第五次創業

“我跟你說，我們這個陽臺花園的社會企業是能做大、做成格局的，我有10大體系，等于同時在下10步棋，哪條線走得快我就先走哪條，集中在五大業務—公益、教育、家裝、房地產、政府。我的規劃是明年在全國36個城市建立36家分公司，后年做成上市的城市生態公益集團，大后年成立基金會。五年做到一個億！好吧，我謙虛一點，打個一折，做到1000萬的營業額絕對不成問題，不信咱倆就打個賭！”今年50歲的牛健說話間帶著山東人特有的豪爽直白，一談起自己的綠色事業就顯得信心滿滿。當我質疑一年內建36家分公司的實現難度時，牛健撇撇嘴說：“這有什么難的，吃吃飯、喝喝酒就能解決的事兒。”

牛健嘴里這個能夠“做大做成格局”的企業對外稱作社區公益生態技術研發中心，在工商局注冊的名字為北京筑綠清源立體綠化科技發展有限公司，是一家以推動城市百萬微綠地計劃為社會責任，推廣陽臺花園建設的社會企業。

現在，這家企業總共有3名員工：他自己、他太太，還有一名會計，辦公地點就在北京西三環邊上的一處居民房里，這套兩室一廳的房子也是牛健的家。推開房門，最先看到的是一壁綠墻，種滿了綠蘿，房間的拐角處設計成一間三面綠墻半封閉式的森林浴房，電視后面裝飾著綠植壁畫，陽臺上也不閑著，設有種植圍欄，里面栽種著西紅柿、扁豆、絲瓜、草莓等植物。牛健常把自己的家當成陽臺花園工程的樣板間展示給大家。

“誰有官帽子？”

牛健是個典型的生意人，在做陽臺花園這家公司之前，他曾經有過四次創業經歷，都集中在花卉綠植這個領域，用他自己的話來講，“三歲看老，我小時候沒上過幼兒園，是在一個類似百草園的花園里玩大的，對于綠色的追求是骨子里天生的。17歲改革開放那年就看到了這個領域的商機，當時工資不高，但所有跟花卉有關的行業報刊我月月都買，一直到現在。”

20世紀90年代初，還在濟寧一家紡織廠做工人的牛健在《中國花卉報》上看到了一篇報道，分析北京等一線城市中的有錢人對盆栽花卉有著旺盛需求。當時濟寧還沒有高檔盆栽花卉，牛健覺得這是一個商機，于是從海南空運種苗到濟南，自己坐大巴從濟南拎回濟寧，再從廣州批發花盆，從東北用集裝箱運來營養土，把自家的主臥倒騰出來當花房，種起了花。利用周末時間，牛健騎著三輪車將扎根成活的花卉運到濟寧當時最大的花卉批發市場販賣，成本只有不到1塊錢的花能賣到8塊多一盆。

1999年，紡織廠的效益不好，已經是小領導的牛健索性辭了職。他拿出自己的全部存款，又向朋友借了一些錢，湊足2萬元，想要生產價錢便宜的花泥出售，結果技術不成熟，花泥的質量不過關，僅半年時間花泥廠就倒閉了。憑著對花卉市場的熟悉，牛健在一家花種銷售公司找到了工作，成為北京地區的銷售代表，主要業務是從花農處收購花種，經過挑選后分裝賣給農展館等分管城市綠化的事業單位，是一個中間商的角色。

很快，能說會道的牛健與各地供貨商、客戶建立了聯系，2003年春天，牛健再度辭職創辦自己的花種銷售公司。一斤花種的進貨價不到1000塊錢，牛健挑挑揀揀把質量好的分出來，包上包裝論克賣，便宜的賣30多元一克，最貴的能賣到300多元一克。短短不到2年的時間，牛健迅速在北京買房置車，還有了50多萬元的存款，“這可是個暴利的行業，當時黃金的價格才67塊錢一克，花種比黃金都貴了！但我一開始就知道這生意做不長，是討巧的事，只在某個時間段有優勢，得趕緊想后路，我做生意最大的優勢就是知進也知止。”

建立起銷售網絡后，牛健就把花種公司的業務交給下屬經營，自己琢磨新路。雖然先后嘗試研發出售自動育苗機和自動澆水機最終都失敗了，但牛健慢慢摸索出了直視水窗容器有機花菜園、單盆浮板穴盤育苗器、吸水芯垂流式立體灌溉系統、無味堆肥箱、逐層溢流式立體灌溉系統等等30多項自助式、參與式生態技術。

“人要想成功最重要的就是失敗，我之前的四次創業都是為了實現陽臺花園這個夢想做鋪墊的，起碼讓我知道自己的思路是對的。2004年中國的花卉市場已經很成熟了，對個人來講，親近綠色是本能，現在人的時間、精神、收入能擺脫經濟壓力了，本能肯定會釋放出來。對社會來講，20世紀90年代亞運會以來，國家就開始喊陽臺綠化、低碳生活、持續發展，公共問題和私人問題是一致的；對我個人來講，商業是靠欲望驅動，我在做這件事的時候有強烈的發財欲望，我的經驗、資金、種植技術也都齊全了。做生意不可能這么巧能同時滿足這三個群體的需求，所以我說在全國各地都能建分點不是瞎說，建100萬個都不夠！”

