吳海：不停頓地創(chuàng)新

“每一個中國人都有思想的自由，但是為什么沒有創(chuàng)新？”

2012年8月4日，桔子酒店創(chuàng)始人、CEO吳海在一次名為《思想沒有枷鎖》的演講里向觀眾拋出了這個問題。“因為每個人的思想都有壁壘—你是自由的，但你沒法突破這樣的壁壘。”吳海說。站在聚光燈下，他語調(diào)高亢，越說越興奮，最后索性摘下麥克風(fēng)，脫掉上衣為創(chuàng)新?lián)]臂高呼：“思想沒有枷鎖，思想自由！”

現(xiàn)年44歲的吳海完全有資格呼吁創(chuàng)新—他自己就是思維突破壁壘的受益者。就在2012年7月，他創(chuàng)立的擁有桔子酒店、桔子酒店精選和桔子水晶酒店三個品牌的Mandarin Hotel Holdings Limited獲得了凱雷亞洲收購基金超過7500萬美元的投資，這或許是近年來酒店行業(yè)獲得的最大一筆融資。凱雷董事總經(jīng)理張弛解釋說，他看重的是這個品牌（以下簡稱“桔子”）“在酒店產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷上的能力，還有其在中端酒店市場具有獨特的優(yōu)勢”。

凱雷資本旗下巨額資本進(jìn)入的代價是，吳海押上了自己的全部期權(quán)作為對賭籌碼。說白了，就是吳海在這個市場上有自己特別的玩法，現(xiàn)在，他和凱雷都覺得值得為此賭一把。

“桔子”到底靠譜不靠譜？最終將完全取決于吳海對產(chǎn)品的理解。吳海現(xiàn)在一共有三種酒店形態(tài)：其中包括19家桔子酒店，7家桔子酒店精選和11家桔子水晶酒店。盡管“桔子”系列在外人看來一直生長緩慢，近7年只在11個大城市開了36家店。但吳海強調(diào)說，“現(xiàn)在所有的酒店都是掙錢的”。

吳海承認(rèn)，資金匱乏始終束縛著“桔子”的發(fā)展，一直到2011年年底，“公司進(jìn)入良性循環(huán)才真正有個像樣的調(diào)整”。但往好處想，這段緩慢的發(fā)展可以被看成吳海不斷試錯的過程—他不是做酒店出身，充滿奇思異想，這就導(dǎo)致“桔子”的很多做法異于常規(guī)，需要被時間驗證。如家快捷酒店的CEO孫堅曾經(jīng)說過：“連鎖這種業(yè)態(tài)的好處是，一旦快速擴(kuò)張，會將一個商業(yè)模式中的優(yōu)勢急劇放大。”但如果還沒完成試錯，一個小錯誤被不斷復(fù)制也能要了一個企業(yè)的命。

吳海現(xiàn)在最看好桔子酒店精選和桔子水晶這兩種業(yè)態(tài)，尤其是高端產(chǎn)品桔子水晶—這類酒店的設(shè)計獨特，內(nèi)部設(shè)施堪比五星級酒店，但因為成本控制得足夠好，比五星級酒店每間房便宜300元，成了后者最有力的競爭者。而他的低端產(chǎn)品桔子酒店的房均價比經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店高50到100元—這一市場靠規(guī)模取勝，如家、漢庭、7天這樣的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店正在以每月新增近百家店的速度開店，但利潤率始終停留在5%至6%。吳海不愿也無法在這一市場戀戰(zhàn)。因此，他計劃將現(xiàn)有的桔子酒店逐步過渡為中端產(chǎn)品桔子酒店精選。

吳海現(xiàn)在制訂的擴(kuò)張策略是緊盯五星級酒店，“萬豪在哪兒開店我就能在哪兒開店”。桔子水晶的競爭優(yōu)勢絕對不僅僅在于比對方便宜300元。凱雷所看重的吳海的“獨特優(yōu)勢”在這個產(chǎn)品上顯露無遺—他“敢做五星級酒店不敢做的事情”。

