淺議績效考核的重要性

績效考核也稱績效考評，是指對員工在一定階段或周期內產生的工作結果及工作表現，通過某種方式方法進行評估，以反映該員工在某階段實際工作績效活動。績效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程，兩者是有區分的。

績效是一種可以評估的行為，績效管理是人力資源職能系統的核心工作，也是企業管理中的重點。

一、績效考核的目的

企業是一個組織，有不同的崗位設置，崗位分工不同，完成的任務不同。企業為了持續經營，制定了發展規劃、戰略目標，蒙東能源集團公司的發展戰略八年實現“六個一”，為了實現規劃和戰略目標，蒙東能源集團公司需要把指標分階段分解到露天煤業股份公司，股份公司再將指標分解到二級單位，二級單位將指標分解到車間、部門、崗位個人身上，指標層層分解，人人有任務。

通過績效考核在一定時期內科學動態地衡量員工工作績效和效果的一種方式，通過制定有效客觀的考核標準，對員工績效進行評價，以進一步激發員工的積極性、主動性、創造性，提升個人、部門和組織的績效。

績效考核就是對企業崗位員工完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評，了解員工績效貢獻，為員工的晉升、降職、調崗、獎勵、評先進等提供了依據；為標準化定額建立打下基礎。

二、績效考核意義

（一）降低產品成本

露天煤業生產規模達到限度，南礦、扎礦、北礦合計生產規模4000萬噸，沒有產能擴大空間，蒙東能源集團為了實現公司戰略目標，每年都在遞增利潤指標，對完成利潤指標進行分析，從產能上增加利潤是沒有空間的，只能從降低產品成本，提高獲利能力考慮，要想有穩定利潤水平，完成集團公司每年下達的利潤目標，就要尋找其他增加利潤途徑，哪就是成本空間、人的潛能空間、效率空間、協同空間，從這些方面尋求利潤增長點，蒙東能源集團公司對二級單位，實行EVA考核，EVA指企業的稅后凈營業利潤減去包括股權和債務的全部投入資本的機會成本后的所得，影響EVA的計算變量，取決于三個基本變量：稅后營業利潤、資本占用和加權平均資本成本率。利潤等于銷售收入減去產品銷售成本。從南礦來看，影響產品銷售成本主要有，一是大車萬立米公里油料消耗；二是大車萬立米公里輪胎消耗；三是挖掘機萬立米鋼絲繩消耗、四是設備利用效率的影響，如設備出動率與實動率中間差；挖掘機小時效率；裝車率等。

南礦是露天煤業主要生產單位，是成本中心，設備占用較多單位，從EVA價值計算中可以看出，產品成本、設備利用效率與南礦內部加強管理有直接關聯，原煤產品質量、產品成本，對銷售收入和利潤有主要影響，生產設備利用效率對成本費用的影響，如何提高產品質量，保銷售收入，提高設備效率，降低成本支出，是增加EVA價值的途徑，因此，從績效考核、激勵機制建立是企業各級管理者的責任，績效考核是開發上述空間最好辦法。

（二）提高勞動效率

在課堂上人民大學商學院教授石偉老師在現場做一個小游戲，從現場抽出兩個小組人員，相當于企業兩個班組，在人數相同，工作時間相等，工作任務相同，工作環境相同的情況下，就是采用的考核方法不一樣，一個小組有考核目標，另一個小組沒有考核目標，最后結果產生差異。有考核目標小組人均完成工作量8.25個產品，沒有考核目標小組完成4.6個產品。從這個小小游戲中可以看出問題，人是有潛在能力，人的行為，受到外界推動力或者吸引力的影響，這種吸引力和推動力通過個體的消化和吸收，通過有效的考核形式，轉化員工行為，由消極行為轉化為積極行為，提高員工的工作積極性和效率。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、修正、信息反饋的一個循環過程，是一種有效的管理方法，是提高生產力和勞動效率最佳方法，說明績效考核在企業中的重要性。

三、存在問題

對“成本”的概念有所淡化，主要表現所在，一是各級領導在大會小會上講成本的少了，重視程度發生變化；二是在報刊、電視上宣傳少了，對員工引導發生變化；三是工資結構發生變化；四是基層單位基礎工作跟不上，指標量化難以落實，成本與收入掛鉤發生變化；五是兌現落實不好，影響員工對成本節支重視程度發生變化；六是指標下達缺乏科學性。

