平衡記分卡績效指標體系及其因果關(guān)系分析

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)競爭環(huán)境日趨激烈，單一的以財務(wù)指標為核心的評價體系已不能適應(yīng)形勢的需要。本論文將重點介紹一種新的業(yè)績評價體系：平衡記分卡。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成任務(wù)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面績效考核的框架。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效指標；因果關(guān)系

一、什么是平衡記分卡

平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成任務(wù)。平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標和衡量方法分為四個角度：財務(wù)，客戶，流程和學(xué)習(xí)/成長。記分卡的四個角度使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結(jié)果和結(jié)果的績效驅(qū)動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。

二、戰(zhàn)略平衡記分卡績效指標體系

根據(jù)卡普蘭和諾頓的研究，戰(zhàn)略記分卡的指標體系主要由財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長四個角度的績效指標所完成。

（一）財務(wù)角度的績效指標

財務(wù)角度的績效指標一般包括：1、收入增長指標（Revenue Growth and Mix）2、成本降低或生產(chǎn)率提高指標（CostReduction/Productivity Improvement）；3、資本利用或投資戰(zhàn)略指標（Asset Utilization/Investment Stratrgy）。詳細指標可根據(jù)公司的具體要求設(shè)置，一般有凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。

（二）客戶角度的績效指標

用于評價客戶角度的績效指標有： 1.市場份額（Market share）；2.客戶保持率（Customer Retention）； 3.客戶取得率（Customer Acquisition）； 4.客戶滿意程度（Customer Satisfaction）； 5.客戶盈利率（Customer Profitability）。

（三）流程角度的績效指標

流程角度指標最能說明戰(zhàn)略平衡記分卡與傳統(tǒng)的財務(wù)評價方法的區(qū)別。財務(wù)業(yè)績評價方法強調(diào)的是對已有的責任中心和部門的控制與改進；然而，單純對財務(wù)業(yè)績的控制和改進很難使企業(yè)在市場中成為最具競爭力的公司。要使企業(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)新，講求質(zhì)量，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)率，降低成本。而平衡記分卡把對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的考核指標定位在創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)上，這正好體現(xiàn)了這種要求。具體的評價指標主要有產(chǎn)品制造周期、產(chǎn)品設(shè)計能力、生產(chǎn)能力利用率、機器完好率、設(shè)備利用率、安全生產(chǎn)率。

（四）學(xué)習(xí)/成長角度的績效指標

平衡記分卡所強調(diào)的投資重點是未來的投資項目，諸如新產(chǎn)品和新設(shè)備的研究和開發(fā)，而不是傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域。這就要求企業(yè)的管理人員應(yīng)不斷地進行新技術(shù)、新知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以適應(yīng)時代發(fā)展需要；建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取信息；設(shè)立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性。該指標體系一般包括三個主要方面：（1）職員能力 （Employee Capabilities）；（2）信息系統(tǒng)能力（Information Systems Capabilities）；（3）激勵、權(quán)力和協(xié)作（Motivation Empowerment and Alignment ）。具體指標一般有職員滿意程度（Employee Satisfaction）、職員保持率（Employee Retention）、職員工作效率（Employee Productivity）、職員知識水平、職員的培訓(xùn)次數(shù)、管理水平、研究開發(fā)費增長率、新型系統(tǒng)更新程度等。

由上可知，之所以將該方法稱之為“戰(zhàn)略平衡記分卡”，是因為這一名稱可以綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略與短期目標、財務(wù)與非財務(wù)指標、滯后和先行指標以及外部與內(nèi)部指標等方面的綜合業(yè)績評價情況。

三、各績效指標的因果關(guān)系分析

（一）目標的衡量與關(guān)鍵績效指標

平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，應(yīng)根據(jù)對企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施之重要性來選擇績效考核指標，如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一系列合適的目標和績效指標，是平衡記分卡系統(tǒng)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。選擇和設(shè)計對企業(yè)運營最為恰當、有效的衡量指標至關(guān)重要。大多數(shù)公司都有很多財務(wù)、銷售和生產(chǎn)程序等方面的衡量指標，這些指標通常被視為關(guān)鍵績效指標（KPI）。公司通常跟蹤并統(tǒng)計這些關(guān)鍵指標的績效結(jié)果。有時這些關(guān)鍵績效指標與公司戰(zhàn)略只有松散的、間接的聯(lián)系。在更多的情況下一個公司的關(guān)鍵績效指標是經(jīng)過多年的積累而達到一定數(shù)量的。有些公司認為，只要根據(jù)平衡記分卡的四個角度把這些關(guān)鍵績效指標組織好，就等于把平衡記分卡設(shè)計好了。事實上這并不是平衡記分卡的科學(xué)模式。