吳海想做，或者說正在做中國最好的連鎖“設(shè)計師酒店”。作為這個行業(yè)的后來者，他一直是靠新玩法存活下來的，正如他在演講中說的—“突破壁壘”。

現(xiàn)有的11家桔子水晶酒店的設(shè)計目前都以新穎和差異化著稱：桔子水晶安貞店大堂里有一個巨大的變形金剛，一時間在論壇上成了住客們談?wù)摰慕裹c；桔子水晶西湖店一面3層樓高的墻上掛滿了波普風(fēng)格的瑪麗蓮·夢露頭像；北外灘店的電梯里有3D的斑馬投影……從內(nèi)部看，桔子水晶中有的房間把浴缸放在落地窗前，有的房間的屋頂可以打開看星星，有的房間則是榻榻米式的……這些創(chuàng)意都來自由兩名美籍設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計團(tuán)隊，“桔子的設(shè)計團(tuán)隊有30人，規(guī)模可能是全國（酒店行業(yè)）最大的”。

“我們在2013年會新開10家左右的桔子水晶，明年，會有超過10家以上的桔子水晶開張。”

從桔子到桔子水晶

2006年10月，中國酒店行業(yè)的大事是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店如家快捷酒店在美國納斯達(dá)克交易所上市，還有一件小事是一家叫桔子的酒店在北京西直門地區(qū)開業(yè)了。

對顧客來說，這家酒店一開始從視覺，甚至嗅覺上都與眾不同：外墻刷成了橘紅色、使用橘子味香氛、樓道里有大幅壁畫、客房中不但使用溫暖的橘色臺燈還免費贈送橘子……

“我們會吸引那些對流行元素更感興趣的人。” 吳海當(dāng)時對外界解釋說。當(dāng)時他的想法是，用設(shè)計和一些成本不高的辦法來創(chuàng)造一種與眾不同的體驗，進(jìn)而讓自己的目標(biāo)客戶找到桔子酒店，或者反之。

2006年，吳海37歲，在業(yè)內(nèi)有一定的名氣—按照他自己的說法，就是總能搞出些“和別人不一樣的東西”。他之前的經(jīng)歷也證明了這一點。1997年，吳海在校友劉久海的資金支持下，創(chuàng)辦了中國第一家提供酒店、機票預(yù)訂服務(wù)并最早實行會員制的商旅管理公司“海南商之行”，曾創(chuàng)下過一個月訂出3萬間客房的業(yè)內(nèi)紀(jì)錄。

2000年，商之行在時任攜程旅行網(wǎng)總裁季琦的運作下賣給了攜程—當(dāng)時攜程的客房月訂數(shù)不到300間。吳海開始了自己的職業(yè)經(jīng)理人生涯，擔(dān)任攜程高級副總裁，負(fù)責(zé)市場營銷和商務(wù)發(fā)展。那正是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)大行其道的時候，而吳海卻采用了一個完全不符合信息時代潮流的土辦法—雇人發(fā)卡。攜程快速占領(lǐng)了市場，每月的訂房量從平均220間迅速飆升到數(shù)萬間。到一年以后吳海離開攜程時，攜程的月訂房量已經(jīng)達(dá)到10萬間了。

2002年，吳海和同學(xué)創(chuàng)辦在線旅游產(chǎn)品分銷公司“財富之旅”，隨著公司不停被出售，有4年時間，吳海輾轉(zhuǎn)于新浪和e龍做職業(yè)經(jīng)理人，直到2006年6月他決定辭職創(chuàng)業(yè)。

吳海創(chuàng)業(yè)是因為看到了酒店市場的機會，但之前他的專長是幫人訂酒店而不是開酒店。為此，他找到了攜程的老同事、7天連鎖酒店的創(chuàng)始人鄭南雁咨詢。后者對他“毫無保留地分析了7天酒店的模式和整體的市場狀況”。

截至2006年上半年，如家有82家店，還有57家正在籌備中，漢庭有近40家店，7天也有近30家店，加上蠢蠢欲動的錦江之星和莫泰，那正是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的強勢擴(kuò)張期—經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店打擊對手的方式之一就是不斷地投入資本，開新店、提高市場占有率。吳海很清楚，如果加入這場經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店之間的競爭，自己毫無勝算。

但吳海也有兩個優(yōu)勢：一方面，他了解消費者心理；另一方面，他善于創(chuàng)新。因為經(jīng)常跟訂房客戶打交道，吳海發(fā)現(xiàn)隨著國內(nèi)城市居民收入不斷增加，有一些需求正在改變：人們一開始是不想住招待所，然后開始愿意為一些特別的享受付費，“經(jīng)濟(jì)型酒店就是過去的招待所”。他的想法是將自己的酒店做得跟經(jīng)濟(jì)型酒店和五星級酒店都不一樣—只有顯著差異化，才是得分的唯一方式。