四、解決措施

（一）成立機構，強化管理

各級領導要充分認識到績效考核與效率與成本的關系，重視績效考評工作，把它列入“一把手”工程，主要領導親自抓，成立了“績效考核領導小組”，確定了績效考核具體工作人員；制定“崗位績效考核實施方案”，細化指標，完善考核，強化績效，加大宣傳績效考核的意義、目標、任務，注重企業與員工雙向溝通，讓廣大員工全過程參與，通過績效考核讓員工從中受益，得到實惠，引起員工對績效考核的興趣，對全年考核工作進行了詳細的安排，發揮了績效考核工作在日常管理中的作用。

（二）統一分配形式

現行工資制度是中電投崗位績效工資制度，新的工資制度包括四個部分組成，崗位工資、業績獎金、綜合績效獎金、津補貼。固定收入的部分增加了，變動收入的部分減少，以往年終嘉獎（所謂的年終獎金）現在已經拿到各月以崗位工資形式發放，工資總量一定，就拿南礦來說，大車司機、電鏟司機、鉆機司機實行計件工資，計件獎是收入分配主要形式，在分配中起到調動員工的積極性作用，在保證歷年計件單價不變的情況下，可支配的變動資源很少，如果將安全管理、機電管理、成本管理納入績效考核，解決勞動報酬與工作績效緊密相結合現代工資分配制度，從目前工資分配結構看，就存一個問題，現有工資總量變動部分不足，就得動用崗位工資，股份公司二級單位好幾家，有的動用崗位工資，有的不動用，并且單位與單位之間員工存在相關聯處，一個單位獨立實行是有問題的，很可能造成單位員工不理解，因此，需要股份公司結合實際，制定統一動用崗位工資比例。

（三）加強基礎工作管理

會計基礎工作是會計的基本環節，是實現會計管理的必要手段，基礎工作完善與否，直接影響會計核算質量，直接關系著企業管理水平。基礎工作的建立要結合實際，立足本企業工作性質，從南礦來說要緊緊圍繞成本核算下功夫，不斷審視傳統的會計核算辦法，是否適應現代企業管理的需要，延伸會計核算，建立大車輪胎萬立米公里單耗輔助賬；建立挖掘機鋼絲立方米單耗輔助賬；運用SPS高科技管理手段，建立運輸設備萬立米公里單耗輔助賬。通過延伸會計核算，建立標準化成本管理，促進成本科學化，精細化管理，提高計劃的準確性，發揮財務人員更好為生產服務，提高企業經營管理水平，評價管理者業績，建立員工績效考核，實現單耗與員工收入掛鉤，通過分配機制，激勵員工對成本管理的意識，提高生產人員、技術人員、管理人員對成本差異的分析，揭示企業成本管理中存在的問題，使標準成本管理發揮了作用

（四）量化指標完成與收入掛鉤

在激勵員工的各種方法中，獎賞激勵是最常用的，也是見效最快的一種方法。管理者為激勵員工通常會采用加薪和支付額外的薪酬，效益獎、嘉獎、超額獎、小指標競賽獎等。薪酬每發一分錢都要有價值、有導向，分解量化指標落實到崗位上，如南礦的運輸設備萬立米公里油耗，運輸設備大車輪胎萬立米公里單耗，挖掘機鋼絲繩立方米單耗，挖掘機小時效率，設備出動率與實動率中間差，挖掘機電度電費立方米單耗，裝車率等。制定切實可行的考核目標，通過階段性工作完成，對員工個體績效考核，采取不同的激勵手段，量化指標完成與收入掛鉤，推動階段性目標實現，使員工價值與企業價值最大化。

（五）目標可操作性

目標是企業管理最基本的一個概念。目標的制定要科學、合情合理，如果脫離實際，也就是說，當目標太高，太宏偉，主體就會感覺難以實現感到緊張，就會不由自主地發抖，這就是心理學上所說的“目標性恐懼”。“目標性恐懼癥”的直接后果是經常使人產生中途放棄的念頭，這就是“半途效應”。企業在目標制定上要充分考慮可行性和可操作性，讓主體心里接受，有自信感，通過自身努力，協同配合，達到績效考核目的。