平衡記分卡體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位，具體目標及具體目標的衡量指標連接起來。高級管理層應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、價值定位以及具體目標進行集體討論而設(shè)定出公司的平衡記分卡績效指標。管理層必須先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標，然后再確定衡量指標。這個次序不能顛倒——不能根據(jù)已經(jīng)存在的績效指標來建立企業(yè)戰(zhàn)略和目標。不能僅僅以內(nèi)某一指標已經(jīng)存在或已普遍采用了，就理所當然地把它包括在平衡記分卡中，因為這個指標不一定符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

平衡記分卡必須圍繞公司的戰(zhàn)略重點，其目的是幫助企業(yè)關(guān)注那些能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的績效指標。公司高級管理層必須通過對戰(zhàn)略的討論，針對每一個角度制定出少量的關(guān)鍵目標與其衡量指標。

（二）各績效指標的因果關(guān)系分析

平衡記分卡的一個關(guān)鍵目的是把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確地表達出來它代表著公司高級管理層針對如何達到公司目標而所做出的設(shè)想。這些設(shè)想確定了企業(yè)的重要目標以及各角度中不同目標之間的聯(lián)系。通過對多個重要因素進行因果關(guān)系的分析，管理層的設(shè)想就會逐步明確。試想以下范例：

目標：提高25%的銷售收入。

如果我們要達到提高收入25%的目標，那么新產(chǎn)品的收入必須提高到總收入的40%。開發(fā)能夠迅速占領(lǐng)市場的新產(chǎn)品對實現(xiàn)這個收入增長的目標是至關(guān)重要的。如果我們能夠縮短50%的新產(chǎn)品的開發(fā)周期，那么我們就可以達到這個銷售目標。當然，達到這一預(yù)期目標的前提是我們必須同時達到公司其他方面的目標，例如：銷售X噸A產(chǎn)品和為B產(chǎn)品開發(fā)10家新的客戶。我們還必須提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)和保持現(xiàn)有的客戶，以求它們將來的繼續(xù)惠顧。如果我們的售后服務(wù)不能滿足客戶的期望，那么我們就不能達到收入增長的目標。

以上因果分析與其他的因果關(guān)系有關(guān)。例如：

·如果我們要平均縮短50%的新產(chǎn)品開發(fā)周期，那么我們必須要更好地理解客戶的需要選擇最佳新產(chǎn)品進行開發(fā)。

·如果我們必須滿足客戶對售后服務(wù)的要求，那么我們需要更準確地理解每一個客戶的期望；

·培訓(xùn)服務(wù)人員更好地滿足客戶的需求；

·及時了解客戶滿意度；

·迅速、有效地處理客戶投訴。

以上的假設(shè)條件列舉了因果關(guān)系分析方法的思維方式。在以上的例子中我們從簡單的列舉一個財務(wù)目標開始——提高25%的銷售收入。但我們在考慮如何達到這一目標并尋找關(guān)鍵因素時，我們就已進行了種種因果關(guān)系的分析。下面的戰(zhàn)略圖可以清晰描繪這一范例。

圖中這種因果關(guān)系的分析是平衡記分卡系統(tǒng)的開發(fā)基礎(chǔ)。戰(zhàn)略圖使公司的高級管理層能夠清晰地勾勒出對企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想中的因果關(guān)系。這些設(shè)想是可以測試驗證的，方法是把適當?shù)臏笾笜私Y(jié)合于驅(qū)動業(yè)績結(jié)果的領(lǐng)先指標每個角度中的每一個目標都應(yīng)設(shè)定一個至多績效指標。

盡管財務(wù)目標通常是滯后的結(jié)果指標，但戰(zhàn)略圖的設(shè)計和假設(shè)的構(gòu)思仍然應(yīng)從圖的最上層財務(wù)目標開始，然后依次完成其他關(guān)于實現(xiàn)關(guān)鍵財務(wù)目標的因果設(shè)想。