當(dāng)時，所有的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都標(biāo)榜自己為客人提供了“家的感覺”。吳海不同意，他覺得肯定還有一批人的需求不是這樣的。“人都希望自己與眾不同。有些人出門是要尋找另外一種感受、生活方式，我要滿足的是這批人。”他把目標(biāo)人群定位為白領(lǐng)、私營業(yè)主、創(chuàng)業(yè)者—講品位、對美敏感，既愿意嘗試新東西又比較實際的人。

通過設(shè)計產(chǎn)生個性和差異化，這是吳海從一開始就選定的方向。“就像手機，如果僅僅只是為了打電話，那為什么要挖空心思設(shè)計得那么好看？”

為了讓設(shè)計達(dá)到要求，吳海請來了廖惠美—這位美籍華裔女設(shè)計師畢業(yè)于加州大學(xué)伯克利分校，也擁有中國工作經(jīng)驗。吳海和廖惠美對裝修酒店都沒有經(jīng)驗，他給廖惠美提的設(shè)計要求是：風(fēng)格新穎但不要太突兀，以強調(diào)居住舒適度為主，盡量以經(jīng)濟(jì)的方式去做。第一次裝修下來，單個房間的成本高達(dá)9萬元，是經(jīng)濟(jì)型酒店單個房間成本的兩倍還多—桔子酒店在房間里配置了液晶電視跟無線上網(wǎng)，走廊的燈光可以自動調(diào)節(jié)，大堂里擺著只有五星級酒店才有的上萬元的貴妃椅。吳海也被賬單“嚇了一跳”，這使得他后來始終強調(diào)要在設(shè)計創(chuàng)新和控制成本之間找平衡，這是后話了。

當(dāng)時，面對桔子酒店和一些試圖制造差異化的競爭對手，如家的CEO孫堅強調(diào)說：“現(xiàn)在市場上出現(xiàn)的某些‘差異化’是不必要和增加成本的，這一點對經(jīng)濟(jì)型酒店尤其致命，當(dāng)下這個領(lǐng)域最重要的競爭法則是盡可能穩(wěn)健地跑馬圈地”。

這番話既能說明經(jīng)濟(jì)型酒店管理者和吳海的性格差異，也有一部分說中了桔子酒店可能面臨的問題。桔子酒店在設(shè)計上做出了差異化，但在一開始，它與經(jīng)濟(jì)型酒店的差別還不夠大。而且，為了吸引第一批顧客，它的每間房大概只比經(jīng)濟(jì)型酒店貴50元左右。對此，吳海也很焦慮，“當(dāng)時我根本不知道（這事）能不能做成，風(fēng)險很大。”

不過，桔子酒店的銷售讓吳海暫時松了一口氣。在這方面，他經(jīng)驗豐富，也重視各種渠道的作用。到2007年8月，北京三家桔子酒店的入住率一度達(dá)到90%，房間平均價格也從230元左右上漲至270元左右。更多的設(shè)計元素不斷地出現(xiàn)在新開的酒店中，像全玻璃外墻的浴室、榻榻米式房間、高達(dá)十米的大空間大堂。在吳海看來，這些設(shè)計雖然造價不菲，但都在加大桔子酒店與其他產(chǎn)品之間的差異化，并且能夠成為人們聊天時的談資—即一個產(chǎn)品被人推薦的理由。

但是，隨之而來的新問題困擾著吳海。他總是在各處看到類似“桔子酒店是我住過的最好的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”的留言，他需要不斷對媒體和用戶解釋，桔子酒店不是經(jīng)濟(jì)型酒店。他根本不愿意別人拿桔子酒店來和經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店對比，因為兩者的思路迥然不同，“大家為什么不拿我們和星級酒店對比呢”？

