他者”的關系是“面對面”的倫理關系，也被稱作“相遇”的倫理關系。在勒維納斯看來，“面孔”具有極端的脆弱性和權威性。這種弱小又強大的特征要求“我”必須做出倫理性的回應，這種回應使“他者”得到幫助和保護，也使“我”成為道德性的存在。對“相遇”倫理學內涵的體察，有助于理解“他者”的雙重性。

1.“威權”下顯示出“弱強”兩面。

就校長的權威性而言，“他者”（教師）的身份毫無懸念地體現出弱者的一面。他們懾于校長的權威，服從學校的工作標準（又稱“學校規章制度”），聽從學校的工作安排，作為校長的回應就是承擔倫理責任。校長應該認識到，在規范的制約下，工作的單調勢必會影響教師的心理和情緒。因此，校長最好的“承擔”就是在“他者”困難的時候給予幫助、需要的時候給予支持、失誤的時候給予寬容，而不是簡單的控制。

“他者”強大的一面主要表現在對工作壓力的抵觸抱怨，對校內看似不合理的現象的消極反對。比如，學校擬定了一項新的評價機制，并交教代會代表討論。如果“他者”對新評價機制大抵持贊成的態度，多半會主動發表自己的看法，包括建議。但是“他者”如果覺得不合心意，沒法接受，就會保持沉默，要不干脆就是言語相爭……

2.倫理視野中體認“相遇”與“幫助”。

基于“他者”身份產生的這種雙重性，從“相遇”倫理學的角度出發，校長如果作為道德性的存在，面對“他者”強大的一面，會體認這種強大是“他者”作為學校成員對學校工作的幫助和提醒，有利于校長更好地改進自己的行為方式。如果校長還是從自身身份的權威角度來看待這類問題，就會排斥“他者”不同的觀點和思想，操縱和控制在所難免。可見，校長與“他者”的關系應是“相遇”和“幫助”的關系，也就是我們所期待的同伴關系、伙伴關系。

但是日常工作中，教師在認識上常常會陷入這樣的誤區——工作都是為校長做的。這是把自己當做勞動的機器和工具，沒有意識到雙方的同伴關系、伙伴關系，也忽略了自身是具有“他者”性的。所以，教師本身也要提升“他者”的意識，感受到自己在學校中的重要性，建構起“相遇”和“幫助”的關系。如果教師能這樣想，他們對“教師關懷”的期待標準就不見得會背離實際。如何實現教師“他者”意識的提升呢？

一要營造適宜的輿論氛圍，讓教師認識到提升“他者”意識的必要性。特別要注重對先進人物事跡的宣揚，喚醒教師爭先創優的意識。

二要在日常工作中滲透教師職業教育，激發教師對這一職業的熱情，從而獲得對職業的認同——工作除了謀生，還有實現自身價值的需要，而不是褊狹地認為工作只是為他人奉獻。

三要加強師德教育，倡導教師做道德底線上位的人，讓教師因具有了“他者”意識而成為“為他者”的道德主體，從而更好地促進自身的發展。這也是對教師的終極關懷。試想，這個時候，學校再安排教師參加類似于上述的假期培訓，教師的“自意識”是不是會增強了呢？我想是會的。

綜上，在我看來，勒維納斯提出的“自我”與“他者”的倫理關系的優先性，強調“為他者”的精神，似乎與“教育就是服務”的理念不謀而合。同時，在現代學校中，對于教師而言，校長就是服務；對于學生而言，教師就是服務。這應成為現代學校的標志。這樣，校長與教師、教師與學生之間構建民主和平等的關系也將成為現實，教師也必將獲得真正的長久的人文關懷。換個視角來看，“為他者”也是“為己”的一種表現。總之，勒維納斯的這一倫理說為學校管理者實施教師關懷打開了另外一扇窗。

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（作者系江蘇省常州市武進區星韻學校校長）