四、從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，建立績效指標體系

平衡記分卡中的每一角度的績效指標都應(yīng)該成為溝通戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一個元素，而不是盲目設(shè)計，下面我們以成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略企業(yè)為例，討論如何運用各角度的因果關(guān)系來連接企業(yè)戰(zhàn)略。

在成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略下，企業(yè)具有以下特點：尋求規(guī)模優(yōu)勢降低單位成本；生產(chǎn)工藝不追求生產(chǎn)質(zhì)量最好，但追求在質(zhì)量達標的前提下，成本最小化；推行薄利多銷，注重市場占有率；注重擴大產(chǎn)能，研究實用技術(shù)，提高生產(chǎn)效率，降低廢品率，以此來降低成本。因此，成本領(lǐng)先型企業(yè)在設(shè)計平衡記分卡時，應(yīng)考慮到其特點；

（一）財務(wù)角度績效指標

財務(wù)角度績效指標重點應(yīng)在：總營業(yè)額，收入增長百分比，總成本單位成本，費用降低率，單位成本降低率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期，庫存周轉(zhuǎn)期等上，設(shè)計指標的應(yīng)鼓勵增加總收入，降低單位成本。諸如新產(chǎn)品銷售收入百分比之類的指標，不應(yīng)該作為評價指標的重點。

（二）客戶角度績效指標

為客戶提供其所需要的價值，是每家企業(yè)贏利的根本。成本領(lǐng)先型企業(yè)的價值定位，就在于為注重價格因素的客戶（中低端客戶）提供產(chǎn)品和服務(wù)。因此，客戶角度績效指標重點應(yīng)在：中低端客戶市場占有率，中低端客戶滿意度，客戶保持率，中低端客戶獲得率，而不將有關(guān)中高端客戶的評價指標作為重點。

（三）流程角度績效指標

流程角度績效指標體系有創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務(wù)三個子流程組成，成本領(lǐng)先型企業(yè)優(yōu)勢在“經(jīng)營”流程，劣勢在“創(chuàng)新”和“售后服務(wù)流程”，揚長避短是企業(yè)的生存法則，在設(shè)計流程角度的平衡記分卡時，關(guān)鍵績效指標應(yīng)在體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營部分的優(yōu)勢，比如：產(chǎn)品生產(chǎn)周期率，良品率，生產(chǎn)能力利用率，機器設(shè)備完好率等。創(chuàng)新流程的關(guān)鍵指標也應(yīng)以降低單位成本為重點，設(shè)計比如：成本降低研究開發(fā)效益效率等之類的評價指標。至于售后服務(wù)流程，由于控制成本的需要，企業(yè)保持基本的售后服務(wù)即可。

（四）學(xué)習(xí)/成長角度績效指標

企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營強調(diào)的是未來的發(fā)展，對未來的投資，可使企業(yè)保持核心競爭力，形成戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，而人則是形成這些優(yōu)勢的關(guān)鍵。因為，所有一切工作需要有人的操作，職員的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，素質(zhì)的提高，工作熱情的調(diào)動至關(guān)重要，它直接影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。成本領(lǐng)先型企業(yè)講究控制成本費用，如果企業(yè)通過削減對職員學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的有關(guān)投資，可以輕而易舉地增加短期收益，但從長遠發(fā)展來看，卻使得企業(yè)成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢得不到保持。因此，具有戰(zhàn)略的管理者，不應(yīng)以支付低工資，削減員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的投資作為保持低成本的手段。培養(yǎng)職員勝任能力、創(chuàng)新能力，提高職員滿意度、職員生產(chǎn)效率，是每個企業(yè)應(yīng)該做的，只不過成本領(lǐng)先型企業(yè)更注重培養(yǎng)職員規(guī)模生產(chǎn)、降低費用的能力。

從上面例子我們可以看出，各角度關(guān)鍵績效指標的設(shè)計都是圍繞著“成本領(lǐng)先”這一戰(zhàn)略。從因果關(guān)系來看，財務(wù)、客戶角度績效指標是果，流程、學(xué)習(xí)/成長角度績效指標是因，只有很好地完成流程、學(xué)習(xí)/成長角度指標，財務(wù)、客戶指標才得以完成，企業(yè)的戰(zhàn)略才能實現(xiàn) 。

參考文獻：

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[2]張蕊.企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價指標體系研究[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2002