一個非常現(xiàn)實的問題是，如果無法提升品牌在消費者心中的地位，桔子酒店很難讓消費者為更高的價格買單。

于是，“豪華版”桔子酒店的想法應(yīng)運而生，這就對酒店選址和設(shè)計的要求也更高了。2007年底，吳海以比普通桔子酒店物業(yè)高出40%的價格拿下了杭州西湖附近的一座舊樓，做成高端品牌“桔子水晶酒店”，并于2008年9月正式營業(yè)。有別于其他競爭者的更加前衛(wèi)的設(shè)計出現(xiàn)了—超過15米高的全玻璃大堂，直通客房的觀光電梯，掛滿波普風(fēng)格瑪麗蓮·夢露頭像的墻壁，還有房間里的科勒潔具、42寸LG液晶彩電、支持iPhone和iPod的客房音響系統(tǒng)等跟五星級酒店一致的硬件。

在吳海看來，這些元素既滿足了顧客對舒適的要求，又不只是給他一間普通的五星級酒店客房，“他的品位徹底體現(xiàn)出來了”。

在設(shè)計和房間設(shè)施上投下巨額資金后，吳海開始為他的產(chǎn)品做減法。從一開始，桔子水晶就不自營餐廳，只專注客房服務(wù)。一個桔子水晶酒店的平均員工數(shù)量只有40多人，如果自營餐廳，一方面自己做餐飲不專業(yè)，可能賠錢，另一方面還會大大增加人工成本和管理難度。因此，桔子水晶將餐廳外包，每月收取租金。在桔子水晶，用戶也見不到傳統(tǒng)五星級酒店中的“標(biāo)配”：會議廳、餐廳、健身房、游泳池。因此，在客房設(shè)施與五星級酒店一致，房間數(shù)量遠(yuǎn)少于五星級酒店的情況下，吳海敢將定價拉低300元—這是一個極有殺傷力的價格。

為了細(xì)分產(chǎn)品，吳海后來還做出了桔子酒店精選—它的客房設(shè)施接近桔子水晶酒店，但沒有浴缸，房間面積小，裝修使用的進(jìn)口材料也少，價格則介于桔子酒店和桔子水晶酒店之間。

2008年前后中國的酒店市場是兩極化的：經(jīng)濟(jì)型酒店在一頭，國外豪華酒店是另一頭，中間沒有特別具有設(shè)計師色彩和個性的品牌。這下，“桔子”算是找到了自己的定位。

桔子水晶和桔子酒店精選最終都經(jīng)受住了2008年金融危機的考驗，這從側(cè)面證明了吳海之前所說，“人的需求在發(fā)生急劇變化”是對的。

“其實，現(xiàn)在人們的生活方式都有點超出我的理解了，”44歲的吳海說，“杭州是旅游城市，桔子水晶周末滿房我能理解，但在北京周末桔子水晶也滿房，沒道理啊。”他發(fā)現(xiàn)，不少來桔子水晶過周末的都是本地人，夫妻與情侶居多。他的常客里還包括了不少影視明星和藝術(shù)家。

“我有時候周末去北京的店里看看，停車場里大部分車牌都是本地的，寶馬根本不算好車，我們可以跟任何一家五星級酒店比車。”

平衡點

2010年，吳海找來了長期在紐約工作的陳正斌擔(dān)任設(shè)計總監(jiān)，廖惠美則擔(dān)任總設(shè)計師。陳正斌是建筑師出身，擅長舊樓改造，經(jīng)手過歌劇院、寫字樓、醫(yī)院和賭場的內(nèi)部改造工程。

位于北京的桔子水晶安貞店是陳正斌的處女作，他按設(shè)計美術(shù)館的思路，將大廳設(shè)計為純白色和純黑色混合的后現(xiàn)代風(fēng)格。這一風(fēng)格固然前衛(wèi)新穎，但是不大合中國人的胃口，2011年秋天試營業(yè)期間，總有人半信半疑地問前臺：“這酒店完工了嗎？”

將已經(jīng)完成的設(shè)計和裝修推倒重來肯定是不現(xiàn)實的，吳海提議將一臺巨大的、由金屬零件拼成的變形金剛模型放在大堂里，擺出雙手托住天花板的造型。這樣一來，顧客的視覺焦點很自然就被變形金剛吸引過去了，不用再去瞎琢磨大堂的后現(xiàn)代風(fēng)格。回顧這件事，吳海后來說了一句意味深長的話：“要為生意而藝術(shù)。”