雖然牛健信心爆棚，但事實證明，生意并沒有那么好做。牛健發現，如果做居民個體生意，就會碰到單子少、利潤低的問題，如果做集體單位的生意倒是單子大、利潤高，但是與公司接觸的機會太少了。“我后來發現，造成這兩種情況的有兩個原因：第一，中國人沒有園藝傳承，所以個人不愿意掏錢為陽臺花園買單；第二，集體單位是吃財政飯的，國家掏錢，跟他們接觸得有官帽子。”牛健分析說。

這時正值2008年奧運會，社會企業的概念開始受到關注，牛健也把視線轉向了公益圈，“誰愿意為培養公民的園藝傳承、低碳理念買單？NGO！誰有官帽子？還是NGO！搞綠化既是個人問題，也是公共問題，NGO有資源，我有技術，能不能借助公益互益的形式做出來？做社會企業這個辦法好，可以走技術和公益結合的運作模式，我干脆轉型做個社會企業吧！”

“這事能成”

“我一直做生意，很明白一個道理，欲取先予，得先有自己的價值，有能力給別人好處，人家才愿意跟著你玩。”想清楚了自己的優勢，牛健開始尋找與自己利益一致的NGO談合作。2009年，北京惠澤人志愿服務中心收到萬通基金的一筆投資款，用于生態社區的建設項目，牛健聽說這個消息就主動找上門。“他們之前找過學院派的專家教授請教，但都沒效果，那些都是眼高手低的人，做不成事。我這正好有一套完整的實踐體系，人家正犯困的時候我提溜了個枕頭，一下就談成了。”

由惠澤人出錢購買牛健陽臺花園計劃的方案和技術，再由志愿者投入到社區的各家各戶，志愿者第一批提供的材料免費，但花草的更替周期大概是3個月，很多居民喜歡上這種綠色環境之后就會持續購買。接著，牛健又與北京屋頂綠化協會合作了知春里中學的新樓綠化工程，每個教室的窗臺安裝一個架子三盆花，并裝上了自動灌溉系統，整個組合售價500元，一個單子下來，牛健賺了1萬多元。在之后的兩年里，牛健先后與10家NGO、2個大學生創業團隊合作，跟4個基金打過交道，孵化出了一大堆與政府有關的案例。

“其實就是企業拿著錢找到NGO，NGO再把錢給我，我替他們做，這是我的初步目標，現在基本實現了。通過跟NGO合作，我發現我不能做個人的終端，必須以方法和模式取勝，輸出技術模式，鎖定市場，整合社會資源，所以現在開始走第二步。在中國NGO項目資金中只有10%能作為項目成員的工資和行政成本，國外至少也得30%，要想把項目做好，必須得有有能力的人，這點工資太少了，所以中國的NGO養不了人。我現在要找區域里的NGO老大，幫助他們做社會企業轉型。”在牛健看來，NGO都太天真，自己是從商業圈出來的，做社會企業有著天然的優勢，可以為其提供支持。

2012年8月，牛健與上海綠洲生態保護交流中心達成協議，以牛健和該中心負責人李冰的個人名義共同注冊一家社會企業，目前正在審批中。牛健認為，一旦審批成功，新機構的背景單純，并且有原來NGO較高的信譽度，很容易就能拿到投資。“當然了，幫他們轉型我是得收費的，咱不能白干呀。”在錢這個問題上，牛健一丁點兒也不含糊。

牛健目前正在觀察廣州環保領域的NGO，打算開拓廣州市場，計劃在北上廣三地分別成立一家類似的分公司，打通環渤海地區、長江三角區、珠江三角區，將每一家分公司作為一個批發平臺，把資金吸收過來，再把錢分給下面的小NGO，帶動小NGO轉型。“我給錢、給技術、給市場，NGO只要出人做就成，沒有成功不了的。”對牛健來說，如果這種理想中的模式能成功，又將有一大筆收入進賬。

“你看，這36家分公司不是立馬就有了嗎？我很快就能在全國搭上一個架子，組成一個聯盟效應，人多好辦事，這樣就能給客戶一個概念，我們有人、有技術、有行動力，錢還不是嘩嘩就來了。”牛健很清楚規模效應的優勢，他也不擔心自己的飯碗會被別人學走。“我現在就是拿著一個胡蘿卜讓你看，等你特喜歡了，我就讓你掏錢買。當然了，我是做社會企業的，也會多讓一些利潤出來，希望能把這套家里的小花園普及了。我不擔心系統被學走，我有理論支撐，就八個字：‘參與式社區方法’，兩個要點—參與式技術、專業志愿服務體系。你知道怎么組合嗎？你知道怎么變換嗎？這些只在我的腦子里。”

最近，牛健正在積極地接觸社會企業圈里的投資人，“我倒不是奔著拿投資去的，目前我所有的投入都用自己的存款，這有一個好處，我可以自己做決策，甚至可以左右NGO的項目。廣泛地見風投主要是為了混個臉熟，等以后形成規模了，大家不會對我有那么多的疑問，推進就會更方便些。”

在牛健看來，他的這家企業還能造出更大的蛋糕。接下來，牛健打算與地產商和家裝商合作，以工廠化、模塊式集成花園技術建造真正的“私家花園洋房”。“我理想中的世界就像上海世博會美國館播放的無聲電影《花園》一樣，通過建立一個個小花園，改變小區天空灰暗、垃圾遍地、人情淡漠的現狀，回到我小時候那種綠草如茵、天藍如洗，充滿歡聲笑語的溫暖大家庭。通過我這個社會企業，這事兒能成。”