吳海的性格其實有點兩極化：他是個每時每刻都有新點子冒出來的人，但卻又很戀舊，據(jù)說一個諾基亞5630手機用了6年。他講義氣，希望跟著自己的兄弟和同事們都能衣食無憂，但酒店行業(yè)的工資水平普遍不高，他自己也說，“到今天確實很后悔做了酒店，很多同事家里都很窮，雖然我想讓她們過得更好些，可是這個市場嚴(yán)酷的競爭讓我不得不以企業(yè)生存和競爭力作為第一目標(biāo)，待遇上只能保證同業(yè)中的中上水平和自己的溫飽”。他是個感情豐富的人，面對這種情況總是很糾結(jié)，“我能做的只有助學(xué)金這些小事情。我對不起你們，我真希望我能夠為你們多做點什么”。

這種性格需要在創(chuàng)新、講感情與理性管理中找到平衡。對此，吳海的結(jié)論是：“追求極致完美當(dāng)然重要，但是做企業(yè)，你要考慮追求完美付出的代價會不會讓企業(yè)死掉。”

吳海本人雖然有感情沖動的一面，但絕非冒進(jìn)之人，并且總能從自己經(jīng)歷的事情里學(xué)到點什么——這一點非常重要，否則“桔子”早死了。據(jù)說，開始創(chuàng)業(yè)時，他選址的酒店位于北京皂君廟的一個胡同。按照他的構(gòu)想，只要設(shè)計精美、客房舒適獨特，就能通過口碑營銷帶來客源。但事實上，多數(shù)顧客因為位置偏僻而放棄入住。這次選址經(jīng)歷對吳海來說是一次很大的教訓(xùn)。現(xiàn)在，他的觀點已經(jīng)很主流了：“一個酒店選址出錯就完了。”

從后來“桔子”的設(shè)計和創(chuàng)新節(jié)奏中也能看出他的謹(jǐn)慎。“桔子”系列酒店中廣受歡迎的榻榻米式房間最早是作為少量的特色房型以及吸引顧客的“噱頭”出現(xiàn)的，經(jīng)過一年以上的試驗后，設(shè)計師團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)這種房型大受歡迎，便在新開的酒店中作為主流房型推出了30到50間。同時，他們在新開的酒店中又推出不到10間的另一種特色房型作為試驗項目，根據(jù)反饋情況在一年后新開的酒店中推廣。“桔子”的設(shè)計師團(tuán)隊一般會同時進(jìn)行三家新酒店的設(shè)計，他們會將在其他酒店被驗證了的局部創(chuàng)新分別用在新酒店的不同地方。

吳海還有一個極為顯著的特點是懂得抓大放小。他曾經(jīng)讓一個酒店延遲開業(yè)返工重做隔音，因為隔音決定了一個酒店的檔次，不隔音的房間會直接影響顧客的體驗。但在其他地方，他能容忍“桔子”系列中出現(xiàn)一些小的不完美，下次再做的時候吸取教訓(xùn)就好了。“比方說墻壁稍微歪了，如果返工一個月，這個錢誰出？用戶看不到的或者看到了也不會在意的地方，我會先放一放。”

再比如，在設(shè)計和舒適度上，吳海盡可能地 希望“桔子”與眾不同，但在酒店服務(wù)上，他對員工的要求卻很實際：只要不要讓服務(wù)成為“桔子”的短板就行。

在服務(wù)業(yè)，不少企業(yè)很推崇海底撈火鍋店，管理界津津樂道海底撈的服務(wù)與培訓(xùn)體系。據(jù)說有位女顧客在吃飯時隨口說了句想吃涼糕，聽到的海底撈的員工會特意去外面給那位女士買回來。但吳海自己并不喜歡這種過分熱情的服務(wù)。他是一個徹頭徹尾的自由主義者，強調(diào)審美和尊重私人空間—這樣的人不太可能強迫員工做自己不喜歡的事情。吳海比較重視的是英語。因為桔子酒店的外籍住客多，為了不讓語言成為影響服務(wù)的障礙，吳海請人對員工進(jìn)行英語培訓(xùn)，并且根據(jù)他們的英語水平設(shè)計了薪酬，將前臺崗位分為了五級待遇。

創(chuàng)業(yè)早期，為了讓一線員工在工作中有足夠的執(zhí)行力，吳海使用的是看似古老的“流動紅旗評比”，正向激發(fā)員工的自豪感—得不到流動紅旗的團(tuán)隊會感到很沒面子。

桔子酒店發(fā)展到2008年，遇上了金融危機，當(dāng)時整個酒店行業(yè)入住率都在狂跌不已，桔子酒店也面臨客源變少和資金鏈斷裂的問題。吳海既沒有裁員也沒有給一線員工減薪，他的想法是：如果真的會死，裁員或減薪省下的錢至多讓桔子酒店晚死兩個月而已，而失業(yè)對員工個人和家庭的打擊是全方位的。

為了帶領(lǐng)近800名員工挨過金融危機，他想盡了一切辦法。吳海自認(rèn)為是那種“開口求人幫忙總覺得比殺了自己還難”的人，但那一次，他顧不了太多，親自在愛卡寶馬論壇和在籬笆網(wǎng)發(fā)帖，宣傳北京、杭州等地的桔子水晶和桔子酒店。

在論壇上，吳海寫道：“經(jīng)濟(jì)危機，兄弟不行了，你們來幫個忙，住下桔子酒店吧。”

不知道是這一招真的管用了還是產(chǎn)品的定位沒有出錯，2008年末、2009年初，北京的桔子酒店院子里經(jīng)常停滿了寶馬，很多住客都是在論壇里看到消息或版友體驗的帖子后過來的。

吳海后來還在自己的一篇博客里專門感謝這些常客：“金融危機時，你們讓開業(yè)的杭州桔子水晶和南京的桔子酒店有了基本的收入，讓我們的員工最難的時候有口飯吃，多謝了。”

“桔子”的壓力

中國一向不是創(chuàng)新大國，而是模仿大國。《中國好聲音》走紅，市場上一下子就出現(xiàn)和即將出現(xiàn)不下10檔音樂選秀節(jié)目，搞得廣電總局不得不出臺調(diào)控規(guī)則，減少這種節(jié)目的出現(xiàn)。有眾多的模仿者，“桔子”的創(chuàng)新優(yōu)勢究竟能夠延續(xù)多久？

吳海認(rèn)為抄襲者只能模仿“桔子”的皮毛，而它背后的邏輯是無法復(fù)制的，這一優(yōu)勢就是他自己。吳海是個興趣龐雜的人，他看大量設(shè)計雜志，也讀《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》，但這都不是“桔子”的優(yōu)勢所在。“我懂顧客的喜好和心理，”他說，“這不是學(xué)來的，也不是做市場調(diào)查得來的。”

“我就是懂。”

好的產(chǎn)品設(shè)計者都有一種能將自己作為典型用戶來考慮問題的天賦。例如吳海對“桔子”顧客的研究，他更重視女性體驗，“女人比較感性，也懂得欣賞和注意一些細(xì)節(jié)上的東西”，在情侶或夫妻住宿時，選擇酒店的往往是女人。基于這一點，桔子水晶的布局基本上是以女性視角設(shè)計的，比如開門音樂，桔子水晶選擇的就是女性喜歡的音樂。

在陳正斌看來，“喜歡瞎想”其實才是吳海的過人之處。“桔子”一直有公司級的“創(chuàng)新委員會”，成員包括吳海和來自不同部門的員工。委員會成員每周進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，討論工程、服務(wù)以及IT系統(tǒng)上的創(chuàng)新，但吳海的作用還是不可替代的。

吳海曾經(jīng)召集設(shè)計師團(tuán)隊和廠家代表，聽他講一套客房智能系統(tǒng)的構(gòu)思：客人可以用自己的手機打開房門，甚至自己不在現(xiàn)場時幫愛人開門；不用房卡而是用手機取電、開燈；房間里有感應(yīng)裝置，判斷屋內(nèi)人的感覺、心情，調(diào)節(jié)屋內(nèi)燈光顏色和散發(fā)合適的氣味—這是典型的吳式暢想。

“我們當(dāng)時都覺得這個方案夠高科技，夠好玩，” 陳正斌回憶說，沒想到最后吳海話鋒一轉(zhuǎn)，告訴大家，“安裝這個系統(tǒng)對酒店的最大好處是節(jié)能”。

認(rèn)為這個方案夠好玩，是設(shè)計總監(jiān)的思維，既能看到創(chuàng)新的有趣，又能考慮到它對長期經(jīng)營成本的影響，則是CEO或者創(chuàng)始人的思路。

和凱雷的對賭，其實是吳海押上了全部期權(quán)來證明自己的思路正確—凱雷的巨額資金將給“桔子”帶來前所未有的擴(kuò)張活力。在過去7年中，吳海總共開出30家“桔子”，而到2013年年底，“桔子酒店精選和桔子水晶這兩種酒店一共將增加10家，其中大部分是桔子水晶。明年一年增開的酒店只會比今年多”。

“以后，從價格和定位上更難與經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店拉開距離的桔子酒店會慢慢消失，到期的物業(yè)如果房租不合適，我們就不續(xù)租了，有的桔子酒店可以升級成桔子酒店精選。”

他的擴(kuò)張思路也在發(fā)生變化。2009年之前，吳海希望“桔子”能借鑒星巴克在中國的策略，先在北京和上海等主要城市建立品牌形象，然后靠來自其他城市的顧客之口將這個品牌介紹給家人朋友—這樣就為“桔子”進(jìn)入次一級城市鋪平了道路。現(xiàn)在，有了資金注入，“只要一個城市有萬豪那樣的每間房賣800元的高端酒店，我就敢去（在旁邊開店）”。

事實上，擴(kuò)張加快，會為“桔子”帶來很多不確定性。如家快捷酒店CEO孫堅所描述的“一個小錯誤不斷被復(fù)制”的可能性將會出現(xiàn)，吳海會發(fā)現(xiàn)自己將面對很多新問題。

擴(kuò)張加快，“桔子”必須準(zhǔn)備嘗試管理輸出—接下來新開的酒店里除去直營店之外，可能有的店會由業(yè)主投資，“桔子”負(fù)責(zé)設(shè)計、外派管理人員并且控制財務(wù)。這樣一來，不可控的因素也越來越多了。“從設(shè)計和施工上看，運氣好，找到一個懂你的施工單位就會很順利，碰到不懂你的單位，你就很痛苦。”陳正斌打趣說，自從來到中國，他相當(dāng)于重新學(xué)了一遍建筑學(xué)和材料學(xué)。從他的角度看，不確定的因素包括了業(yè)主對設(shè)計酒店成本的接受程度—為此，設(shè)計團(tuán)隊或許要同時準(zhǔn)備三套方案提供給業(yè)主選擇。從吳海的角度看，他還要操心“桔子”的日常運營與維護(hù)不能在質(zhì)量上發(fā)生太大偏差。

擴(kuò)張為“桔子”帶來的另外一個挑戰(zhàn)是如何保持創(chuàng)新。“我們的設(shè)計時間基本上只有1個月，我們項目也不小，從5000平到1萬平都有，每個物業(yè)都不一樣，老樓改造比新建復(fù)雜得多。尋找每家店的特點，也就是靈魂，是最難的。”陳正斌說，“客房可以標(biāo)準(zhǔn)化，但公共區(qū)域沒法標(biāo)準(zhǔn)化，公共區(qū)域恰恰是體現(xiàn)設(shè)計感的地方。”但他也承認(rèn)，每一次絞盡腦汁構(gòu)思不同的設(shè)計方案是他留在這里工作的最大樂趣。

“桔子”目前亟待吳海去解決的問題還包括：如何在產(chǎn)品上明確區(qū)分桔子酒店精選和桔子水晶？如何才能讓住桔子水晶的人覺得多花200元是值得的？陳正斌說：“他（吳海）覺得在桔子酒店精選里加臺冰箱或音響根本花不了多少錢。目前，除了沒有浴缸以及和桔子水晶用的木飾面不一樣以外，這兩種酒店的其他設(shè)施基本類似。”

吳海或者還要面臨自己個人身份的轉(zhuǎn)變，這也是一次突破。凱雷的投資讓他又一次由創(chuàng)始人變成了職業(yè)經(jīng)理人。在公布融資結(jié)果兩天后的夜里，吳海在一篇微博里感謝了“桔子”的天使投資人和后面進(jìn)來的機構(gòu)投資人。“我會對得起你們的每一分錢”，他寫道，“做人要講良心，我將在公平的基礎(chǔ)上盡全力維護(hù)投資人利益，這輪投資之后我也將有更多的時間扮演一個職業(yè)經(jīng)理人的角色。”

但他始終是個理想主義者，希望“跟著我的小兄弟們能脫貧”，而對“桔子”，他說：“如果公司能上市，帶上那個客房大姐，讓她一起去敲鐘。”